Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
Ryszard Ratajski1
Strategie jakości obsługi klienta
Strategies of quality of customer service
Wstęp
Ogromne przemiany dokonujące się ostatnio w Polsce, czas ogromnej
konkurencji, twardych reguł rynkowych oraz kurczących się rynków zbytu we
wszystkich branżach zmusza przedsiębiorców (firmy) do efektywniejszego zarządzania
marketingowego. Obecne zmiany w gospodarce są zgodne z podstawowymi zasadami
marketingu, najważniejsze są potrzeby klientów. Realizowane obecnie w Polsce zmiany
systemu gospodarczego zakładają konieczność dostosowania się podmiotów
gospodarczych do potrzeb konsumentów i zmieniających się warunków rynkowych.
Dotyczy to wszystkich dziedzin życia, a najlepiej widać te zmiany przy produktach
niematerialnych. Przykładem, który dotyka praktycznie całe społeczeństwo jest system
bankowy i usługi bankierskie.
Coraz więcej przedsiębiorstw stwierdza, iż najbardziej opłaca się inwestować w
jakość usług przy pełnym wykorzystaniu zróżnicowanych kanałów ich dystrybucji.
Koszty wytwarzania produktów i usług niskiej jakości przyrównać można do góry
lodowej. Zaledwie jej wierzchołek, około 10%, jest widoczny na powierzchni. Stanowią
go koszty reklamacji, kasacji i poprawek. Cała reszta kosztów złej jakości jest
niewidoczna i trudna do oszacowania. Inwestycje w podnoszenie jakości owocują nie
tylko mniejszą liczbę błędów, ale również lepszymi wynikami ekonomicznymi,
utrzymaniem klientów i pozytywnego obrazu przedsiębiorstwa na rynku. Sukcesy
podejścia jakościowego w przemyśle sprawiły, że nowe techniki zarządzania rozwinęły
się również w sferze usług, w tym w bankowości.
Wiele firm bankrutuje, inne przeżywają regres lub stagnację. Jest też grupa
firm, które doskonale potrafiły odnalez
ć się w nowych warunkach, rozwijają się i
odnoszą sukcesy. To przedsiębiorstwa, których organizacja okazała się na tyle
elastyczna, że pozwoliła szybko dostosować się do zewnętrznych uwarunkowań.
Obserwacje wiodących firm światowych wskazują niezaprzeczalnie, że przyszłość
należy do tych firm, które potrafiły wdrożyć system organizacyjny sprzyjający zmianom,
preferujący innowacyjność.
W warunkach rosnącej konkurencji na rynku bankowym zasadniczym
sposobem na przetrwanie jest wyróżnienie się. Potrzebę tę można zrealizować tworząc
na rynku wizerunek banku jako instytucji świadczącej usługi o najwyższej jakości i
szerokiej dostępności. Oznacza to pełne, bezbłędne spełnianie oczekiwań klientów oraz
jest to skuteczna broń w walce o rynek i dobry środek do przezwyciężenia kryzysu
gospodarczego.
Problemy jakości, systemy zarządzania poprzez jakość to jedne z istotniejszych
zagadnień współczesnych rynków rozwiniętych. Podstawowe znaczenie słowa  jakość
wiąże się z  przydatnością użytkową produktów i usług . Definicja ta wymaga jednak
rozwinięcia w warunkach silnej konkurencji rynkowej. Konkurowanie jakością wydaje
się mieć największe szanse powodzenia. Rynek wymusza produkcję dóbr i usług
wysokiej jakości, a firmy starają się tę jakość mieć udokumentowaną i potwierdzoną.
1
Dr inż., pracownik Politechniki Koszalińskiej.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
Pojęcie  zapewnienia jakości pojawiło się w połowie XX wieku w Stanach
Zjednoczonych. Wielkie programy rozwojowe w przemyśle lotniczym, kosmicznym i
wojskowym wymagały zachowania najwyższej jakości na każdym etapie ich wdrażania.
