Wykład 6.

Wykład 6.

CELE

CELE II ZACHOWANIA

ZACHOWANIA STRATEGICZNE

STRATEGICZNE

FIRM RODZINNYCH

FIRM RODZINNYCH

1

FIRM RODZINNYCH

FIRM RODZINNYCH

1.

1. Wizja firmy rodzinne

Wizja firmy rodzinnej:

j:

Wizja rozwoju i działania

Wizja rozwoju i działania firmy

firmy

okre

ś

la

okre

ś

la jej

jej długofalow

ą

długofalow

ą

przyszło

ść

i pozycj

ę

, przy zało

ż

eniu mo

ż

liwie najlep

przyszło

ść

i pozycj

ę

, przy zało

ż

eniu mo

ż

liwie najlep--

szych uwarunkowa

ń

.

szych uwarunkowa

ń

.

Wizja firmy składa si

ę

z:

Wizja firmy składa si

ę

z:

–

– podstawowe cele firmy

podstawowe cele firmy

,, ukazuj

ą

ce

ukazuj

ą

ce sens

sens jej

jej istnie

istnie--

nia i działania, posiadanych kompetencji itp.,

nia i działania, posiadanych kompetencji itp.,

–

– podstawowe warto

ś

ci firmy

podstawowe warto

ś

ci firmy

–

– dotycz

ą

ce ró

ż

nych

dotycz

ą

ce ró

ż

nych

obszarów, np. wewn

ę

trzne (rozwój nowych

obszarów, np. wewn

ę

trzne (rozwój nowych

1. Podstawowej ideologii

1. Podstawowej ideologii

, okre

ś

laj

ą

cej:

, okre

ś

laj

ą

cej:

2

obszarów, np. wewn

ę

trzne (rozwój nowych

obszarów, np. wewn

ę

trzne (rozwój nowych

produktów), czy zewn

ę

trzne (np. orientacja

produktów), czy zewn

ę

trzne (np. orientacja

marketingowa firmy);

marketingowa firmy);

2. Wyobra

ż

enia przyszło

ś

ci

2. Wyobra

ż

enia przyszło

ś

ci

, wyra

ż

aj

ą

cej si

ę

w:

, wyra

ż

aj

ą

cej si

ę

w:

–

– perspektywie kilkunastu lat

perspektywie kilkunastu lat

–

– okre

ś

laj

ą

cej cele

okre

ś

laj

ą

cej cele

rozwoju firmy,

rozwoju firmy,

–

– opisie działa

ń

,

opisie działa

ń

,

–

– okre

ś

leniu sukcesji w firmie.

okre

ś

leniu sukcesji w firmie.

Posiadanie wizji firmy pozwala:

Posiadanie wizji firmy pozwala:

precyzyjnie

precyzyjnie ii jasno

jasno okre

ś

li

ć

okre

ś

li

ć

kierunki

kierunki działa

ń

działa

ń

umo

ż

li

umo

ż

li--

wiaj

ą

ce uzyskanie sukcesu oraz uwarunkowania

wiaj

ą

ce uzyskanie sukcesu oraz uwarunkowania

ich prowadzenia,

ich prowadzenia,

zbudowa

ć

system procesów i działa

ń

, które najle

zbudowa

ć

system procesów i działa

ń

, które najle--

piej wykorzystuj

ą

posiadane zasoby i umiej

ę

tno

ś

ci

piej wykorzystuj

ą

posiadane zasoby i umiej

ę

tno

ś

ci

dla zdobywania przewagi konkurencyjnej.

dla zdobywania przewagi konkurencyjnej.

W firmach rodzinnych zachodzi potrzeba wypracowa

W firmach rodzinnych zachodzi potrzeba wypracowa--
nia przez rodzin

ę

wła

ś

cicielsk

ą

i przedsi

ę

biorstwo

nia przez rodzin

ę

wła

ś

cicielsk

ą

i przedsi

ę

biorstwo

wspólnej wizji przyszło

ś

ci, która:

wspólnej wizji przyszło

ś

ci, która:

3

wspólnej wizji przyszło

ś

ci, która:

wspólnej wizji przyszło

ś

ci, która:

►

►

dostarcza członkom rodziny oraz pracownikom

dostarcza członkom rodziny oraz pracownikom

informacji o przyszłych kierunkach działania

informacji o przyszłych kierunkach działania
((

funkcja edukacyjna

funkcja edukacyjna

),

),

►

►

stwarza podstawy do planowania

stwarza podstawy do planowania w

w firmie

firmie ii rodzinie

rodzinie

((

funkcja planowania

funkcja planowania

),

),

►

►

zapewnia odpowiednie ukierunkowanie dla proce

zapewnia odpowiednie ukierunkowanie dla proce--

sów w firmie i rodzinie (

sów w firmie i rodzinie (

funkcja organizacyjna

funkcja organizacyjna

).

