Modele i zasady zarządzania procesami zmian.

Zarządzanie zmianami stanowi przedmiot zainteresowania teoretyków zarządzania, menedżerów oraz ekspertów i konsultantów od zarządzania. W związku z tym można je rozpatrywać z dwóch punktów widzenia, a mianowicie:

• teoretycznego,

• praktycznego.

Zarządzanie zmianami w ujęciu teoretycznym jest nauką. Nie ma charakteru zdefiniowane dyscypliny naukowej. Jest uprawiane w ramach nauki o zarządzaniu, stanowiąc jej subdyscyplinę. Koncepcje zmian i podejścia do zmian przenikają właściwie każdy aspekt zachowania organizacji i analizy organizacyjnej. Zachowanie organizacyjne kładzie nacisk na umiejętności interpersonalne, szkolenie, rozwój organizacyjny i efektywną komunikację. Z kolei analiza organizacyjna koncentruje się na takich procesach, jak strategiczne podejmowanie decyzji, korzystanie z władzy, rola struktury organizacyjnej jako czynnika symulującego lub hamującego proces zmian.

Zmiany w organizacji i zarządzanie zmianami traktowane są w nauce o zarządzaniu w sposób wielopłaszczyznowy. Przedmiot ten obejmuje problemy projektowania i rozwoju organizacji, ekonomiczne, psychologiczne, socjologiczne itd. W związku z tym w zarządzaniu zmianami wykorzystuje się dorobek wielu dyscyplin nauki. Można więc uznać, że przedmiot ma charakter interdyscyplinarny.

Zarządzanie zmianami uznaje się dziś za jedną z kluczowych umiejętności przedsiębiorstw jako organizacji ich kadry kierowniczej.

Skoncentrowanie się na kluczowych umiejętnościach, a więc na tym, co przedsiębiorstwo robi najlepiej w zakresie produktu, jest istotne z punktu widzenia jego pozycji na rynku i wizerunku wśród jego uczestników. Ale jednocześnie przedsiębiorstwa zaczynają przywiązywać coraz większą wagę do umiejętności zarządzania zmianami. Umiejętności te mogą być rozwijane przez

tworzenie wydajnie pracujących zespołów, zachęcanie do przekazywania odpowiedzialności,

tworzenie warunków do innowacji i ciągłego uczenia się, dostęp do informacji o zamierzeniach przedsiębiorstwa oraz jego wynikach.

Zarządzanie zmianami uważa się także za jedną z najważniejszych ról współczesnego menedżera, swoisty wyróżnik jego działań.

Przeprowadzenia zmian wymaga od kadry menedżerskiej tworzenia nowej syntezy ludzi, zasobów, pomysłów, okazji i wymagań itd. Dlatego kierownik potrzebuje umiejętności podobnych do dyrygenta orkiestry. Istotne znaczenie mają wizja i zdolności twórcze. Ale jednocześnie potrzebne są umiejętności tworzenia systematycznych planów dotyczących rozmieszczenia zasobów, wsparcia i szkolenia personelu. Trzeba budować poparcie dla zmiany usuwać przeszkody na ich drodze. Ludzie potrzebują pomocy, aby radzić sobie ze stresem i niepewnością zmian. Należy burzyć ciągłość, zerwać z przeszłością, aby wprowadzić nowe rozwiązania, ale zarazem zapewniać stabilność i oparcie dla wdrożenia zmian. W procesie zmiany występują często konflikty; stąd ważną umiejętnością menedżera jest zdolność ich rozwiązywania.

Wymienione umiejętności są ważne w praktyce menedżerskiej i ich znaczenie będzie nadal wzrastało. Jest to związane z dokonującą się ewolucją roli menedżera. Generalnie polega ona na przechodzeniu od tradycyjnego wypełniania funkcji kierowniczych do przywództwa. Przywódcza rola eksponuje przewodzenie zmianom, projektowanie rozwiązań, zachęcanie innych, mobilizowanie i własny przykład oraz ocenę procesu zmian i korygowanie przebiegu tego procesu.

