Koncepcje
zarządzania
WSAiB, Gdynia 2010/2011
Koncepcje zarządzania
Wykład 9.
Alianse strategiczne
Alianse strategiczne
Prowadzący:
Prowadzący:
dr Marek Szymański
dr Marek Szymański
[e-mail]
[e-mail]
[e-mail]
[e-mail]
Gdynia 2010/2011
Plan wykładu
1. Istota aliansów strategicznych
2. Rola i znaczenie strategicznych aliansów
w zarządzaniu
3. Rodzaje aliansów strategicznych
4.Korzyści i zagro\
enia aliansów
Istota aliansów strategicznych (1)
Sojusze nawiązywane pomiędzy
przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub
potencjalnymi konkurentami, którzy zmierzają do
poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub
dziedziną działalności poprzez koordynowanie
kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w
celu polepszenia pozycji rynkowej przez
wszystkich partnerów
Istota aliansów strategicznych (2)
Porozumienia między wieloma niezale\
nymi
przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie
realizować projekt lub prowadzić specyficzną
działalność, koordynując kompetencje, sposoby i
niezbędne zasoby działania zamiast realizować
projekt samodzielnie lub dokonywać fuzji
Cechy aliansów
" Liczne centra decyzyjne
" Permanentne negocjacje
" Konflikty interesów
Usytuowanie aliansów
Klienci- Konkurenci
dostawcy
Stosunki transakcje konkurencja
rynkowe
Fuzje i Integracja Integracja
akwizycje pionowa pozioma
Kooperacja Partnerstwo Alianse
pionowe strategiczne
Rola aliansów
Przemysł % 839 przypadków
Samochodowy 24
Informatyczny 14
Telekomunikacyjny 17
Lotniczy 19
Inny sprzęt elektryczny i 13
elektrotechniczny
Pozostałe 13
Alianse  po co to stworzono?
" Ograniczenie kosztów transakcyjnych
(ni\
sze ni\
wzrost kosztów produkcyjnych)
" Niewystarczające zasoby do samodzielnej
realizacji du\
ych projektów
" Ułatwienie ekspansji międzynarodowej
Rodzaje aliansów między
konkurentami
1. Komplementarne
2. Ścisłej integracji
3. Addytywne (pseudo-koncentracji)
Alianse komplementarne
A
ączą przedsiębiorstwa o ró\
nych kompetencjach, np.
produkcja i sprzeda\

Przykłady: Ford sprzedający w USA samochody Mazdy,
Optimus i serwis Compaqa.
Aliant A Aliant B
Rynek
Cechy aliansów komplementarnych
1. Ułatwiają ekspansję międzynarodową
2. Początkowa komplementarność mo\
e
zanikać i doprowadzić do rozpadu
aliansu
Alianse ścisłej integracji
A
ączą firmy chcące uzyskiwać korzyści skali na produkcji
części u\
ywanych przez poszczególnych partnerów.
Przykład: silnik V-6 PRV
Aliant A Aliant B
Rynek
Cechy aliansów ścisłej integracji
1. Pozwala połączyć zasoby i kompetencje
w działalności z  górnej części
działalności , gdy partnerom brak
samodzielnie wielkości krytycznej
2. Są praktycznie niedostrzegalne dla rynku
3. Prowadzą do zmniejszenia
zró\
nicowania oferty rynkowej aliantów
Alianse addytywne (pseudo-
koncentracji)
A
ączą przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzające i
sprzedające jakiś produkt.
Przykład: samolot bojowy Tornado produkowany przez
DASA, Alenia i British Aerospace, samolot Airbus, BPH i
GE Money Bank przed fuzją)
Aliant A Aliant B
Rynek
Cechy aliansów addytywnych
1. Pozwala osiągnąć efekty skali w
podstawowej działalności
2. Podział rynków odbywa się na zasadzie
geograficznej lub za pośrednictwem
spółki
3. Mogą prowadzić do  pseudo-
monopolizacji na rynku
4. Istnieje ryzyko transferu technologii
Rodzaje aliansów między
konkurentami - podsumowanie
Element Komplementarny Ścisłej Addytywny
integracji
Sprzeda\
wyrobów w Produkcja części Rozwój, produkcja i
Charakterystyka
sieciach konkurencji wykorzystywany sprzeda\
wspólnego
ch przez produktu
partnerów
Wykorzystanie Osiągnięcie Osiągnięcie ekonomii
Podstawowy cel
komplementarności ekonomii skali w skali w zakresie
wkładów określonej sektora
funkcji
Unikanie konkurencji Konkurencja w Zanik konkurencji w
Wpływ na
poprzez zakresie zakresie wspólnego
konkurencję
zró\
nicowanie produktów produktu
produktu finalnych
Realizacja przyjętych Wspólny zakład Poszczególni partnerzy
Organizacja
zadań własnymi wytwarzający wytwarzają określone
aktywami określony części; sprzeda\

element wspólna lub podział
rynku
A co z porozumieniami
międzysektorowymi?
1. Tworzenie nowych rodzajów działalności  niekonkurencyjne i
niezwiązane ze sobą przedsiębiorstwa oferują wspólnie nowy
produkt lub usługę (SITA i Rhone-Poulenc)
2. Zbie\
ność ró\
nych rodzajów działalności  ewolucja sektorów
mo\
e doprowadzić do pojawienia się związków między
przedsiębiorstwami (telekomunikacja i komputery: np. Bull i
Jeumont-Schneider albo współpraca bankowo-ubezpieczeniowa)
3. Alianse dywersyfikacyjne  zawiązywane w celu wejścia w nową
sferę działalności jednego z partnerów (BMW i R-R w dziedzinie
silników samolotowych)
4. Porozumienia ramowe  nieformalne konglomeraty utworzone
przez przedsiębiorstwa z ró\
nych sektorów (np. koreańskie
keiretsu)
Zagro\
enia w aliansach
" Uzale\
nienie
" Transfer kompetencji
" Zanik wspólnoty interesów
Dziękuję za uwagę
OPRACOWANIE
Marek Szymański