).

Wizji firmy rodzinnej

Wizji firmy rodzinnej

Wizja

Wizja

rodziny

rodziny

Czynniki

Czynniki

rodzinne

rodzinne

Zasady

Zasady

rodziny

rodziny

Strategia

Strategia

firmy

firmy

4

Ś

rodowisko

Ś

rodowisko

gospodarcze

gospodarcze

Misja

Misja

jest to jedno

jest to jedno–

– lub kilkozdaniowy opis wizji

lub kilkozdaniowy opis wizji roz

roz--

wojowej

wojowej i głównej dziedziny działalno

ś

ci w

i głównej dziedziny działalno

ś

ci w przysz

przysz--

ło

ś

ci

ło

ś

ci, która jest mo

ż

liwa do zrealizowania w danym

, która jest mo

ż

liwa do zrealizowania w danym

okresie.

okresie.
Misja ukierunkowuje wszystkie działania firmy i jej

Misja ukierunkowuje wszystkie działania firmy i jej

komunikowanie z otoczeniem.

komunikowanie z otoczeniem.
Misja odzwierciedla przyczyny

Misja odzwierciedla przyczyny istnienia

istnienia danej

danej firmy,

firmy, tj.

tj.

rol

ę

spełnian

ą

na rzecz otoczenia, wyró

ż

niaj

ą

c

ą

j

ą

od

rol

ę

spełnian

ą

na rzecz otoczenia, wyró

ż

niaj

ą

c

ą

j

ą

od

wszystkich innych i b

ę

d

ą

c

ą

podstaw

ą

opracowania

wszystkich innych i b

ę

d

ą

c

ą

podstaw

ą

opracowania

2.

2. Misja firmy rodzinne

Misja firmy rodzinnej:

j:

5

wszystkich innych i b

ę

d

ą

c

ą

podstaw

ą

opracowania

wszystkich innych i b

ę

d

ą

c

ą

podstaw

ą

opracowania

celów strategicznych.

celów strategicznych.
Ustalenie misji zwykle zaczyna si

ę

od sformułowania

Ustalenie misji zwykle zaczyna si

ę

od sformułowania

roboczej wersji, która potem jest dopracowana na

roboczej wersji, która potem jest dopracowana na

podstawie rozpoznania warunków działania firmy i jej

podstawie rozpoznania warunków działania firmy i jej

mo

ż

liwo

ś

ci przez wybór jednej z trzech filozofii:

mo

ż

liwo

ś

ci przez wybór jednej z trzech filozofii:

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

priorytet interesów firmy,

priorytet interesów firmy,

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

priorytet interesów rodziny,

priorytet interesów rodziny,

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

kompromis mi

ę

dzy interesami firmy i rodziny.

kompromis mi

ę

dzy interesami firmy i rodziny.

Misja nie powstaje w pró

ż

ni, gdy

ż

zale

ż

y ona od:

Misja nie powstaje w pró

ż

ni, gdy

ż

zale

ż

y ona od:

■

■

historii firmy (jej osi

ą

gni

ęć

i pora

ż

ek, obranych w

historii firmy (jej osi

ą

gni

ęć

i pora

ż

ek, obranych w

przeszło

ś

ci celów i prowadzonej polityki itp.),

przeszło

ś

ci celów i prowadzonej polityki itp.),

■

■

preferencji zarz

ą

du i rady firmy oraz rodziny,

preferencji zarz

ą

du i rady firmy oraz rodziny,

■

■

otoczenia i interesariuszy firmy,

otoczenia i interesariuszy firmy,··

■

■

zasobów kapitałowych,

zasobów kapitałowych,

Misja

Misja firmy

firmy rodzinnej

rodzinnej jako przedmiot jej aspiracji

jako przedmiot jej aspiracji

odgrywa trzy wa

ż

ne role:

odgrywa trzy wa

ż

ne role:

■

■

potencjału społecznego firmy i stopnia aktywno

ś

ci

potencjału społecznego firmy i stopnia aktywno

ś

ci

pracowników.

pracowników.

