8592539641

podział kosztu docelowego w przekroju funkcji i części całego projektu a także wymaga zastosowania różnych technik pomocniczych, takich jak analiza wartości, metoda Activity Based Costing czy też duality Function Deployment.¹² W kontekście projektów pozyskiwanych z zamówień publicznych procedura redukcji kosztów jest jednopłaszczyznowa i sprowadza się tylko do wyznaczenia poszczególnych komponentów projektu. Nie ma mowy tutaj o analizie kosztów dla poszczególnych funkcji. Jest to związane z tym, że przygotowywany projekt jest ostatecznie opisany przez klienta w formie specyfikacji istotnych warunków zamówienia i nie ma możliwości dokonywania żadnych zmian w zakresie jego funkcji. W tym kontekście procedura redukcji kwoty kosztów osiągalnych sprowadza się do analizy wartości poszczególnych komponentów projektu. W związku z tym mówi się, że koszt docelowy to różnica kosztu bieżącego i kwoty redukcji kosztów.

Kd ⁼ K_b - K_rk

Koszt docelowy osiągalny będzie natomiast różnicą pomiędzy kosztem bieżącym a kwotą redukcji kosztów osiągalnych.

Kdo = Kg — Krko

Nie jest to jeszcze koszt, który do końca fascynowałby przedsiębiorstwo, gdyż jest on wyższy od kosztu dopuszczalnego. Różnica ta w postaci kwoty redukcji kosztów nieosiągalnych jest swoistym strategicznym zadaniem dla menedżerów na czas realizacji tego zadania i powinna zostać zredukowana w późniejszym czasie. Jest to jednak element pewnego ryzyka, które należy oszacować i brać pod uwagę w decyzjach menedżerskich. Ryzyko to można jednak zmniejszyć przez maksymalną redukcję kwoty redukcji kosztów osiągalną. Ważne jest, aby stosunek kwoty redukcji kosztów

osiągalny do kwoty redukcji kosztów nieosiągalny był większy od zera, czyli > 0. W praktyce

^krks

stosuje się tutaj przede wszystkim inżynierię wartości, która zrodziłą się z techniki analizy wartości.¹³ Wartość kosztu dopuszczalnego osiągalnego wylicza się ze wzoru:

KdO ~ ^ KDOk

gdzie:

Knok ~ Koszt docelowy osiągalny dla fc-tego komponentu.

Z doświadczenia można powiedzieć, że jeżeli stosujemy bardzo szczegółową analiza projektu pod względem rozdrobnienia na jej komponenty, tym precyzyjniejsze otrzymujemy wyniki pozwalające na trafniejsze decyzje menedżerskie. W tym momencie w praktyce korzystać należy także z dwóch wskaźników¹⁴, których analiza ułatwia podejmowanie decyzji. Wskaźniki te odnoszą się do poszczególnych komponentów plasując je na tle całego zadania. Pierwszym z nich jest współczynnik wartości komponentu dla całego produktu A_K. Jest to stosunek wartości ważności określonego komponentu dla całej inwestycji do jego udziału w kosztach. Wskaźnik ten można wyliczyć ze wzoru:

^ ważność dla inwestycji _K ^K udział w kosztach

Należy tutaj pamiętać, że suma dla wartości ważności dla inwestycji wszystkich komponentów projektu musi być równa 1. Analiza tej zależności pokazuje, że wskaźnik powinien być A_K > 0, wtedy koszty w stosunku do ważności tego komponentu są na odpowiednio niskim poziomie. Jeżeli zaś wartość wskaźnika A_R < 0 można domniemywać, że koszt komponentu jest za wysoki w stosunki do

¹²    Por. B. Nita, op. cit., s. 287.

¹³    Por. W. Gabrusiewicz, M. Hamrol, E. Kurtys, H. Sobolewski, Analiza wartości jako narzędzie optymalizacji kosztów własnych przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Poznań, 1998, s. 8 - 9.

¹⁴    W oparciu o własne doświadczenia.