Pojawiła się konieczność opracowania i przestrzegania rygorystycznych procedur w
procesie produkcji. Z czasem te procedury przestrzegania jakości zaczęto wprowadzać,
do innych branż i gałęzi, najpierw przemysłu (np. przemysł samochodowy), a potem
całej gospodarki. Doświadczenia zachodnie wskazują, iż zasady zarządzania jakości
można z jednakowym powodzeniem stosować w sferze usług, również finansowych.1
Rosnąca konkurencja w sektorze usług finansowych powoduje, że wiele
banków, dobrze zlokalizowanych i wyglądających podobnie, oferuje jednakowe
produkty i usługi bankowe po zbliżonej cenie. Różnica polega zatem na obsłudze, gdyż
konkurujące banki, oferując takie same usługi, nie są w stanie zapewnić takiej samej
obsługi. Jakość obsługi może więc być bardzo ważnym elementem strategii
dochodowości banku, a także osiągania pozycji ofertowej wyraz
nie wyróżniającej się
wśród ofert od innych instytucji finansowych.
Firmy wybierają różne drogi dla osiągania jakości. Dla niektórych zarządzanie
przez jakość jest przedłużeniem ich strategii marketingowej. Przez procesy segmentacji
rynku oraz plasowania produktów instytucje te wyznaczają swoje standardy jakości.
Inne koncentrują wysiłki, przynajmniej w krótkim okresie, na uzyskaniu wysokiej
jakości obsługi klientów. W kilku przypadkach organizacje chcą poprzez promocję
swoich usług zwiększyć postrzeganie jakości ich produktów przez klientów. Kilka tylko
instytucji utworzyło lub utworzy zintegrowaną strategię jakości, obejmującą wszystkie
aspekty ich funkcjonowania.
Badania systematycznie przeprowadzane przez  American Banker wykazały,
że jakość obsługi stanowi główny czynnik kształtujący lojalność klientów wobec
banków.
Zastosowanie strategii wysokiej jakości obsługi umożliwia:2
" pozytywne odróżnienie banku od konkurencji,
" poprawę wizerunku banku w oczach klientów,
" wzmacnianie lojalności klientów,
" zwiększenie częstotliwości przeprowadzonych transakcji,
" stosowanie relatywnie wyższych cen bez spowodowania ujemnego wpływu na
udział w rynku,
" zmniejszenie wrażliwości na  wojny cenowe miedzy konkurencyjnymi
instytucjami,
" polepszanie dochodowości (zyskowności),
" zwiększenie satysfakcji klientów,
" polepszanie reputacji banku jako pracodawcy,
" poprawę atmosfery (morale) wśród pracowników,
" zwiększanie wydajności,
" obniżkę kosztów,
1
K. Konkołowicz;  Jakość  wymóg rynku ; Marketing i Rynek; Nr 4/97; s. 18-19.
2
K. Opolski;  Zarządzanie przez jakość w bankach i jego aspekty organizacyjne ; Bank i Kredyt  Bankowe
ABC; Nr 10/97; s. 2.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
" zmniejszanie kosztów marketingowych,
" wykorzystywanie lepszej jakości obsługi jako narzędzia promocji dla
produktów lub usług banku,
" zachętę do szerszego angażowania pracowników,
" usprawnianie wewnętrznej współpracy między wydziałami, departamentami,
" wdrażanie ciągłego procesu ulepszania operacji bankowych.
Mierna jakość produktów czy usług bankowych powoduje natomiast:
" utratę udziału w rynku (pozycji rynkowej),
" większą rotację zatrudnienia,
" koszty pokrywania błędów i pomyłek w obsłudze bankowej,
" wyższe koszty marketingowe i uzyskiwanie niższych cen.
Jakość i strategia marketingowa
W usługach finansowych, w odróżnieniu od przemysłu, normy jakości
produktów są często niewyraz
nie określone lub w ogóle ich nie ma. Jeśli jednak nie jest
monitorowana jakość produktów, oznacza to, że również oczekiwania klientów nie są
kontrolowane. Dlatego w takich bankach decyzje dotyczące usług podejmowane są na
podstawie doświadczeń oraz preferencji kierownictwa.
Przyczyna tego tkwi przede wszystkim w trudnościach ze zdefiniowaniem
jakości produktów finansowych. W przemyśle jakość można krótko zdefiniować jako
zgodność ze specyfikacją, normą, którą da się określić w kategoriach obiektywnych:
waga, pojemność, rozmiar itp., natomiast w usługach finansowych standardy jakości
zależą bezpośrednio od subiektywnych opinii klientów. Banki słabo kontrolują
oczekiwania klientów oraz sposób, w jaki się one formują i co je warunkuje.
