870127060

18 Dawid Sześciło

z założenia — które w połowie dwudziestego wieku co prawa nie było uniwersalne, ale z pewnością mocno rozpowszechnione - że państwo gwarantuje zwykle najlepsze rozwiązanie wszystkich problemów. Obecnie musimy się wyzwolić z przeciwnego przekonania, że państwo - z definicji i zawsze - jest rozwiązaniem najgorszym”¹.

Równie zawodne okazało się przenoszenie w skali 1:1 do administracji biznesowych metod zarządzania. W urzędach zaroiło się od systemów zarządzania jakością, kadrami, procesami czy wskaźników określających postępy w realizacji celów strategicznych. Szybko jednak okazało się, że jak powiada H. Mintzberg: „Biznes może się od administracji nauczyć nie mniej, niż administracja może się nauczyć od biznesu (...). Ludzie pracujący w sektorze publicznym mają do czynienia ze szczególnym typem problemów: konflikt celów, wielość interesariuszy czy intensywna presja polityczna. Ponadto jednak muszą się zajmować problemami podobnymi do tych, z którymi mierzą się podmioty sektora prywatnego”². Co więcej, administracja, bezmyślnie naśladując biznes, traci z pola widzenia swój główny cel, jakim jest działanie dla wspólnego dobra, a nie maksymalizacja zysków. Bezlitośnie wytyka to R. Batko, któremu administracja ślepo zapatrzona w biznes przypomina Midasa, mitologicznego władcę słynącego z intelektualnej słabości³.

Globalny kryzys gospodarczy spowodowany w dużej mierze patologiami rynku pozostawionego samoregulacji tylko zaostrzył krytykę neoliberalnych dogmatów. Mimo to jednak krytyka NPM w pewnych aspektach jest równie niesprawiedliwa jak wcześniejsze potępianie biurokracji. Pomimo wadliwych założeń koncepcja ta stała się stymulatorem również pozytywnych zjawisk w zarządzaniu publicznym, wśród których S. Mazur i K. Olejniczak wyliczają „decentralizację systemu administracyjnego, obniżenie kosztów świadczenia usług publicznych oraz poprawę ich jakości, wzmocnienie mechanizmów kontrolnych, wzrost rozliczalności decydentów publicznych oraz wzrost efektywności i skuteczności zarządzania sprawami publicznymi”⁴.

Od hierarchii do sieci

Na fali nowego zarządzania publicznego administracja straciła monopol na wykonywanie zadań publicznych. W coraz szerszym zakresie podmioty prywatne zaczęły przejmować odpowiedzialność za bezpośrednie świadczenie usług publicznych na rzecz obywateli. Pojawiły się zatem prywatne szpitale wykonujące świadczenia medyczne finansowane przez państwo, prywatni operatorzy autostrad, prywatne przedsiębiorstwa transportowe

1

   T. Judt, Źle ma się kraj. Rozprawa o naszych współczesnych bolączkach, przeł. P. Lipszyc, Wołowiec 2011, s. 177.

2

   H. Mintzberg, Managing Gooernment. Gooerning Management, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1996, s. 83.

3

   R. Batko, Golem, Awatar, Midas, Złoty Cielec. Organizacja publiczna w płynnej nowoczesności, Warszawa 2013.

4

   S. Mazur, K. Olejniczak, Rola organizacyjnego uczenia się we współczesnym zarządzaniu publicznym, w: K. Olejniczak (red.), Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, Warszawa 2012, s. 33.