97664

przedsiębiorstw amerykańskich, które rozwinęły się w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych. Na przykład firma Procter & Gamble posiada zakłady wytwórcze w wielu krajach    poza Stanami

Zjednoczonymi. W zakładach tych powstają często różnorodne produkty, uwzględniające lokalne gusty i preferencje. Są one jednak projektowane i rozwijane zwykle w ośrodkach znajdujących się na terytorium USA [6, s. 233],

Przedsiębiorstwa stosujące strategię wielonarodową dążą do możliwie pełnego przystosowania produktu i innych elementów marketingu mix do wymagań lokalnych. One również transferują swe umiejętności i produkty do innych krajów, lecz starają się to robić z uwzględnieniem lokalnych wymagań. W związku z tym dążą do zlokalizowania w kraju goszczącym o odpowiednio    chłonnym    rynku wszystkich    działań, jakie

przedsiębiorstwo podejmuje, aby wytworzyć i dostarczyć na lokalny rynek swój produkt, łącznie z badaniami i rozwojem produktów, technik wytwarzania, samej działalności wytwórczej, marketingu itd. W związku z tym przedsiębiorstwa stosujące tę strategię zwykle nie mogą w pełni wykorzystać efektu doświadczenia ani dokonać optymalnej lokalizacji. Na rys. 47 pokazano, że strategia ta ma sens, gdy nacisk na koszty jest słaby, a presja na lokalne dostosowanie produktów — silna. Dostosowanie aparatu wytwórczego, działalności produkcyjnej i marketingu do lokalnych warunków poszczególnych krajów powoduje bowiem wzrost kosztów jednostkowych. Słabością tej strategii jest również znaczna autonomizacja jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa wielonarodowego. Wskutek tego przedsiębiorstwo może osłabić lub utracić zdolność do rozwijania i transferowania swych wyróżniających kompetencji.