Usprawiedliwieniem tego może być fakt, iż zarządzanie jakością jest w bankowości
zagadnieniem nowym, dopiero się rozwijającym.
Na różnych rynkach krajowych, mających inne regulacje prawne, strategie
jakości różnią się między sobą. Strategie jakości, jakkolwiek odmiennie formułowane,
powinny opierać się na tych samych podstawach. Po pierwsze, powinny uwzględniać
sytuację rynkową, w jakiej znajduje się bank, tj. rodzaj klientów oraz konkurencję. Po
drugie, cele ustalone w strategii marketingowej powinny być przełożone na standardy
jakości produktów. Po trzecie, trzeba pamiętać, że korzystne oceny klientów zależą od
stopnia spełnienia ich oczekiwań.
Instytucja finansowa powinna więc brać pod uwagę fakt, że różne grupy
klientów mogą oczekiwać innego poziomu czy jakości usług. Bank powinien zbadać te
oczekiwania i ocenić, jakie koszty musiałby ponieść, żeby je spełnić, oraz jakie
potencjalne korzyści może uzyskać przez spełnienie tych oczekiwań. Na przykład w
wielu krajach zyskowność klientów w wieku 18-30 lat jest bardzo niska. Banki powinny
jednak brać pod uwagę okres, w którym grupa ta przeobrazi się w bardziej zyskowną (lat
50 i więcej). Jeden z banków fińskich, Kansallis-Osake-Pankki (KOP Bank),
zdecydował się skierować swoje wysiłki na zdobycie segmentu osób w wieku 15 i
więcej lat, które są najbardziej skłonne do korzystania ze zautomatyzowanych usług,
przez zaoferowanie nastolatkom karty płatniczej Teen Card. Bardziej zyskowna grupa w
wieku 50 lat i więcej, preferuje obsługę personalną, która jest dla banku droższa. Dochód
jaki oferuje ta grupa, pozwala mu jednak na świadczenie usług o oczekiwanej przez nią
jakości .
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
Dla rozpoznania oczekiwań i wymagań klientów banki powinny przeprowadzać
badania i analizy. Jedną z cech, która wpływa na postrzeganie banku przez klienta, jest
sposób, w jaki bank tworzy związki z klientami, czy jest to bliższa współpraca, czy
przypadkowe kontakty-spowodowane reakcją na nie zaspokojony popyt.1
Nationwide Anglia Building Society, po przeprowadzeniu badań, dotyczących
oczekiwań klientów, wprowadziło jako pierwsze towarzystwo budowlane w Wielkiej
Brytanii oprocentowany rachunek bieżący, tzw. Flex Account. Jest to zgodne ze strategią
towarzystwa, które w ten sposób chce zrównać relacje między klientami i dostawcą
usług.
Chase Manhattan Bank (oddział w Wielkiej Brytanii) prowadzi badania rynku
nie tylko, aby uzyskać informacje na temat potrzeb potencjalnych klientów, ale by się
dowiedzieć, które segmenty klientów najlepiej odpowiedzą na ofertę banku. Austriacki
First Austrian Savings Bank zidentyfikował swój potencjalny rynek-właścicieli
warsztatów rzemieślniczych, piekarzy, malarzy, hydraulików zrzeszonych w cechu
rzemieślniczym. Bank uznał, że choć stanowią oni około 5% populacji, są bardzo
atrakcyjnym segmentem klientów. Korzystają z usług, które są dla banku zyskowne oraz
są zainteresowani korzystaniem z doradztwa finansowego, które bank uważa za sposób
na pogłębienie współpracy z klientami. Poza tym z uwagi na to, że przynależność do
cechu jest w Austrii obowiązkowa dla rzemieślników, bank ma ułatwiony dostęp do tego
segmentu klientów oraz ma możliwość obniżenia kosztów marketingowych.
