1531834265

3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia

Wg S. Borkowskiej skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od¹⁰:

•    Otoczenia zewnętrznego (uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i politycznych) oraz otoczenia wewnętrznego (strategii, struktury i kultury organizacyjnej);

•    Celów i oczekiwań pracowników;

•    Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania.

Państwo może wpływać pośrednio lub bezpośrednio na politykę wynagrodzeń w przedsiębiorstwach poprzez jednostronne, w trybie administracyjnym i za pomocą narzędzi ekonomicznych, wymuszanie pożądanych zachowań przedsiębiorców lub poprzez współuczestniczenie z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi) i pracodawcami w rozwiązywaniu problemów z wynagrodzeniami. Dominuje oczywiście drugie rozwiązanie.

Punktem wyjścia do budowy motywacyjnej polityki wynagrodzeń jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że cele te są zmienne w czasie, co oznacza konieczność okresowej weryfikacji polityki wynagrodzeń. Polityka ta ma wspierać ogólną strategie organizacji. W literaturze polecane jest w związku z tym tzw. zarządzanie przez cele (management by objectives, MBO).

Kluczowe znaczenie dla kształtowania wynagrodzeń ma stopień centralizacji zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mało elastyczny system wynagrodzeń, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, a zatem na niewielkich rozpiętościach stawek płac oraz niewielkim udziale ruchomych wynagrodzeń. Wielkość zatrudnienia będzie natomiast wskazówką przy wyborze mniej lub bardziej precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych firmach (do 49 a czasami do 100 pracowników) stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, ustalania zadań i wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach średnich i dużych stosuje się techniki w miarę zobiektywizowane i precyzyjne. W takich też firmach stosuje się częściej segmentację zatrudnienia, której podstawą jest znaczenie różnych grup pracowników dla kreowania sukcesu firmy". Większe firmy również (zazwyczaj jednoznaczne jest to z tym, że są

¹⁰    S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 25-26

¹¹    Często spotykany jest podział pracowników na cztery grupy: pracownicy kluczowi (core), pracownicy wspomagający (support), pracownicy peryferyjni oraz outsourcing.

7