RACHUNKOWOŚĆ NON-PROFIT
Joanna Krasnodębska
PLANOWANIE
BUDŻETU
ORGANIZACJI
www.portalngo.pl
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Spis treści
Po co Twojej organizacji budżet?...................................................................................................... 3
Budżet a preliminarz wydatków ....................................................................................................... 4
Zanim usiądziesz do pisania budżetu ............................................................................................... 4
Koszty stałe i zmienne ...................................................................................................................... 5
Sposoby kalkulowania kosztów........................................................................................................ 6
Co zrobić, gdy grantodawca nie narzucił podziału kosztów? ...................................................... 8
Koszty kwalifikowalne i niekwalifikowane ................................................................................... 8
Koszty pośrednie.......................................................................................................................... 8
Kiedy budżet jest już gotowy ........................................................................................................... 9
Najczęstsze błędy przy tworzeniu budżetu .................................................................................. 9
Współpraca z księgowym ......................................................................................................... 10
Autor
Joanna Krasnodębska
Konsultant
Dorota Pieńkowska
Kierownik Centrum Wydawniczego
Ewa Marmurska-Karpińska
Wydawca
Weronika Wota
Redakcja
Dorota Pieńkowska
CBP 0439 ISBN 978-83-269-0199-7
Copyright © by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o.
Warszawa 2010
Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o.
03-918 Warszawa, ul. A
otewska 9a,
www.wip.pl
tel. [phone], faks 22 617 60 10
Praktyczny raport  Planowanie budżetu organizacji chroniony jest prawem autorskim. Przedruk materia-
łów opublikowanych w raporcie  Planowanie budżetu organizacji  bez zgody wydawcy  jest zabroniony.
Zakaz nie dotyczy cytowania publikacji z powołaniem się na z
ródło. Niniejszy raport został przygotowany
z zachowaniem najwyższej staranności i wykorzystaniem wysokich kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia.
Zaproponowane w raporcie  Planowanie budżetu organizacji wskazówki, porady i interpretacje dotyczą
sytuacji typowych. Ich zastosowanie w konkretnym przypadku może wymagać dodatkowych, pogłębionych
konsultacji. Publikowane rozwiązania nie mogą być traktowane jako oficjalne stanowisko organów i urzę-
dów państwowych.
W związku z powyższym redakcja nie może ponosić odpowiedzialności prawnej za zastosowanie zawar-
tych w raporcie  Planowanie budżetu organizacji wskazówek, przykładów, informacji itp. do konkret-
nych przypadków.
www.portalngo.pl
2
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Budżet jest jednym z podstawowych elementów funkcjonowania Twojej organizacji, wiąże się ze
sprawnym zarządzaniem. Dlatego w artykule podpowiadamy, jak skonstruować dobry budżet, który
pomoże w realizacji działań organizacji. Praca nad budżetem powinna być wspólną pracą księgowego
z osobą odpowiadającą za finanse organizacji. Prace nad nim powinny zacząć się pod koniec roku,
tak aby założenia były gotowe od początku nowego roku. Przeczytaj nasz tekst, w którym znajdziesz
wskazówki przydane przy konstrukcji planu finansowego.
Z tekstu dowiesz się także:
" Czym jest budżet, a czym preliminarz wydatków?
" Jakie informacje są Ci potrzebne, aby przygotować dobry budżet?
" W jaki sposób kalkulujesz koszty?
W praktyce najczęściej to na Tobie jako księgowym spoczywa obowiązek przygotowania budżetu.
Jednak do jego przygotowania potrzebna jest wiedza nie tylko  finansowa (plan kont, rodzaje kosz-
tów, wysokość narzutów na wynagrodzenia itp.). Potrzebujesz także wkładu merytorycznego, znajo-
mości zaplanowanych zadań, planowanych przychodów.
Zatem najlepiej kiedy budżet opracowywany jest przez osobę kierującą organizacją (Prezesa, Dyrek-
tora, Kierownika Biura) w porozumieniu i w ścisłej współpracy z księgowością.