W przededniu wejścia Polski do Unii podjęcie odpowiednich działań
marketingowych pozwoli naszym firmom zarówno finansowym jak i produkcyjno-
usługowym podjąć walkę konkurencyjną z firmami zachodnimi. Nie jest to łatwe
ponieważ można śmiało stwierdzić, że w krajach Unii istnieje już tradycja działań
marketingowych, której bardzo brakuje polskim firmom. Świadomość działań
efektywnego zarządzania marketingowego jest jednym z podstawowych elementów
pozwalających firmom funkcjonować w gospodarce wolnorynkowej. Polskie banki nie
mają tak zaawansowanej techniki badawczej jak banki zachodnie. Dlatego do
przedstawienia zagadnień strategii jakości obsługi klienta posłużę się przykładami z
banków zachodnich.
W celu uzyskania wiedzy o oczekiwaniach klientów, poziomie zaspokojenia ich
potrzeb, a tym samym poziomie jakości, należy przeprowadzić badania. Mogą one mieć
charakter jakościowy (pytania szczegółowe skierowane do małej grupy respondentów)
lub ilościowy (pytania ogólne skierowane do dużej grupy respondentów).
National Westminister Bank przeprowadził badania jakościowe, ale w skali
stosowanej zwykle do badań ilościowych. W pierwszej fazie przeprowadzono badania o
charakterze jakościowym w celu identyfikacji głównych atrybutów usługi dla różnych
segmentów rynku. Następnie przeprowadzono dużą ankietę w formie rozmów, których
celem było nadanie wag poszczególnym atrybutom. W trzeciej fazie przetestowano
różne koncepcje nowych usług. Dzięki temu można było ocenić, w jaki sposób
zaspokoiłyby one oczekiwania potencjalnych klientów. Należy jednak zwrócić uwagę na
wadę badań ankietowych, która polega na tym, że respondenci nie mogą dokładnie
ocenić usług, z którymi jeszcze się nie zetknęli. Dlatego też kilka spośród badanych
1
A. Bobińska;  Standardy jakości obsługi klienta ; Marketing; Departament Polityki Finansowej i Biuro
Promocji i Informacji PKO BP; Warszawa; Nr 5/96; s. 57.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
banków przeprowadziło badania eksperymentalne, aby sprawdzić rzeczywiste reakcje
klientów lub ocenić usługi konkurencji.
Union Bank of Switzerland po przeprowadzeniu kilku tradycyjnych badań
ankietowych postanowił zastosować inny rodzaj badań tzw. tajemniczego klienta.
Badanie to przeprowadzono zarówno we własnych oddziałach, jak i u konkurencji.
Pracownicy banku, nieznani dla badanych, występowali w roli klientów i badali w ten
sposób reakcje, problemy, udogodnienia, z którymi spotyka się klient w ich banku i w
bankach konkurencyjnych. W ten sposób mogli ocenić poziom jakości usług oferowany
przez ich bank i banki konkurencyjne.
Bank of Ireland zastosował również niekonwencjonalną metodę badania
klientów zewnętrznych (którzy są ostatecznymi odbiorcami produktów banku) oraz
wewnętrznych (poszczególnych komórek organizacyjnych banku, które uczestniczą w
procesach występujących w instytucji) jako dodatkową metodę badania rynku. Były to
dyskusje przeprowadzone przez przygotowanego pracownika z grupą 8-10 klientów.
Zaletami tych badań według banku były: uzyskanie informacji o reakcjach i sugestiach
na temat obsługi, usług oraz zwiększeniem współpracy z klientami.
Dla hiszpańskiego La Caixa Bank ważną sprawą jest uzyskanie możliwości
prowadzenia pomiarów jakości. Dlatego w pierwszym etapie bank przeprowadza
dokładne badania rynku w celu identyfikacji różnic miedzy obecnym i wymaganym
poziomem usług oraz ustanowienia kluczowych parametrów jakości. Program badań
obejmuje trzy elementy: wywiady przeprowadzane z klientami  na poczekaniu w
oddziałach, wizyty domowe u wybranej grupy klientów oraz  tajemniczego klienta w
oddziałach La Caixa oraz innych banków porównywalnych pod względem
rozmieszczenia i rozmiarów. W wyniku badań oraz analizy ich rezultatów La Caixa
Bank był w stanie zdefiniować podstawowe parametry jakości oraz pozycji rynkowej
banku. Dotyczą one następujących obszarów działalności banku:
" wewnętrzne i zewnętrzne oznaczenia banku, logo, plakaty,
" estetyka i wygląd pomieszczeń banku,
" sposób przekazywania informacji pisanej i mówionej klientom,
" wygląd personelu oraz jego stosunek do klientów,
" standardy rozmów telefonicznych,
" długość kolejek,
" efektywność wykorzystania zasobów przez bank i inne.
