Budżetowanie działalności przedsiębiorstw.
Budżetowanie jest formą planowania krótkookresowego (rok, miesiąc, kwartał).
Budżet jest wyrażaniem w jednostkach ilościowych i wartościowych planem
przydzielonym określonym jednostkom wewnętrznym w danym okresie budżetowym (rok,
kwartał, miesiąc) z odpowiednim zakresem odpowiedzialności.
Budżetowanie jest okresem obejmującym trzy etapy:
- tworzenie budżetu  czyli formułowanie zadań dla jednostek organizacyjnych;
określane są środki finansowe i planowane koszty;
- realizacja  postępowanie zgodnie z planem a podstawą realizacji są środki
przydzielone jednostkom wewnętrznym;
- kontrola  ocena bieżących dokonań wewnętrznych w stosunku do zadań
określonych w budżecie.
Metody budżetowania:
- budżetowanie przyrostowe  punktem wyjścia do sporządzenia budżetu jest
aktualnie osiągnięty poziom działalności (aktualne poziomy parametrów
ekonomicznych) skorygowane o popyt, inflacje. Uwaga skupiona jest głównie na
przewidywaniu przyrostów poziomu działalności do roku ubiegłego. Zalety: niska
pracochłonność prostota. Wady: powielanie błędów z przeszłości, kontynuacja
działań nieefektywnych.
- budżetowanie od zera  podejście, że działalność odbywa się jak gdyby od nowa.
Uwaga skoncentrowana na identyfikacji działań niezbędnych oraz ocenie kosztów
wykonania tych działań na tle korzyści. Zalety: nie przenosi się na przyszłość
błędów i działań nieefektywnych. Wady: wysoka pracochłonność i wysokich
kwalifikacji zespołu.
- budżetowanie kroczące  istotą tej metody jest dokonywanie ciągłej aktualizacji
budżetów sporządzanych na kolejne okresy budżetowe, na które został podzielony
rok budżetowy. Budżet jest przygotowywany częściej niż raz do roku, np. dla
każdego kwartału lub każdego miesiąca. Przedsiębiorstwo w każdym czasie
posiada budżet na następny okres roczny (zaktualizowany). Pod koniec każdego
okresu budżetowego (miesiąca, kwartału) budżety na następne okresy (trzy
kolejne kwartały lub 11 kolejnych miesięcy) zostają poddawane analizie i
aktualizacji. Zalety: aktualne dane, większe przystosowanie się do zmian
zachodzących w przedsiębiorstwie i w otoczeniach. Wady: mała precyzja ustalenia
budżetu.
Podział budżetów ze względu na zmienność planowanych rozmiarów efektów działalności
wyróżnia się budżet sztywny i budżet elastyczny.
Budżet sztywny  jest ustalony dla określonych, planowanych wielkości produkcji i
sprzedaży. Wielkości te nie mogą być zmieniane w ciągu roku, czyli
wartości w budżecie nie są zmieniane adekwatnie do rzeczywistych
poziomów produkcji i sprzedaży. Opracowywane są dla krótkich
okresów i prostych zleceń produkcyjnych.
Budżet elastyczny  (zmienny) uwzględnia skutki zmian rzeczywistych wielkości
produkcji i sprzedaży w stosunku do wielkości planowanej.
Rozróżniamy budżet wiodący (główny) obejmuje całokształt zagadnień związanych
z działalnością przedsiębiorstwa w okresie budżetowym. Budżet ten jest systemem
składającym się z odrębnych części tzw. budżetów szczegółowych, które są ze sobą
powiązane i tworzą logiczną całość.
Struktura budżetu wiodącego:
Prognoza sprzedaży Budżet sprzedaży Budżet k. sprzedaży
B. zasobów produktu B. produkcji B. kosztów zarządu
Budżet sprzedaży jest najważniejszy. Od niego zależą pozostałe budżety np.
budżet produkcji, b. kosztów wytwarzania, przychody ze sprzedaży i wyniki. Czynniki
wpływające na wielkość sprzedaży:
B. materiałów bezp. B. wynagrodzeń bezp. B. kosztów wydziałow.
1. Zależne od przedsiębiorstwa:
- koszt własny produktu;
- cena jednostkowa;
- jakość;
B. koszt. wytworzenia
- walory użytkowe;
- wydatki na reklamę, promocję;
- badania marketingowe;
2. Niezależne od przedsiębiorstwa:
- dochody konsumentów;
B. koszt. wytworzenia B. koszt. wytworzenia
zapasu produktu
- zachowanie konsumentów; produktu sprzedaży
- działania konkurencji;
- walory produktów substytucyjnych;
- sytuacja gospodarcza kraju; B. przepływów pieniężnych B. wyniku finansowego
B. bilansu
- regulacje prawne.
P
Przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje 3 rodzaje wyrobów A, B, C.
1. Budżet sprzedaży:
Wielkość budżetowe wyrób A wyrób B wyrób C
wielkość sprzedaży w sztukach 950 2000 1050
cena sprzedaży zł/szt. 260 180 300
przychód ze sprzedaży produktów 247000 360000 315000
BUDŻET OPERACYJNY
2. Budżet produkcji:
http://notatek.pl/budzetowanie-planowanie-krotkookresowe?notatka
Q = Q +Z
i si ki-Z
pi
Q - planowana wielkość sprzedaży i-tego asortymentu
i
Z  planowany zapas końcowy sprzedaży i-tego asortymentu
ki
Z  planowany zapas początkowy sprzedaży i-tego asortymentu
pi
Wielkość budżetowe wyrób A wyrób B wyrób C
wielkość sprzedaży w sztukach 950 2000 1050
zapas końcowy sprzedaży 100 100 50
zapas początkowy sprzedaży 50 100 100
planowana wielkość produkcji 1000 1000 1000
3. Budżet materiałów bezpośrednich:
m m
Kmb = �" Qi �" C
""Z ji j
j=1 i=1
Zij  norma zużycia j-tego materiału przy wytwarzaniu i-tego produktu
K
mb  koszty materiałowe
C  cena jednostkowa
j
Przy produkcji wyrobu zużywane są dwa rodzaje materiałów M , M
1 2
Elementy budżetowe wyrób A wyrób B wyrób C
Ł
materiał M :
1
- planowana wielkość produkcji 1000 2000 1000
- norma zużycia [kg/szt.] 2 1 3
- zużycie materiału [kg] 2000 2000 3000 7000
- cena jednostkowa 20 20 20
- K 40000 40000 60000 140000
mbm1
materiał M :
1
- planowana wielkość produkcji 1000 2000 1000
- norma zużycia [kg/szt.] 5 4 6
- zużycie materiału [kg] 5000 8000 6000 19000
- cena jednostkowa [zł/kg] 15 15 15
- K 75000 120000 90000 285000
mbm1
K 115000 160000 150000 425000
mb
4. Budżet zakupów materiałów bezpośrednich:
Z = Z +Z
j Qj kj-Z
pj
Z  planowane zapotrzebowanie na j-oty materiał
j
Z  zużycia j-tego materiału w produkcji
Qj
Z  planowany zapas końcowy j-tego materiału
kj
Z  zapas początkowy j-tego materiału
pj
m
Kmb = �" C
"Z j j
j=1
Elementy budżetowe M1 M2
Ł
planowana wielkość zużycia [kg] 7000 19000