Po co Twojej organizacji budżet?
Być może niejednokrotnie zadawałeś sobie pytanie o sens przygotowywania budżetu. Niektórym wydaje
się on pracą daremną, skoro i tak nie można niczego zaplanować, planowane dotacje nie przychodzą
lub wpływają z dużym opóz
nieniem. Mimo to chcę Cię przekonać, że budżet jest bardzo użytecznym
elementem planowania działań organizacji.
Przytoczone poniżej informacje na temat celowości pracy nad budżetem pochodzą od uczestników
szkoleń:
PO PIERWSZE daje on możliwość zaplanowania wydatków organizacji w perspektywie np. roku
PO DRUGIE jest to szansa na uzyskanie świadomości i dokładnej wiedzy, jaki jest stosunek
zaplanowanych kosztów do przychodów. Czy moja organizacja zaplanowała
koszty, które nie mają pokrycia w obecnych z
ródłach finansowania.
PO TRZECIE mamy możliwość redukcji zbyt wygórowanych kosztów lub mamy czas na za-
planowanie strategii pozyskania nowych z
ródeł finansowania
PO CZWARTE porządkuje działalność organizacji w zakresie finansów, jest podstawą ich
monitoringu
PO PI
TE daje możliwość szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację finansową
organizacji
PO SZÓSTE jest odzwierciedleniem działań naszej organizacji w liczbach
PO SIÓDME jest narzędziem przedstawienia sposobu kalkulowania kosztów i ich realności
na zewnÄ…trz
PO ÓSME jest narzędziem wewnętrznej kontroli Zarządu
www.portalngo.pl
3
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Budżet a preliminarz wydatków
Budżet to finansowy plan gromadzenia i wydatkowania środków w określonym czasie, lub, inaczej
ujmując, zestawienie wszystkich przewidywanych kosztów i przychodów związanych z prowadze-
niem określonej działalności w przyjętym okresie.
PRZYCHODY
KOSZTY
CZAS
Preliminarz wydatków to zestawienie kosztów, które Twoja organizacja poniesie w danym okresie lub
w związku z organizacją określonego przedsięwzięcia.
Często spotykam się ze stwierdzeniem ze strony organizacji: jak mogę planować budżet, skoro nie
wiadomo, jakie przychody uda się pozyskać  to zadanie niewykonalne. Tymczasem chcę zwrócić
Twoją uwagę na fakt, że rozpoczynając plan budżetu warto zacząc nie od przychodów, a od kosztów,
jakie Twoja organizacja musi ponieść (a więc są to tzw. koszty stałe), i w związku z tym trzeba na nie
znalez
ć z
ródło finansowania. Tu też okaże się najprawdopodobniej, że jakiejś części kosztów nie uda
się zamknąć w projektach i trzeba na nie znalez
ć dodatkowe przychody.
W jakich sytuacjach może być Ci potrzebny preliminarz wydatków? Jest on przydatny, kiedy chcesz
pokazać koszty przedsięwzięcia sponsorowi lub oszacować wydatki związane z podjęciem określonej
działalności, np. planując szkolenie lub wysyłając pracowników w podróż służbową.
Budżet natomiast pozwala spojrzeć na wydatki organizacji z jednoczesnym odniesieniem się do ewen-
tualnych przychodów, które nastąpić mają w określonej perspektywie czasowej.
Budżet przygotowujesz najczęściej:
" planując działalność organizacji w pewnej perspektywie czasowej (zazwyczaj rocznej);
" przedstawiajÄ…c projekt organizacji w formie wniosku o dotacjÄ™.
W potocznym użyciu oba pojęcia stosowane są wymiennie i zazwyczaj oznaczają przygotowanie budżetu.