Zbierane dane ocenia się w oddziałach, a wyniki prezentuje najwyższemu kierownictwu.
Analiza konkurencji
Analiza konkurencji jest jednym ze sposobów zdobywania wiedzy o
oczekiwaniach klientów. Poprzez badania klientów innych banków można dowiedzieć
się o nowych usługach, udogodnieniach, procedurach stosowanych przez konkurencję.
Banque Populaire jest przykładem banku, który użył analizy konkurencji przy
budowaniu strategii oraz wyznaczaniu segmentów rynku, na których może konkurować.
Bank ten koncentruje się na utrzymaniu silnej pozycji w regionach, opierając się na
wiedzy, którą ma na temat specyfiki klientów i ich wymagań. Może to uzyskać dzięki
temu, że zrzesza 30 regionalnych banków z różnych okolic Francji. Strategia
utrzymywania przewag konkurencyjnych w regionach zapewnia, że bank ten dostarcza
usług najwyższej jakości.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
Również norweski Christiania Bank opiera swoją strategię jakości na badaniach
konkurencji. Jest on postrzegany jako czołowy bank w zakresie bankowości detalicznej,
który wprowadza innowacje jako pierwszy i jest ostrożny w naśladowaniu konkurencji.
Bank ten dokonuje szczegółowych analiz, zanim podejmie jakiekolwiek działania
podobne do tych, które przeprowadza konkurencja.
Standardy jakości
Kolejną podstawą strategii jakości jest przełożenie celów marketingowych na
standardy jakości usług. W zasadzie wśród osób, zajmujących się zarządzaniem przez
jakość, istnieje wspólna decyzja dotycząca konieczności wprowadzania standardów
jakości. Jest wiele argumentów, potwierdzających tę opinię. Standardy takie pozwalają
na monitorowanie i ocenę jakości oraz podejmowanie działań korekcyjnych. W
organizacjach o dużym rozproszeniu geograficznym znaki firmowe pomagają w
zachowaniu integralności wizerunku firmy. Jednak natura standardów jakości oraz
sposób ich wprowadzania budzą kontrowersje.
Główne problemy dotyczą tego:
" jak głęboko w organizacji standardy jakości powinny być wyznaczone,
" czy wszystkie ogniwa łańcucha powiązań wewnątrz organizacji powinny mieć
określone standardy,
" czy powinny być one określane centralnie czy oddolnie,
" czy zawsze muszą być mierzalne?
Brytyjski Lloyds Bank wprowadził na przykład standardy, dotyczące
komunikowania się wewnątrz organizacji oraz stosunku do otoczenia, tak aby
informacje były przekazywane w sposób możliwie najprostszy i zrozumiały. Chodziło
przede wszystkim o proste standardy w kontaktach z ludz
mi, podziękowanie
dzwoniącemu za rozmowę, nie używanie żargonu za w rozmowach z klientami,
uświadomienie sobie, że koledzy z pracy też są klientami.
Z kolei National Westminister Bank ma bardziej kompleksowo określone
standardy, które są wprowadzone na podstawie badań marketingowych oraz planowania
produktów. Przykładem może tu być procedura otwierania nowego rachunku, której
każde etapy są ściśle określone. Poza tym standardy te określono w sposób pozwalający
na mierzenie stopnia ich wykorzystania.
W belgijskim Famibanque wprowadzono standardy jakości dzięki którym
można zmierzyć jej poziom. Bank kładzie nacisk na to, aby większość problemów i
zapytań klientów była rozwiązywana w trakcie pierwszej rozmowy telefonicznej, tak
żeby klient nie był odsyłany do innych komórek. Najlepsi pracownicy rozwiązują 90%
problemów klientów. Co miesiąc w banku jest przygotowywany raport dotyczący
jakości usług, zawierający takie informacje, jak dotrzymywanie terminów, czasu
prowadzenia rozliczeń itp.