6

odgrywa trzy wa

ż

ne role:

odgrywa trzy wa

ż

ne role:

nakre

ś

la

nakre

ś

la kierunki

kierunki działa

ń

działa

ń

ii granice,

granice, w

w których

których zawie

zawie--

raj

ą

si

ę

wszystkie wybory strategiczne i działania,

raj

ą

si

ę

wszystkie wybory strategiczne i działania,

d

ąż

y do zrealizowania nakre

ś

lonych celów,

d

ąż

y do zrealizowania nakre

ś

lonych celów,

motywuje pracowników

motywuje pracowników firmy

firmy do

do wspólnych

wspólnych działa

ń

działa

ń

w odpowiednim kierunku.

w odpowiednim kierunku.

3.

3. Cele strategiczne działania firm rodzinnych

Cele strategiczne działania firm rodzinnych::

Cele strategiczne firmy wynikaj

ą

z jej wizji i misji.

Cele strategiczne firmy wynikaj

ą

z jej wizji i misji.

Główne przyczyny ustalania celów strategicznych:

Główne przyczyny ustalania celów strategicznych:

●

●

s

ą

konkretyzacj

ą

wizji i misji firmy, odnosz

ą

c

ą

si

ę

s

ą

konkretyzacj

ą

wizji i misji firmy, odnosz

ą

c

ą

si

ę

do realiów ekonomicznych i organizacyjnych

do realiów ekonomicznych i organizacyjnych
uj

ę

tych w ramy czasowe,

uj

ę

tych w ramy czasowe,

●

●

okre

ś

laj

ą

mierzalne stany rzeczywisto

ś

ci, które

okre

ś

laj

ą

mierzalne stany rzeczywisto

ś

ci, które

maj

ą

by

ć

osi

ą

gni

ę

te.

maj

ą

by

ć

osi

ą

gni

ę

te.

Cele te okre

ś

la si

ę

jako kamienie milowe na drodze

Cele te okre

ś

la si

ę

jako kamienie milowe na drodze

7

Cele te okre

ś

la si

ę

jako kamienie milowe na drodze

Cele te okre

ś

la si

ę

jako kamienie milowe na drodze

okre

ś

lonej przez wizj

ę

firmy.

okre

ś

lonej przez wizj

ę

firmy.

W firmie rodzinnej cele strategiczne wi

ążą

rozwój

W firmie rodzinnej cele strategiczne wi

ążą

rozwój

biznesu z interesami rodziny, wywieraj

ą

c wpływ na

biznesu z interesami rodziny, wywieraj

ą

c wpływ na

strategi

ę

firmy i jej funkcjonowanie.

strategi

ę

firmy i jej funkcjonowanie.

Najwa

ż

niejsze cele rodzinne zwi

ą

zane z funkcjono

Najwa

ż

niejsze cele rodzinne zwi

ą

zane z funkcjono--

waniem firmy:

waniem firmy:

■

■

tworzenie miejsc pracy dla członków rodziny,

tworzenie miejsc pracy dla członków rodziny,

■

■

zapewnienie dochodów i utrzymania rodziny,

zapewnienie dochodów i utrzymania rodziny,

■

■

mo

ż

liwo

ść

mo

ż

liwo

ść

samorealizacji

samorealizacji członków

członków rodziny

rodziny poprzez

poprzez

prac

ę

w firmie i przyczynianie si

ę

do jej osi

ą

gni

ęć

,

prac

ę

w firmie i przyczynianie si

ę

do jej osi

ą

gni

ęć

,

■

■

zapewnienie wy

ż

szego poziomu

ż

ycia rodziny,

zapewnienie wy

ż

szego poziomu

ż

ycia rodziny,

■

■

zapewnienie dobrej przyszło

ś

ci nast

ę

pnemu

zapewnienie dobrej przyszło

ś

ci nast

ę

pnemu

pokoleniu,

pokoleniu,

8

pokoleniu,

pokoleniu,

■

■

budowanie firmy dla rodziny,

budowanie firmy dla rodziny,

■

■

zachowanie tradycji rodzinnych i utrzymanie firmy

zachowanie tradycji rodzinnych i utrzymanie firmy

w r

ę

kach rodziny.

w r

ę

kach rodziny.