S.R. Covey wymienia trzy podstawowe role przywódcy. Są nimi:

• Wytyczanie kierunku - tworzenie wizji, misji i strategii. Kierunek w postaci wizji i strategii przyszłości daje poczucie sensu działaniom organizacji, łączy system wartości i wizję z potrzebami klientów i innych podmiotów zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa.

• Harmonizowanie - zapewnienie zespolenia pomiędzy pracownikami, wizją (misją i strategią), strukturą i systemami. Zespolenie jest warunkiem zaspokojenia oczekiwań klientów i innych podmiotów.

• Upodmiotowienie - uwolnienie talentu, pomysłowości i inicjatywy pracowników dla wprowadzenia wizji w życie.

Wymienione role charakteryzują podstawowe zadania menedżerów w procesie zmian. Znaczenie tych zadań ustawicznie wzrasta ze względu na konieczność ciągłego doskonalenia przedsiębiorstw.

Oprócz samych ról przywództwa, istotne jest wypracowanie osobistego podejścia do przywództwa opartego na otwartości, prawości i szczerości. Osobista efektywność z kolei podkreśla potrzebę zintegrowanie wszystkich trzech wymiarów i doskonalenie zawartych w nich umiejętności.

Doskonalenie potencjału przywódców musi uwzględniać też potrzebę przekształcenia przywódców w światowych przywódców, którzy potrafią poruszać się w gospodarce globalnej, pokonywać różnice pomiędzy organizacjami, dziedzinami, funkcjami i kulturami.

Zmiana nie następuje w jednym momencie, nie jest przecież zdarzeniem jednorazowym, lecz jest procesem. Zależnie od rodzaju zmiany, proces ten jest bardziej lub mniej złożony. W każdym razie nie ma on charakteru liniowego, jest mało uporządkowany, mogą w nim występować powroty do punktów wcześniejszych, a jego granice czasowe są nieostre, zwłaszcza zaś moment zakończenia. W tym samym czasie w organizacji może zachodzić wiele zmian, przy czym każda z nich ma inny czas trwania, a jedna zmiana pociąga za sobą dalsze przekształcenia. Wszystko to powoduje, że procesy wprowadzanie różnych zmian wzajemnie przenikają się i nakładają się na siebie. Dlatego proces zmian jest trudny do przeprowadzenia.

Aby zmiana była skuteczna niezbędne jest zrozumienie natury procesu zmiany przez jego uczestników oraz wypracowanie przemyślanego i systematycznego sposobu postępowania,

Sposoby postępowanie w procesie zmian opierają się na trzech podstawowych modelach, którymi są:

• model badań czynnych,

• model trzyetapowy,

• wielofazowy model zmiany zaplanowanej.

Powyższe modele mogą być wykorzystane w przeprowadzeniu zmian. Projekt zmian opracowany z uwzględnieniem tych modeli będzie sprzyjał osiągnięciu pozytywnych rezultatów wdrażania. Przy czym model badań czynnych jest przydatny zwłaszcza we wprowadzeniu zmian stopniowych, o mniejszym zasięgu. Model trójelementowy odnosi się do jednostek, grup i

organizacji. Model wielofazowy zmiany zaplanowanej może stanowić użyteczne narzędzie do przygotowania i realizacji gruntownej (radykalnej) zmiany.

Jednym z czynników, warunkujących powodzenie zmiany, jest skuteczne zarządzanie procesem jej przygotowania i wprowadzenia w życie. Przez zarządzanie procesem zmiany rozumie się zespół logicznie ze sobą powiązanych czynności ukierunkowanych na realizację założonych celów. Proces ten ma szczególne znaczenie w odniesieniu do zmian o dużym zakresie i głębokości, obejmujących całe przedsiębiorstwo lub jego ważne obszary.