Zanim usiądziesz do pisania budżetu
Planowanie jest bardzo ważną częścią pracy nad budżetem. Budżet nie powstaje bowiem w oderwaniu
od merytorycznego planu działań organizacji. Dlatego na początku trzeba odpowiedzieć na pytanie,
jaki jest zakres projektu, jakie wydatki trzeba będzie sfinansować  tylko wtedy jest szansa, że żadna
z tych pozycji nie zostanie pominięta w budżecie.
Zanim usiądziesz do pisania budżetu, powinieneś znać:
" ramy czasowe budżetu (budżet roczny, kwartalny, miesięczny).
Budżety wieloletnie powinny być przygotowywane w przynajmniej dwóch fazach:
" wstępnej
" ostatecznej
Pomiędzy nimi powinien nastąpić okres weryfikacji i oceny przez grupę osób niezaangażowanych
bezpośrednio w tworzenie dokumentu,
www.portalngo.pl
4
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
" format budżetu (grupy kosztów, wybór arkusza kalkulacyjnego),
" dane finansowe z ubiegłych lat (ważne przy kalkulacji kosztów stałych),
" przewidywane zmiany w prawie finansowym,
" prognozy dotyczące inflacji (w dłuższej perspektywie czasowej możliwe jest uwzględnienie zmian
inflacyjnych w budżecie),
" sposoby kalkulacji nowych usług, programów, produktów (szczególnie wtedy, gdy organizacja
prowadzi pewne działania po raz pierwszy i nie ma w tym względzie doświadczenia. Jednocześnie
chroni to przed niedoszacowaniem poszczególnych pozycji budżetu),
" plan kont (potrzebujesz znajomości kategorii kosztów, tak aby w budżecie były one takie same,
jak w księgowości. Ułatwia to póz
niejszą współpracę we wdrażaniu i monitoringu finansowym).
" znajomość kosztów kwalifikujących się do dofinansowania u danego grantodawcy (na co organi-
zacja może dostać pieniądze, a co na pewno nie będzie dofinansowane).
Budżet zazwyczaj przygotowujesz na dany rok  jest to wówczas całościowy budżet Twojej organizacji.
Wykonując taka pracę, możesz zobaczyć, na jakie działania Twoja organizacja ma już zapewnione
środki, a gdzie są jeszcze  dziury .
Koszty stałe i zmienne
Na pewno nie wszystkie koszty Twojej organizacji jesteś w stanie oszacować na początku roku, ale
część pozycji się powtarza rokrocznie. To od nich powinieneś zacząć układanie budżetu. Zastanów się
więc, jakie koszty stałe ma Twoje organizacja. Koszty stałe to takie, które występują bez względu
na to, czy organizacja realizuje projekty, czy też nie (koszty utrzymania biura, tj. czynsz, energia, telefon,
ochrona, ubezpieczenia mienia, koszty personelu administracyjnego zatrudnionego na czas nieokreślony).
Koszty zmienne uzależnione są od aktualnie prowadzonych projektów i ich zakresu tematycznego
(koszty organizacji szkoleń, koszty wyjazdu dzieci na wakacje, koszty świetlicy terapeutycznej np.).
PAMI
TAJ!
Jeśli Twoja organizacja utrzymuje się wyłącznie z projektów (nie prowadzi działalności gospo-
darczej), powinieneś pamiętać o obecności kosztów stałych. Aby znalez
ć na nie finansowanie,
należy je proporcjonalnie uwzględniać w budżetach poszczególnych projektów.
Możesz w tym celu przyjąć zasadę ujmowania w kosztach projektu takiego % kosztów stałych,
jaki % ten projekt stanowi w budżecie naszej organizacji.