W profilu celów rodzinnych szczególn

ą

rol

ę

przypi

W profilu celów rodzinnych szczególn

ą

rol

ę

przypi--

suje si

ę

tym, które s

ą

zwi

ą

zane z niezale

ż

no

ś

ci

ą

suje si

ę

tym, które s

ą

zwi

ą

zane z niezale

ż

no

ś

ci

ą

finansow

ą

rodziny i zapewnieniem dochodów.

finansow

ą

rodziny i zapewnieniem dochodów.

Najwa

ż

niejsze cele firmy rodzinnej:

Najwa

ż

niejsze cele firmy rodzinnej:

■

■

przetrwanie,

przetrwanie,

■

■

rozwój i wzrost udziału w rynku,

rozwój i wzrost udziału w rynku,

■

■

wytwarzanie dobrych produktów i zaspokojenie

wytwarzanie dobrych produktów i zaspokojenie

potrzeb klientów,

potrzeb klientów,

■

■

inwestowanie w maj

ą

tek wytwórczy,

inwestowanie w maj

ą

tek wytwórczy, rozwój techno

rozwój techno--

logiczny i wprowadzanie innowacji,

logiczny i wprowadzanie innowacji,

■

■

utrzymanie odpowiedniej i zało

ż

onej rentowno

ś

ci,

utrzymanie odpowiedniej i zało

ż

onej rentowno

ś

ci,

■

■

obni

ż

ka kosztów działalno

ś

ci,

obni

ż

ka kosztów działalno

ś

ci,

■

■

zachowanie płynno

ś

ci firmy i niezale

ż

no

ś

ci

zachowanie płynno

ś

ci firmy i niezale

ż

no

ś

ci

9

■

■

zachowanie płynno

ś

ci firmy i niezale

ż

no

ś

ci

zachowanie płynno

ś

ci firmy i niezale

ż

no

ś

ci

ekonomicznej,

ekonomicznej,

■

■

wypracowanie dobrych warunków pracy, wraz z

wypracowanie dobrych warunków pracy, wraz z

ż

yczliw

ą

atmosfer

ą

pracy,

ż

yczliw

ą

atmosfer

ą

pracy,

■

■

utrzymanie i poprawa wizerunku firmy.

utrzymanie i poprawa wizerunku firmy.

W

W profilu

profilu celów

celów firmy

firmy rodzinnej

rodzinnej szczególn

ą

szczególn

ą

rol

ę

rol

ę

przypi

przypi--

suje si

ę

tym, które s

ą

zwi

ą

zane z jej przetrwaniem i

suje si

ę

tym, które s

ą

zwi

ą

zane z jej przetrwaniem i

rentowno

ś

ci

ą

.

rentowno

ś

ci

ą

.

4. Modele zachowa

ń

strategicznych firm

4. Modele zachowa

ń

strategicznych firm

rodzinnych:

rodzinnych:

Zachowania

Zachowania strategiczne

strategiczne

to

to takie,

takie, które

które maj

ą

maj

ą

kluczowe

kluczowe

znaczenie dla okre

ś

lenia pozycji firmy

znaczenie dla okre

ś

lenia pozycji firmy w

w jej

jej otoczeniu

otoczeniu

w najdalszej, daj

ą

cej si

ę

przewidzie

ć

, przyszło

ś

ci.

w najdalszej, daj

ą

cej si

ę

przewidzie

ć

, przyszło

ś

ci.

Na zachowania strategiczne wpływaj

ą

:

Na zachowania strategiczne wpływaj

ą

:

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

czynniki natury ogólnej, zwi

ą

zane z makrooto

czynniki natury ogólnej, zwi

ą

zane z makrooto--

czeniem i otoczeniem sektorowym,

czeniem i otoczeniem sektorowym,

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

czynniki zwi

ą

zane z osob

ą

(osobami) wła

ś

cicieli,

czynniki zwi

ą

zane z osob

ą

(osobami) wła

ś

cicieli,

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

czynniki zwi

ą

zane z charakterem biznesu (firmy).

czynniki zwi

ą

zane z charakterem biznesu (firmy).

10

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

czynniki zwi

ą

zane z charakterem biznesu (firmy).

czynniki zwi

ą

zane z charakterem biznesu (firmy).

Parametry zachowania strategicznego:

Parametry zachowania strategicznego:

●

●

tre

ś

ci i sposoby

tre

ś

ci i sposoby formułowania

formułowania strategicznych

strategicznych celów

celów

firmy,

firmy,

●

●

działania realizowane w obr

ę

bie strategicznych sfer

działania realizowane w obr

ę

bie strategicznych sfer

aktywno

ś

ci firmy,

aktywno

ś

ci firmy,

●

●

procesy decyzyjne

procesy decyzyjne –

– generuj

ą

ce

generuj

ą

ce decyzje

decyzje ii urucha

urucha--

miaj

ą

ce zachowania.

miaj

ą

ce zachowania.

