4742459798

Stosowanie jednakowych łopat do ładowania wszystkich materiałów powodowało, że jednorazowa porcja zawierała się w granicach od 1,7 kg do 17 kg. Powstał więc problem określenia takiego ciężaru jednej porcji, przy któiym uzyskuje się optymalną wydajność, a następnie dobom łopat tak przystosowanych do poszczególnych materiałów, aby można nimi nabierać porcje o wyznaczonym uprzednio ciężarze. Zdecydowano się na szereg eksperymentów, w których wybrani robotnicy pracowali łopatami o różnej pojemności, zaczynając od 17 kg. Następnie stopniowo zmniejszano ładowność łopaty do 13,5 kg, 12 kg i poniżej. Równocześnie szczegółowo obliczano ilość materiału przerzuconego w jednostce czasu dla każdego typu łopaty. Okazało się, że w miarę zmniejszania ciężaru porcji wydajność rosła, osiągając maksimum przy pojemności łopaty 9,75 kg. Przy ładowności 9 kg wydajność zmniejszyła się, a następnie jeszcze bardziej spadała przy dalszym obniżeniu ładowności. Po ustaleniu optymalnej pojemności łopaty Taylor dokonał wymiany narzędzi, wprowadzając 15 typów łopat przystosowanych do różnych materiałów, pozwalających na nabieranie porcji o ciężarze przeciętnym 9,75 kg z odchyłką 1 kg.

W rezultacie tych działań stalownia uzy skała znaczny wzrost wydajności przy niezwykle pracochłonnym przeładunku, co umożliwiło wzrost plac robotników i zysków właściciela.

Taylor jako pierwszy wprowadził specjalizację pracy kierowniczej, dzieląc czynności związane z kierowaniem zakładem pomiędzy ośmiu wyspecjalizowanych mistrzów funkcjonalnych. Oddzielił również przygotowanie produkcji od jej wykonywania, tworząc w zakładach specjalne biuro przygotowania robót. Obserwując, że lęk robotników przed bardziej wydajną pracą spowodowany jest u nich możliwością zwolnień, wprowadził zróżnicowany system stawek akordowych i namawiał pracodawców, by płacili wydajnym robotnikom wyższe stawki.

Duże zasługi dla teorii i praktyki zarządzania ma L. Gantt (1861-1919), który będąc bliskim współpracownikiem Taylora, stał się współautorem wielu usprawnień. Rozgłos zdobył jednak, już jako samodzielny doradca, dzięki opracowaniu czasowo-premiowego systemu plac oraz graficznych metod planowania i kontroli pracy w czasie, słynnych „wykresów Gantta".

U podstaw czasowo-premiowego systemu wynagrodzeń leżało dążenie do połączenia zalet dwóch klasycznych systemów plac: akordu i dniówki, przy jednoczesnym eliminowaniu ich największych wad. Chodziło głównie o zachowanie właściwego dla akordu bodźca wydaj ilościow ego i ograniczenie nadmiernego wyrobienia normy kosztem jakości oraz rabunkowego zużycia maszyn i narzędzi.

W rezultacie zaproponowany przez Gantta system przewidywał za wykonanie nonny czasowej wysoką, wynoszącą 30%, premię. W wypadku niewykonania normy robotnik otrzymywał jedynie płacę podstawową, podobnie jak w systemie dniówkowym. Przekroczenie normy nie przynosiło dodatkowego wynagrodzenia.

Znaczne są zasługi innego amerykańskiego inżyniera F. B. G. Gilbretha i jego żony Lilian, wywodzącego swe zainteresowania naukową organizacją pracy z praktyki w budownictwie. Początkowo prowadzili oni amatorskie obserwacje i próby usprawnienia pracy murarzy, doszli jednak do wniosku, że skuteczne badanie organizacji pracy na stanowisku roboczym wymaga podstaw naukowych. Zapoczątkowali tworzenie rozwiniętego obecnie studium ruchu, opracowując pierwszą klasyfikację ruchów elementarnych. Tworząc metody badań mchów roboczych zastosowali tzw. cyklografię, przytwierdzając do łokci i przegubów

8