Przykładowy budżet Twojej organizacji mógłby zostać sporządzony według następującego wzoru
Koszt Koszt Åšrodki Åšrodki do
Rodzaj kosztu jednostka liczba
jednostkowy całkowity posiadane pozyskania
Personel
Koordynator 1 miesiÄ…c 12
Koordynator 2 miesiÄ…c 6
Asystent miesiÄ…c 6
Informatyk miesiÄ…c 12
Księgowa miesiąc 12
www.portalngo.pl
5
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Koszt Koszt Åšrodki Åšrodki do
Rodzaj kosztu jednostka liczba
jednostkowy całkowity posiadane pozyskania
Koszty
administracyjne
Czynsz MiesiÄ…c 12
Energia elektr. MiesiÄ…c 12
sprzÄ…tanie miesiÄ…c 12
Telefon + internet MiesiÄ…c
Poczta MiesiÄ…c
Opłaty bankowe Miesiąc
ubezpieczenie rok 1
Materiały biurowe miesiąc 6
Podróże służbowe
PKP, samochód miesiąc
Sposoby kalkulowania kosztów
Każdy sponsor, przekazując fundusze, chce wiedzieć, na co będą przeznaczone jego pieniądze. Dlatego
ważne jest, aby bardzo czytelnie przedstawić koszty i sposób ich kalkulacji. Różne są wymogi poszcze-
gólnych sponsorów  od dość ogólnych po bardzo szczegółowe, niemniej niezależnie od stopnia
szczegółowości przedstawione koszty muszą być racjonalne. Przedstawiciele instytucji grantodaw-
czych zazwyczaj orientują się w cenach rynkowych, stąd też ważne jest, aby Twoje koszty były ade-
kwatne do tych rynkowych. Ważne jest także, żebyś zawsze umiał udzielić informacji, w jaki sposób
koszty zostały skalkulowane.
Zobacz, jak może wyglądać przykładowy sposób kalkulowania kosztów:
Rodzaj wydatku Jednostka Ilość jedn. Cena Suma
Koszty zarządzania projektem (przykładowe)
koordynator mc 12 2000 24000
Księgowość mc 12 1000 12000
biuro projektu (czynsz) mc 12 500 6000
Koszty merytoryczne (przykładowe)
Szkolenia:
trener godz. 20 100 2000
materiały szkoleniowe komplet 20 5 100
Przy kalkulowaniu kosztów najważniejsze jest takie pokazanie informacji, aby osoby czytające budżet
nie miały wątpliwości co do adekwatności kosztów. Tak więc np. jeśli podróże służbowe odbywać się
będą samochodem służbowym, to za jednostkę kalkulacyjną przyjmiesz  km (kilometr). Natomiast
jeśli wiesz, że przejazdy odbywać się będą środkami komunikacji, to jako jednostkę przyjmiesz bilet.
www.portalngo.pl
6
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Zobacz, jak mogą wyglądać przykładowe formaty budżetu u poszczególnych sponsorów.