Takie zmiany muszą być przygotowane i realizowane etapowo. Zapewnia to spójność, kompleksowość i koordynację działań w czasie.

Dla sprawnego zarządzania procesem zmiany niezbędne jest zatem uporządkowanie tego procesu i określenie jego struktury.

Komunikacja w procesie zmian nie ogranicza się do etapu zamierzeń wyrażonych w wizji, ale odnosi się do całego procesu. Na wszystkich etapach procesu zmian potrzebna jest stała i regularna komunikacja. O dużej intensywności, przy użyciu wszelkich dostępnych form, sposobów i kanałów informacyjnych. W tym zakresie nie grozi nadmiar, lecz raczej niedostatek.

Komunikacja w procesie zmian stanowi kluczowe ogniwo procesu. Uważa się ją za czynnik decydujący o powodzeniu zmian. Z tego powody system komunikacji powinien być odpowiednio przemyślany i zaplanowany z dużym wyprzedzeniem, jako część składowa procesu zarządzania zmianą. Taki system stanowi wspólny język pozwalający rozmawiać na temat zmian,

Efektywny system informacji w procesie zmian wymaga jednoczesnego działania od góry, do dołu i wszerz oraz wykorzystania różnych sposobów. Z góry powinien być wytyczony ogólny kierunek organizacji, ale szczegółowe rozwiązania powinny powstawać na dole we współpracy rozmaitych osób. Do komunikowania można wykorzystać oficjalne kanały informacyjne, organizować prezentacje, prowadzić dyskusje w grupach i indywidualne rozmowy z adresatami

zmian. Cały proces komunikacji powinien cechować się otwartością i uczciwością. Sprzyja to identyfikacji ludzi ze zmianą i traktowania jej jako własnej, a nie narzuconej i tym samym przyjmowania odpowiedzialności za zmianę.

Warto przytoczyć kilka zaleceń sformułowanych przez menedżerów na podstawie doświadczeń:

• przekazać każdemu pracownikowi opis wizji i misji firmy,

• prowadzić komunikację na spotkaniach w małych grupach i indywidualnie,

• uwzględnić kwestie kulturowe,

• prowadzić audyt komunikacyjny, mający na celu oceną efektywności komunikacji,

• wskazywać ludziom, że zmiany są możliwe i pokazywać nawet drobne osiągnięcia,

• często rozmawiać na temat mian, opracować „słowniczek zmian” i stosować go,

• rozszerzyć proces komunikacji na partnerów zewnętrznych, a zwłaszcza dostawców i klientów,

• kontrolować plotki.

Proces zmiany rozpoczyna się zasadniczo w chwili, w której pojawia się świadomość potrzeby zmiany. Analiza tej sytuacji oraz czynników, które ją spowodowały, prowadzi do określenia cech charakterystycznych działań oraz wskazania kierunku, w jakim powinny one iść. Można wtedy określić i ocenić możliwe scenariusze działań, a następnie dokonać wyboru najlepszego z nich.

Najbardziej znane modele zmian opracowali Lewin(1951) i Beckhard (1969). Ważny przyczynek do rozumienia mechanizmów zmian zawdzięczmy Thurleyowi (1979), Quinnowi (1980), Nadkerowi (1980) oraz Berrowi, Eisenstatowi i Spectorowi(1990).

Model Lewina

Do podstawowych mechanizmów zarządzania zmianą należą:

• rozmrożenie - zmiana obecnego stanu równowagi wspierającej istniejące zachowania i postawy. Proces ten musi uwzględnić nieodłączne, właściwe dla zmiany zagrożenia, jakie stwarza ona dla ludzi, oraz potrzebę motywowania osób nią objętych w celu uzyskania naturalnego stanu równowagi poprzez akceptację zmiany

• zmiana - rozwinięcie nowych reakcji w odpowiedzi na nowe informacje,

• zamrożenie - stabilizacja zmiany przez wprowadzenie nowych sposobów reakcji do osobowości osób, których zmiana dotyczy.