Kluczową sprawą dla Banque Nationale de Paris jest mierzenie postępów w
osiąganiu wyższej jakości. System zarządzania przez jakość w banku (pod nazwą
Tableau de Bord) zawiera różne wskaz
niki jakości dla różnych regionów
geograficznych, w których bank działa. Wskaz
niki te są zbierane, sumowane i oceniane
w końcowym raporcie.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
Spełnianie oczekiwań klientów
Trzecią podstawą budowania strategii jakości jest spełnienie oczekiwań
klientów przez wysoką jakość ich obsługi. Składają się na to głównie procedury
dostarczania usługi, wystrój i estetyka sal operacyjnych, uprzejmość obsługi.
W duńskim Andelsbanken Danebank nacisk kładzie się na obsługę klientów,
odkąd uznano, że ich potrzeby się zmieniają. W banku tym wprowadzono szeroką
decentralizację w ramach projektu Decentralization Training Service. Dzięki temu
oddziały banku mogą na poziomie lokalnym określać ceny swoich usług, cele swojej
działalności, działać jak oddzielne banki (indyvidual profit centres), ustalać swoje
strategie marketingowe oraz określać standardy jakości obsługi. Jakość usług banku
może być lepiej mierzona przez klientów niż przez pracowników sprawdzających, czy
określone standardy zostały spełnione. Poza tym, jeśli w polityce umieszczono zapis o
indywidualnym traktowaniu klientów, wówczas ustalenie systematycznych norm nie jest
praktyczne.1
Podsumowanie
Jak można zaobserwować, banki różnie podchodzą do formułowania swojej
strategii jakości. Wszelako, niemal wszystkie programy jakości zaczynały się od
sprawdzenia potrzeb klientów i ich opinii na temat dotychczasowej współpracy. Wiele
instytucji traktowało swoje strategie jakości jako rozszerzenie własnych strategii
marketingowych, finansowych, uznając jakość jako sposób dojścia do określonych
celów. Poza tym stosowały różne sposoby prowadzenia badań klientów i wprowadzania
standardów jakości (w sposób scentralizowany lub oddolnie). Niektóre z banków
koncentrowały się tylko na określonych grupach klientów, aby w ten sposób móc
najlepiej spełniać ich wymagania.
Procesy adaptacyjne polskich banków do sytuacji rynkowej, do której
zmierzamy są bardzo trudne i złożone. Mają jednak decydujący wpływ na rozwój
współczesnych gospodarstw zarówno wiejskich jak i pozostałych gałęzi. Procesy
transformacji i dostosowywanie stwarzają przed polskimi bankami wiele wyzwań w
konkurowaniu z obecnie funkcjonującymi bankami zachodnimi, które w niedługim
okresie po wejściu Polski do Unii Europejskiej , zaczną funkcjonować na polskim rynku.
Streszczenie:
Rosnąca konkurencja związana z wejściem Polski do Unii Europejskiej i towarzyszące
temu procesowi przemiany wymuszają wyróżnianie na tle konkurencji istniejących (działających
już na rynku) instytucji finansowych. Potrzeba wyróżnienia może zostać spełniona przez
tworzenie produktów (usług) o najwyższej jakości i szerokiej dostępności. Efektem takich działań
jest efektywność zarządzania marketingowego, co w praktyce oznacza pełne, bezbłędne spełnianie
oczekiwań klientów. Jest to skuteczna broń w walce o rynek i dobry środek do przezwyciężenia
kryzysu gospodarczego.
Summary
The growing competition connected with the fact that Poland is to join European Union and the
transformations that go with this process extort the differentiation of already existing financial
institutions against the background of the rivalries. The need to differentiate can be fulfilled by
creating products (services) of the highest quality and wide accessibility. The effect of such efforts
is the effectiveness of marketing management, what in practice means the full and faultless
1
K.Opolski, K. Polkowski ;  Stosowanie koncepcji zarządzania przez jakość TQM w bankach ; Bank i
Kredyt; Nr 9/97; s. 102-114.
Prace Naukowe Nr 28
Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego
fulfillment of the clients expectations. This is a powerful weapon in the fight for the market and a
good means to overcome economic crisis.