Planowane Posiadane
Wkład A
Ä…czny
y
ródło finansowania Urząd Miasta Sponsor X
własny koszt
Koszt Ilość
Rodzaj wydatku Jednostka
jednostki jednostek
Personel
12 prac./
12 prac./ um. o pracÄ™ 1.269 144 30.454 152.271 182.725
miesiÄ…c
12 prac./
Godziny nadliczbowe 646 144 15.504 77.519 93.023
miesiÄ…c
Suma częściowa 275.748
Usługi
Um. zlec./
236 20 4.720 4.720
miesiÄ…c
Um. zlec/
150 10 1.500 1.500
miesiÄ…c
Suma częściowa 6.220
Koszty Operacyjne
Czynsz miesiÄ…c 700 12 1.400 7.000 8.400
Energia miesiÄ…c 3.510 12 1.000 2.510 42.120
Mat.biurowe miesiÄ…c 260 12 3.120 3.120
Suma częściowa 53.640
RAZEM 335.608
formularz Wojewody Mazowieckiego
w tym w tym ze
Lp. Rodzaj kosztów i sposób ich kalkulacji Koszt zł z wnioskowa- środków
nej dotacji zł własnych zł
1. Koszt trenerów: 120h szkol. x 100zł/h=12.000zł
2. Materiały szkoleniowe: 100 pakietów/25 zł = 2.500 zł
3. Catering: 100 os. x 25 zł/os.= 2.500 zł
4. Obsługa informatyczna: 6 mies. x 1.000zł/ mies.
= 6.000 zł
5. Zakup rzutnika multimedialnego: 3.000 zł
Ogółem: 26.000 zł 17.000 zł 9.000 zł
Analizując powyższe przykłady, widzisz, że podstawowym elementem formularza budżetu jest pre-
zentacja kosztów oraz sposób ich kalkulacji. Niektórzy grantodawcy narzucają preferowany podział
kosztów (Przykład 1), inni pozostawiają tę decyzję osobom przygotowującym formularz, ale jego wypeł-
nienie idzie w parze z założeniami merytorycznymi.
www.portalngo.pl
7
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Co zrobić, gdy grantodawca nie narzucił podziału kosztów?
Jak już pisaliśmy, różne są wymogi sponsorów co do szczegółowości przedstawienia kalkulacji kosztów.
Niektórzy dają dużą swobodę ubiegającym się o granty i wtedy Ty decydujesz o sposobie prezentacji
kosztów.
Możesz w tym celu skorzystać z księgowości, gdzie stosujesz już jakiś przyjęty podział kosztów. Możesz
np. skorzystać z podziału rodzajowego. W księgowości odpowiada on strukturze kont  zespołu 4 ,
gdzie wyróżnione są takie rodzaje kosztów jak:
" materiały,
" energia,
" usługi obce,
" podatki i opłaty (VAT, akcyza podatek od nieruchomości środków transportowych, opłaty skarbowe),
" koszty osobowe,
" świadczenia na rzecz pracowników (ZUS pracodawcy, ZFŚS)
" amortyzacja,
" podróże służbowe,
" pozostałe koszty.
Nie wszystkie organizacje ewidencjonują koszty według podziału rodzajowego. Większość organizacji
korzysta z układu funkcjonalnego, którego odzwierciedleniem jest  zespł kont 5 . W tym zespole koszty
przyporządkowuje są ze względu na realizowane projekty w sposób funkcjonalny. Możesz wtedy
skorzystać z następującego podziału kosztów:
" koszty osobowe,
" inne koszty działalności programowej(np. koszty szkoleń, publikacji konferencji, zajęć rehabilita-
cyjnych np.),
" sprzęt,
" inwestycje i remonty,
" koszty administracyjne.
Koszty kwalifikowalne i niekwalifikowane
Zwróć też uwagę, że nie wszystkie koszty możesz włożyć w formularz budżetowy danego sponsora,
dlatego mówi się o kosztach kwalifikowanych i niekwalifikowalnych. Kwalifikowane mogą być w całości
pokryte przez grantodawcę, natomiast na koszty niekwalifikowane musisz szukać pokrycia gdzie indziej.
PRZYKA
AD
Stowarzyszenie zajmujące się sprzedażą restaurowanych we własnym warsztacie mebli otrzymało
grant ze środków Unii Europejskiej, dzięki któremu może doposażyć warsztat. Organizacja zakupiła
więc niezbędne maszyny. Jednak grantodawca pokrywa w ramach dotacji jedynie wartość netto zaku-
pionego sprzętu, natomiast podatek VAT nie jest dla tego sponsora kosztem kwalifikowanym. Orga-
nizacja z trudem zapłaciła VAT za zakupy dokonane z pierwszej transzy. Nie przewidując w budżecie
całościowym takiego wydatku, stowarzyszenie zrezygnowało z wzięcia drugiej transzy grantu, gdyż
nie miało środków na pokrycie VAT.