Lewin proponuje również metodologię analizowania zmiany, którą określa jako „analizę sił pola” Obejmuje ona:

• analizę sił hamujących lub napędzających, które będą miały wpływ na przejście do stanu przyszłego; siły hamujące to także reakcje osób postrzegających zmianę jako coś zbędnego lub jako zagrożenie,

• ustalenie, które z sił hamujących lub napędzających mają decydujące znaczenie,

• podjęcie działań zmierzających do wzmocnienia najważniejszych sił napędzających, a osłabienie najważniejszych sił hamujących

Model Beckharda

• ustalenie celów i określenie przyszłego stanu lub warunków organizacyjnych, jaki mają się pojawić po zmianie,

• diagnozę stanu obecnego w odniesieniu do tych celów,

• określenie działań stanu przejściowego oraz zaangażowania, niezbędnych do uzyskania stanu przyszłego,

• tworzenie strategii i planów działania w celu zarządzania tym stanem przejściowym, z uwzględnieniem analizy czynników, które mogą mieć wpływ na wprowadzanie zmian.

Model Thurleya

• metoda dyrektywna- narzucenie zmiany w sytuacjach kryzysowych lub wtedy, gdy inne metody zawiodły. Robi się to bez konsultacji z kimkolwiek, wykorzystując władzę menadżerską

• metoda negocjowana- metoda, która uznaje, że władzę sprawują wspólnie pracodawca i pracownicy, a wprowadzenie zamian wymaga wcześniejszej negocjacji , kompromisu i uzgodnień

• metoda „serc i umysłów”- pozyskanie pełnego zaangażowania pracowników odnośnie do zmiany postaw, wartości i opinii wszystkich pracowników. Ta metoda zmierza do zaangażowania oraz wspólnej wizji, niekoniecznie jednak zakłada uczestnictwo.

• metoda analityczna- metoda procesu zmiany, korzystająca z opisanych wyżej modeli zmiany. zakłada ona przechodzenie kolejno od analizy i diagnozy sytuacji, poprzez ustalenie celów, projekt procesu zmiany, ocenę wyników, aż do wyznaczenia celów następnego etapu procesu zmiany. Jest to metoda racjonalna i logiczna , preferowana przez konsultantów. Zmiana jednak bardzo rzadko występuje bezproblemowo. Emocje, polityka władzy oraz nacisk zewnętrzne powoduje, że metoda racjonalna, choć może być dobrym punktem wyjścia, jest trudna do utrzymania.

• metoda oparta na działaniu- bazuje na założeniu, że zachowanie menadżerów w praktyce rzadko przypomina analityczny model teoretyczny. W zarządzaniu zmianą często pojawia się zatem metoda „gotowy, cel, pal”. Punktem wyjścia dla tej typowej metody jest powszechnie podzielone przekonanie, że istnieje jakiś problem, choć może on nie być dobrze rozpoznany. Określenie możliwych rozwiązań, często z wykorzystaniem metody prób i błędów, prowadzi do wyjaśnienia natury problemu oraz wspólnego zrozumienia najlepszego możliwego rozwiązania czy choćby ogólnej struktury, w obrębie której może to rozwiązanie odnaleźć.

