5217957066

98 Iwona Salejko-Szyszczak

Ogólnie, wszystkie przyczyny konfliktów można podzielić na dwie kategorie:

•    wynikające z cech przedsiębiorstwa,

•    wynikające z cech jednostek (Szczupaczyński, 1998, s. 183).

Dostęp każdej komórki organizacji do nieograniczonej liczby pracowników, ilości pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni sprawiłby, że nie byłoby kłopotu z dzieleniem tych zasobów (Stoner, Wankel, 1996, s. 332). Jednakże ich ograniczoność powoduje, że pojawiają się konflikty związane z cechami przedsiębiorstwa. Jeżeli istnieje jakieś dobro niepodzielne (rzecz, stanowisko czy władza), którego nie może jednocześnie każdy posiadać to powstaje konflikt. Gdy jakieś dobro jest podzielne również możemy mieć do czynienia z sytuacją konfliktową, bowiem strony zabiegają o zdobycie jak największej jego części. Rywalizacja o zasoby jest zjawiskiem powszechnym i naturalnym. Kierownicy działów dążą do zdobycia przydziałów materiałów i funduszy premiowych. Pracownicy zabiegają o względy kierownika. Tego rodzaju rywalizacja nie musi doprowadzić do konfliktu. Jest tak wówczas, gdy mechanizm podziału zasobów działa wadliwie. Duże prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktu występuje w sytuacji, gdy istnieje niezadowolenie z poziomu płac i jakości form uznaniowych za pracę, a także niesprawiedliwego ich podziału. Budzi to poczucie krzywdy i niedowartościowania, a w konsekwencji konflikty (Zbiegień-Maciąg i inni, 1996, s. 124-125); (Bańka, 1998, s. 145).

Częstym źródłem konfliktów wynikających z cech przedsiębiorstwa są nieprawidłowości organizacji pracy. Należy tu wspomnieć o: wadliwym podziale zadań, nakładaniu się kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy, nie do końca określonych rolach pracowników i o różnych celach poszczególnych wydziałów przedsiębiorstwa. Brak akceptacji celów przedsiębiorstwa przez pracowników może również spowodować wystąpienie konfliktów (Jędrzycki, 1985, s. 21).

Za przyczynę konfliktów związanych z cechami przedsiębiorstwa należy także uznać błędy w kierowaniu organizacją. Konflikty wynikają bowiem bardzo często z niewłaściwego podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności między pracowników. Ich powodem może być faworyzowanie wybranych pracowników przy zlecaniu prac lżejszych lub lepiej płatnych, czy też przydzielaniu przez kierownika zadań, które są nierealne tj. nie mogą być zrealizowane w wyznaczonym terminie (Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, 1996, s. 128).

Konflikty mogą być związane ze współzależnością pracy grup i jednostek wynikającej z tego, że są one uzależnione od siebie przy realizacji swoich zadań. Powstają one w przypadku, gdy jedna grupa wytwarza zbyt dużą ilość produkcji (inna grupa nie nadąża), zbyt małą ilość produkcji (utrudnia to wykonanie zadań drugiej grupie) lub gdy praca grupy jest nieodpowiedniej jakości. Duża współzależność pracy grup lub jednostek powoduje, że pojawiają się problemy w koordynacji i tworzy się znaczny potencjał konfliktów. Napięcie między pracownikami będzie tym większe, im bardziej wysokość zarobków zależy od rezultatów pracy innych pracowników (Griffin, 1996, s. 545).

Nieprzestrzeganie prawa lub przepisów przez pracowników lub dyrekcję może również stanowić źródło konfliktów. Mogą one także wynikać z działania na terenie organizacji silnych grup nieformalnych (np. klik) walczących ze sobą o maksymalne przywileje i jak największy wpływ na decyzje kierownicze. Konflikty pojawiają się w związku z dyskryminacją tych pracowników, którzy nie są powiązani z żadną z grup (Szczupaczyński, 1998, s. 185).

Z konfliktami można mieć do czynienia w przypadku działania związków zawodowych i wystąpienia nieporozumień między nimi i kierownictwem zakładu zwłaszcza wówczas, gdy przedsiębiorstwo przeżywa określone trudności. Mogą one być związane np. ze zbytem produktów z powodu wysokich kosztów własnych, niskiej jakości wyrobów, ograniczenia liczby pracowników lub wprowadzenia koniecznych zmian technologicznych (Lin-czowski, 1999, s. 302).