Koszty pośrednie
Decydując się na pewien podział kosztów, możesz też przyporządkować je do zadań, które organizacja
planuje wykonać. Budżet wyglądałby wtedy następująco:
www.portalngo.pl
8
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Ilość y
ródło y
ródło
Jed- Koszt
Nazwa Zadania jedno- A
Ä…cznie finansowa- finansowa-
nostka jednostki
stek nia nia
Szkolenie
 koszt zatrudnienia Godz. 20 120 2.400
trenerów
 wynajem Sali Godz. 20 300 6.000
 materiały szkolenio- pakiet 25 25 625
we
Zadanie A
Ä…cznie 9.025
Spotkania doradcze
 wynagrodzenie Godz. 10 100 1.000
doradcy
 dojazd doradcy bilet 10 50 500
 materiały poradnicze
Zadanie A
Ä…cznie 1.500
KOSZTY OGÓA
EM 10.525
Przy zastosowaniu takiego formatu budżetu nie powinieneś mieć kłopotów z uzasadnieniem wydatków.
Pamiętaj jednak, że nie wszystkie koszty dadzą się przyporządkować do zadań (np. czynsz, telefon,
opłata za energię elektryczną). Koszty takie nazywamy pośrednimi w odróżnieniu do kosztów zadań,
które nazywamy bezpośrednimi. Często w całościowym budżecie projektu nie są to kwoty duże, jed-
nak ich pominięcie i w konsekwencji brak funduszy na te pozycje może oznaczać spore kłopoty.
W wielu budżetach koszty pośrednie realizacji zadań mogą być ujmowane procentowo i stanowią
np. 7% kosztów bezpośrednich.
Zwróć też uwagę, że koszty pośrednie najczęściej nie są pokrywane przez sponsora w 100%. Często
zaznacza on, że mogą one stanowić tylko część całościowych kosztów projektu (np. koszty biurowe
 10% całkowitej wartości projektu).
Kiedy budżet jest już gotowy
Po pierwsze sprawdz
, czy nie popełniłeś błędów:
" zacznij od sprawdzenia swoich obliczeń.
" w przypadku dużych, rozbudowanych budżetów poproś druga osobę o niezależne sprawdzenie.
Najczęstsze błędy przy tworzeniu budżetu
Każdemu może zdarzyć się błąd. Główne rodzaje błędów popełnianych przy tworzeniu budżetów, to:
" błędne założenia, np. zły sposób kalkulacji, nieadekwatne stawki,
" ominięcia, np. zapomniane koszty,
" błędy arytmetyczne, np. pomyłki w wyliczeniach lub z
le wstawione formuły w programie Excel,
" błędy przeniesienia i kopiowania, np. pomyłki zdarzające się przy dużych dokumentach, gdzie budżet
obejmuje kilka stron lub kila arkuszy, przy ich modyfikacji łatwo o błędy i wykasowanie niektórych
elementów
www.portalngo.pl
9
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
Najczęściej zapominane i nieoszacowane koszty:
" pozapłacowe koszty personelu (szkolenia bhp, badania okresowe np.)
" koszty rozwoju organizacji (szkolenia pracowników, przygotowanie planu strategicznego)
" koszty remontów, konserwacji i napraw,
" koszty ubezpieczeń (sprzętu, lokalu, wolontariuszy)
" koszty obowiązkowych opłat i podatków o kosztowym charakterze (w budżecie umieszczamy
kwotÄ™ wynagrodzenia brutto zapominajÄ…c o ZUS pracodawcy)
" koszty ochotników (przejazdy, materiały związane z wykonywaniem przez nich określonych czynności)
" koszty promocji.
Współpraca z księgowym
W tym miejscu nasuwa się pytanie co ma wspólnego budżetowanie z księgowością. Powiązanie jest
bardzo duże. Dzięki budżetowi księgowa będzie mogła sprawnie zaktualizować plan kont, który jest
elementem w zarządzaniu organizacją. W dobrze zarządzanej organizacji budżet powinien być od-
zwierciedlony w planie kont. UÅ‚atwi to wszystkim wiele spraw, w tym monitorowanie i rozliczanie
projektów. Dlatego bardzo ważne jest, aby pisanie budżetów było uzgadnianie z księgową.
