3826200065

Wstęp

Przedmiotem obrad były procesy podejmowania decyzji dotyczących strategii, znaczenie woli politycznej przeprowadzenia zmiany w administracji publicznej, istotność ram prawnych i instytucjonalnych, a także rola koniecznych zasobów ludzkich i finansowych, którymi należy dysponować, by można było zmobilizować administrację publiczną do wprowadzenia koniecznych zmian. Jedna z sesji poświęcona została możliwości i użyteczności stosowania metod z sektora prywatnego; głos zabrali wybitni menedżerowie działających w Polsce francuskich przedsiębiorstw, którzy starali się porównać zarządzanie zmianą w sektorze publicznym i sektorze prywatnym. Jeszcze przed konferencją gościliśmy w KSAP Jocelyne Bourgon, wybitnego kanadyjskiego praktyka z zakresu służby cywilnej i zarządzania publicznego, której wykład pt. „Zarządzanie zmianą. Jak przygotować administrację publiczną do wyzwań XXI wieku” został włączony do publikacji.

Warto przy tej okazji wspomnieć o innych formach współpracy polsko-francuskiej. W ramach programu realizowanego przez EFS słuchacze uczestniczą w wyjazdach studyjnych do Paryża i Berlina. Część francuska przygotowywana jest we współpracy z ENA, a niemiecka - z BAkóV (Bundesakademie fur óffentliche Verwaltung). 12 września 2011 r. ENA wraz z KSAP oraz BAkóV zorganizowała w Paryżu seminarium upamiętniające dwudziestolecie trójkąta weimarskiego. W spotkaniu wzięli udział decydenci polityczni, wysocy urzędnicy i dyplomaci, a także naukowcy i dziennikarze z trzech państw. Ścisła współpraca między KSAP i ENA odbywa się również w ramach spotkań dyrektorów szkół administracji publicznej w Europie, zwanych siecią DISPA. Uzupełnieniem manifestu ze Strasburga, przyjętego przez członków DISPA w 2008 r., stała się rezolucja budapeszteńsko-warszawska, przyjęta podczas ostatniego spotkania sieci w październiku 2011 r. w Warszawie.

Prezentowana publikacja dotyczy zarządzania zmianą w administracji publicznej, który to temat doczekał się wielu modeli teoretycznych. Jednym z pierwszych był model Lewina, według którego każda zmiana przebiega w trzech etapach. Pierwszy z nich to rozmrożenie, które wiąże się z właściwymi zmianie zagrożeniami oraz potrzebą motywowania osób. Następnym etapem jest sama zmiana, a ostatnim - zamrożenie, czyli wprowadzenie nowych sposobów reakcji do osobowości pracowników.

Inny charakter ma model Beera, Eisenstata i Spectora, dla którego punktem wyjścia jest uznanie, że zachowanie jednostek zależy od ról, jakie odgrywają. Badacze wyróżniają następujące etapy: wzbudzenie zaangażowania w zmianę przez wspólną analizę problemu, stworzenie wspólnej wizji organizacji zarządzania zmierzającej do osiągnięcia takich celów, jak np. konkurencyjność, uzyskanie konsensusu w sprawie nowej wizji, wy-