117092

Etapy procesu kontroli.

Definicja Mocklera dzieli kontrolę na czteiy etapy (zob. rysunek). Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne. Organizacja może postawić sobie za cel „przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów.

Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działalności. Bezpieczny poziom stężeń gazu w zakładzie produkcyjnym należy mierzyć w sposób ciągły, natomiast analizę postępu w realizacji długofalowych celów rozwoju naczelne kierownictwo może prowadzić raz czy dwa razy w roku. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności.

Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że „wszystko znajduje się pod kontrolą"; jak wskazuje rysunek, nie musi on czynnie interweniować w operacje organizacji.

Końcowym etapem jest podjęcie działań kotygujących: następuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji. Także takie czynniki, jak nieobecność w pracy, fluktuacja pracowników, efektywność zespołu sprzedawców, rozwój nowych wyrobów, be z piecze fis two pracy, wydajność pracy robotników, stosunki zewnętrzne, udział w rynku czy jakość produkcji — mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji — muszą być kontrolowane. Na przykład jakość produkcji zazwyczaj sprawdza się za pomocą statystycznych metod kontroli jakości, okresowych badań i testowania wyrobów.