53171

odtwarzał tę firmę przy mojej obecnej wiedzy i obecnym stanie techniki, to jak by dziś wyglądała?". Innymi słowy, menedżer powinien sobie wyobrazić, że zaczyna od „czystej kartki papieru" (Th.A. Stewart). Menadżerowie zachęcani są do przemyślenia samej istoty procesów funkcjonowania organizacji i do zastąpienia tych procesów, które staja się przeszkodą na drodze do sprawności organizacyjnej, nowymi.

Zauważono w organizacji występowanie skłonności popadania w stagnację, kiedy jej członkowie - w tym kierownicy - koncentrują się na swoim najbliższym sąsiedztwie: swojej pracy lub swoim dziale, zamiast na szerszych układach wzajemnych stosunków, w których pracują i wywierają wpływ na życie innych. Reengineering wiąże się zatem z definiowaniem procesów od nowa jako układów wzajemnych stosunków, wiążących członków organizacji z osobami spoza niej.

Reengineering staje się koniecznością, kiedy mimo poprawnego określenia i poprawnego wykonywania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji i niezadowalający z punktu widzenia klientów i innych osób.

Według Hammera: Reengineering oznacza radykalne przemyślenie i przeprojektowanie procesów, za pośrednictwem których stwarzamy wartość (dla klientów) i wykonujemy pracę. Wymienia szybkość, jakość obsługi i koszty ogólne jako ważne elementy konkurencyjności, którymi można się zajmować w ramach reengineeringu.

Cechą naprawdę skutecznej firmy jest skłonność do odrzucenia tego, co było efektywne w przeszłości. Nie ma żadnej trwałej recepty na zwycięstwo.

Z reengineeringu wynika, że organizacje zmieniają układy wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe jak maszyny czy budynki. Zmieniane na lepsze są procesy, za pomocą których świadczy się usługi na rzecz klientów.