Model Quinna

metoda zmiany strategicznej to proces umiejętności łączenia „analizy formalnej, techniki behawioralnej oraz polityki siły, tworzących spójny, stopniowy ruch w kierunku celów, które zostały wstępnie naszkicowane, ale które ulegają stałemu ulepszeniu i przekształceniu w miarę pojawienia się nowych informacji. Metodologię integrowania ich można najlepiej opisać jako „logiczne przyrastanie”

• stopniowe tworzenie świadomości potrzebnej zmiany i oddania jej,

• rozszerzenie wparcia politycznego,

• zarządzanie koalicjami

• przyznanie władzy najlepszym

Model Nedlara

1. motywować, aby osiągnąć zmianę w zachowaniu poszczególnych pracowników

2. kierować okresem przejściowym przez wprowadzanie rozwiązań mających zapewnić pracowników, że wszystko jest pod kontrolą, oraz przez tworzenie i przekazywanie jasnej wizji przyszłości,

3. kształtować polityczna dynamikę zmiany, tak by tworzyły się ośrodkowi władzy wspierajce zmianę, a nie- blokując ją,

4. zadbać o stabilność struktur i procesów, aby stanowiły silny punkt oparcia dla pracowników. zarówno organizacje, jak i ludzie źle znoszą niepewność i wstrząsy, dlatego też Nadler podkreśla potrzebę stopniowego wprowadzania zmian.

Model Bundury opisuje sposób w jaki zmieniają się ludzie:

1. ludzie dokonują świadomych wyborów związanych ze swym zachowaniem

2. informacje wykorzystywane przez ludzi przy dokonywaniu wyborów pochodzą z ich otoczeń

3. ich wybory zależą od:

• rzeczy, które są dla nich ważne

• poglądów na własną zdolność do określania zachowań

• konsekwencji, jakie ich wywoła zachowanie, na które się zdecydują

Osoby zaangażowane w zarządzanie zmiana powinny pamiętać o następujących wnioskach z tej teorii:

• im ściślejszy związek między określonym zachowaniem a określonym skutkiem, tym bardziej prawdopodobne, że zdecydujemy się na to zachowanie

• im bardziej pożądany skutek, tym bardziej prawdopodobne, że zdecydujemy się na zachowanie, które naszym zdaniem go wywoła,

• im bardziej jesteśmy przekonani, że możemy faktycznie wypróbować nowe zachowania, tym większe prawdopodobieństwo, że to zrobimy.

Chcąc zmienić zachowanie musimy zatem:

• zmienić środowisko w którym pracujemy

• przekonać pracowników, że nowe zachowania jest czymś co mogą osiągnąć,

Model Beera, Eisenstata i Spectora. Według Beera, Eisenstata i Spectra większość z teorii zmian jest błędnych. Uważają oni, że w rzeczywistości zachowanie poszczególnych jednostek jest wyraźnie kształtowane przez role, jakie odgrywaja w organizacji. Najskuteczniejszym sposobem na zmianę zachowania jest umieszczenie ludzi w nowym kontekście organizacyjnym, który narzuca im nowe role, obowiązki i reakcje. Powoduje to powstanie sytuacji, która w pewien sposób wymusza na nich nowe zachowania i postawy.

Etapy do efektownej zmiany:

1. Wzbudzenie zaangażowania w zmianę przez wspólną analizę problemu

2. Stworzenie wizji organizacji i zarządzania, zamierzających do osiągnięcia takich celów jak na przykład konkurencyjność

3. Wypracowania konsensusu dla nowej wizji, kompetencji wymaganych do jej wprowadzenia i spójności w celu jej konkurencyjności

4. Stworzenie we wszystkich działach atmosfery odnowy, ale bez odgórnego wymuszania- niczego nie wolno wprowadzać na siłę, każdemu działowi należy dać sposobność wypracowania własnych metod dostosowania się do nowej sytuacji

5. Instytucjonalizacja odnowy przez formalne strategie, systemu i struktury

6. Śledzenie i dostosowanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w procesie odnowy.

Literatura:

1. Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, WN PWN, Warszawa 1996

2. Sobczak A., Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wr. Liwian'a, Organizacja i kierowanie 1991, nr 4

3. Mikołajczyk Z., Procesy zarządzania zmianami - założenia teoretyczne a praktyka polskich przedsiębiorstw, w: Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Poznaniu, 1997

4. Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie Wyd. AE w Poznaniu 2002

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---