76352

MENEDŻEROWIE I PRACOWNICY WOBEC INNOWACJI

Innowacje mogą być kreowane przede wszystkim przez menedżerów.

Muszą oni być osobiście zaangażowani w sprawę innowacji, muszą być osobami kreatywnymi, kierować w sposób wyzwalający twórczość i tworzyć klimat sprzyjający zmianom.

Menedżerowie różnie podchodzą do innowacji. Ich zaangażowanie nie jest w pełni racjonalne, gdyż większość innowacji wiąże się z ryzykiem osobistym. Często towarzyszy im lęk i niepokój, że coś się nie uda i ucierpi ich reputacja lub narażą firmę na straty. Niekiedy uwagę skupiają na konkurowaniu ze sobą ograniczając przepływ informacji i pomysłów. Ich postawy wobec innowacji mogą być zarówno nowatorskie jak i konserwatyw ne.

Menedżerowie różnią się pod względem mentalności, stylu, myślenia i działania Biorąc pod uwagę stosunek do innowacji, podzielono menedżerów na sześć typów:

1.    Utopijny wizjoner

Ma on mnóstwo pomysłów i koncepcji, wiele oczekuje od otoczenia. Charakteryzuje go chaotyczność i sumienność.

2.    Reformator

Odznacza się kreatywnością. To typ wynalazcy i majsterkowicza, który chętnie pracuje nad czymś nowym, izolując się od innych spraw ważnych dla firmy.

3.    Analityk

To człowiek stawiający na rozsądek, odrzucający emocje i chaos. Szacuje się, że 70°o kierownictwa to menedżerowie tego typu.

4.    Moderator

Jest człowiekiem kompromisu. Manewruje możliwie bez wywoływania konfliktów, a jeśli do nich dochodzi, potrafi je łagodzić.

5.    Energiczny człowiek czynu

Zawsze przejawia energię. W postępowaniu jest bezwzględny.

Ostrożni

Jest doskonałym pianistą. Dla niego najważniejsze jest poczucie pewności i bezpieczeństwa.

Szacuje się, że 69 °» udanych innowacji pochodzi od wizjonerów, a 53 °« nieudanych od analityków.

Pracownicy najczęściej obawiają się innowacji i są do nich negatywnie nastawieni. Wynika to z tego. że zmiany są z reguły stresujące, a ludzie muszą wchodzić w nowe role i stosunki, przyjmować nowe wartości i przejawiać nowe podejście do pracy.

Pracowników cechuje pewien opór wobec zmian. Przyczyny tego oporu są złożone i wielostronne. Za główną przyczynę uważa się zmniejszenie u pracownika poczucia dotychczasowego bezpieczeństwa oraz Jego zagrożenie ekonomiczne i emocjonalne.

I)o pozostałych przyczyn zulic/amy m.in.:

•    Małe zaufanie do kierownictwa

•    Walka o „zachowania twarzy „

•    Niezrozumienie potrzeby innowacji i jej sensu

•    Obawa, że zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników

•    Obawa przed popełnieniem błędu

•    Obawa, że poparcie innowacji narazi na straty ru inę

•    Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach

•    Zmiana nie uwzględnia utrwalonych w firmie norm postępowania, nieformalnych wzorów

•    Unikanie sądów, opinii i ocen niezgodnych z wcześniejszymi ustaleniami

Oporu pracowników wobec innowacji nie należy zwalczać uporem kierownictwa, środkami przymusu i nacisku, lecz należy go przezwyciężać przez wprowadzenie zarządzania innowacyjnego i tak zorganizować przedsiębiorstwo, aby jego struktura i kultura nie udaremniała, lecz wspierała różne pomysły i rozwiązania, a pracownicy byli świadomi, że zmiany są niezbędne.