PRZYKA
AD
Księgowa dostała budżet dotyczący nowej umowy projektu, który będzie realizowany ze środków
Unii Europejskiej i będzie dotyczył szkoleń dla bezrobotnych. Realizacja tej umowy będzie wymagała
wkładu własnego (organizacja pokryje go dotacja z Urzędu Miasta) oraz innych z
ródeł finansowania
(organizacja pokryje je z dotacji od wojewody). Budżet podstawowy w/w umowy wygląda następująco:
Koszt Inne z
ródła Wniosko-
Rodzaj Ilość Koszt Wkład własny
jednost- dofinanso- wana dotacja
kosztów jednostek całkowity wnioskodawcy
kowy wania z UKIE
wynagrodze-
nie koordyna- 1.000 12 m-cy 12.000 2.000 10.000
tora
wynagrodze-
100 100 godz. 10.000 3.000 2.000 5.000
nie trenera
materiały 200
20 400 400
szkoleniowe pakietów
wynajęcie Sali 150 100 godz. 15.000 5.000 5.000 5.000
razem 37.400 10.000 7.000 20.400
Na podstawie tego budżetu i informacji dodatkowych księgowa napisała nowy plan kont.
500  projekt szkolenie dla bezrobotnych
500.01  koszty pokryte z środków z Unii Europejskiej
500.01.01  wynagrodzenie koordynatora
500.01.02  wynagrodzenie trenera
500.01.03  materiały szkoleniowe
500.01.04  wynajęcie Sali
500.02  koszty pokryte ze środków z urzędu miasta (wkład własny)
500.02.01  wynagrodzenie koordynatora
500.02.02  wynagrodzenie trenera
500.02.04  wynajęcie Sali
500.03  koszty pokryte ze środków Wojewody (inne z
ródła finansowania)
www.portalngo.pl
10
PLANOWANIE BUDŻETU ORGANIZACJI
500.03.02  wynagrodzenie trenera
500.03.04  wynajęcie Sali
Jak widać z powyższego planu kont będzie jasno wynikało, jakie są koszty w każdym z
ródle finanso-
wania (II poziom 01, 02, 03). Narastająco na koniec realizacji projektu suma wydatków na każdym
koncie analitycznym (III poziom) powinna odpowiadać kwocie w budżecie (10.000).
I tak na trenera organizacja powinna wydać:
" ze środków komisji europejskiej (500.01.02) 5.000
" ze środków Urzędu Miasta (500.02.02) 3.000
" ze środków Wojewody (500.03.02) 2.000
Suma wszystkich kont analitycznych dla zespołu  500 powinna na koniec projektu zamknąć się
kwotą 37.400 (500.01 suma 20.400 zł; 500.02 suma 10.000 zł; suma 500.03 7.000 zł). Jeżeli będą
jakiekolwiek odchylenia od tej kwoty, to będzie to wymagało przeanalizowania poszczególnych kont
analitycznych. Ponieważ konta księgowe odpowiadają pozycjom budżetowym, taka praca jest łatwa.
A zatem dobrze sporządzony budżet, jeśli zostanie przełożony na konta księgowe, jest idealnym narzę-
dziem, dzięki któremu będzie można zarządzać projektem, a w ostateczności cała organizacją.
Zasiadając do pracy nad budżetem organizacji, pamiętaj:
" Tworzenie budżetu poprzedz
szczegółową fazą planowania  przeanalizuj, co organizacja planuje
zrobić, i jakie wydatki są z tym związane.
" Kalkuluj koszty realnie  nie zawyżaj sztucznie kosztów, ale uważaj także, by Twoje koszty nie były
niedoszacowane
" Budżet nie powstaje w oderwaniu od księgowości  powinien on być tworzony wspólnie z księ-
gowym, tak aby można go było łatwo przełożyć do planu kont.
www.portalngo.pl
11