4508488

13

cję”³⁰. Zatem, warto postawić pytanie: jeśli są to małe udoskonalenia, niewymagające dużych nakładów pieniężnych, to, w czym tkwi ich siła? Według praktyków, „w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu - jest to codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem.”³¹. Filozofia kaizen opiera się zatem na dwóch zasadniczych elementach: ulepszaniu oraz toczącym się ciągłym procesie.

System kaizen wyróżnia też zastosowanie na wszystkich szczeblach w firmie, od szeregowego pracownika po kadrę zarządzającą. Polega to na zaangażowaniu wszystkich pracowników, niezależnie od szczebla, w systematyczne poszukiwanie pomysłów na udoskonalanie różnych obszarów instytucjonalnych. W zachodnim stylu zarządzania pracownicy wykonują instrukcje przełożonych, natomiast w stylu japońskim, „mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie”³². Przedstawianie dużej liczby sugestii zmian przez pracowników skutkuje tym, że kadra zarządzająca rozważa wszystkie wnioski i często włącza je do ogólnej strategii.

Praktyka pokazuje, że w sytuacji, gdy nowy standard został wprowadzony z własnej woli pracownika, chce on postępować zgodnie z nim i jest dumny ze swojego osiągnięcia. Inaczej się dzieje, gdy zmiana jest inicjowana przez kadrę zarządzającą, co może wzbudzać w pracownikach opór i niechęć. Kiedy pracownicy mają poczucie, że realnie wpływają na swoje miejsce pracy, na to, jak wykonują swoją pracę, to oznacza sukces świadczący o wysokiej kulturze instytucjonalnej. Pracownicy zwykle dobrze wiedzą, co można usprawnić i mają wiele pomysłów, jak polepszyć funkcjonowanie swojej pracy, aby zwiększyć jakość, efektywność, skuteczność i bezpieczeństwo. Jeśli w instytucji zostaje stworzona odpowiednia atmosfera, chętnie dzielą się pomysłami, rozwijając w sobie poczucie odpowiedzialności i sprawstwa³³.

Kaizen stworzył jeszcze jedną metodę: „5 W” Onaczej „5 Why”, ang. „5 razy Dlaczego”). Metoda ta stosowana jest „w celu ustalenia podstawowej, źródłowej przyczyny problemu”34. Zamiast zadowalania się pierwszą odpowiedzią i uproszczonego reagowania na nią, zadaje się pytania tak długo, aż dotknie się prawdziwego powodu powstałej sytuacji.

Poglądowym przykładem stosowania „5 W” w pomocy społecznej mogłaby być rozmowa pracownika socjalnego, który widzi kobietę żebrzącą na ulicy:

30    Informacja z Portalu Nowoczesna Firma: httpZ/dyrektor.nf.pl/Artykul/13166/Kompetencje-menedzera-KAIZEN-cz-l/ Kaizen-Koordynator-Lean-Liderowanie/, 15.05.2013.

31    Ibidem.

32    Informacja z Portalu Kaizen-Encyklopedia zarządzania: httpS/mfiles.pl/pl/index.php/Kaizen, 15.05.2013.

33    Według Eijiego Toyody, prezesa Toyota Motor jedną z cech japońskich pracowników jest to, że robią użytek zarówno że swoich umysłów, jak i z rąk. Pracownicy zgłaszają półtora miliona sugestii rocznie i 95% z nich jest wdrażanych.

34    Informacja z Portalu Wikipedia: http-S/pl.wikipedia.org/wiki/Metoda_5_why, 15.05.2013.

y

-Y'»

koordynacja

aktywnej

integracji