Racjonalno

ść

firm rodzinnych jest cz

ę

sto wynikiem

Racjonalno

ść

firm rodzinnych jest cz

ę

sto wynikiem

stosowania przez nie „

stosowania przez nie „

filtrów strategicznych

filtrów strategicznych

”, b

ę

d

ą

”, b

ę

d

ą

--

cych systemem warto

ś

ci kierownictwa i wła

ś

ciciela,

cych systemem warto

ś

ci kierownictwa i wła

ś

ciciela,

który eliminuje te elementy, które mogłyby zakłóci

ć

który eliminuje te elementy, które mogłyby zakłóci

ć

równowag

ę

firmy, jak:

równowag

ę

firmy, jak:

►

►

filtr metodologiczny

filtr metodologiczny

–

– oznacza si

ę

ganie głównie

oznacza si

ę

ganie głównie

po te instrumenty, techniki, metody zarz

ą

dzania,

po te instrumenty, techniki, metody zarz

ą

dzania,

którymi umie si

ę

posługiwa

ć

sam wła

ś

ciciel,

którymi umie si

ę

posługiwa

ć

sam wła

ś

ciciel,

►

►

filtr potencjału firmy

filtr potencjału firmy

–

– powoduje unikanie działa

ń

powoduje unikanie działa

ń

nie odpowiadaj

ą

cych

nie odpowiadaj

ą

cych potencjałowi

potencjałowi firmy (intelek

firmy (intelek--

11

nie odpowiadaj

ą

cych

nie odpowiadaj

ą

cych potencjałowi

potencjałowi firmy (intelek

firmy (intelek--

tualnemu, rzeczowemu, finansowemu itp.),

tualnemu, rzeczowemu, finansowemu itp.),

►

►

filtr warto

ś

ci rodzinnych

filtr warto

ś

ci rodzinnych

–

– odrzucanie

odrzucanie działa

ń

,

działa

ń

, które

które

w długiej perspektywie nie słu

żą

rodzinie przedsi

ę

w długiej perspektywie nie słu

żą

rodzinie przedsi

ę

--

biorcy,

biorcy,

►

►

filtr otoczenia

filtr otoczenia

–

– unikanie skali działania, która ogra

unikanie skali działania, która ogra--

niczałaby suwerenno

ść

i decyzyjno

ść

wła

ś

ciciela

niczałaby suwerenno

ść

i decyzyjno

ść

wła

ś

ciciela

(rodziny), anga

ż

uj

ą

c

ś

rodki dzi

ś

, aby osi

ą

gn

ąć

(rodziny), anga

ż

uj

ą

c

ś

rodki dzi

ś

, aby osi

ą

gn

ąć

potencjalne korzy

ś

ci w przyszło

ś

ci.

potencjalne korzy

ś

ci w przyszło

ś

ci.

Siła oddziaływania filtrów na dokonywane wybory,

Siła oddziaływania filtrów na dokonywane wybory,
decyzje i zachowania strategiczne zale

ż

y od:

decyzje i zachowania strategiczne zale

ż

y od:

1. Siły oddziaływania rodziny

1. Siły oddziaływania rodziny

, która jest tym wi

ę

ksza,

, która jest tym wi

ę

ksza,

im bardziej władza jest skoncentrowana w jednej

im bardziej władza jest skoncentrowana w jednej

rodzinie;

rodzinie;

2. Tradycji

2. Tradycji

–

– pozostawania firmy w r

ę

kach jednej

pozostawania firmy w r

ę

kach jednej

rodziny i akceptacji sprawdzonych zachowa

ń

;

rodziny i akceptacji sprawdzonych zachowa

ń

;

3. Struktury własno

ś

ci

3. Struktury własno

ś

ci

–

– im bardziej zró

ż

nicowana,

im bardziej zró

ż

nicowana,

tym trudniej podejmowa

ć

decyzje strategiczne;

tym trudniej podejmowa

ć

decyzje strategiczne;

4. Koncepcji prowadzenia biznesu

4. Koncepcji prowadzenia biznesu

–

– w zale

ż

no

ś

ci od

w zale

ż

no

ś

ci od

12

4. Koncepcji prowadzenia biznesu

4. Koncepcji prowadzenia biznesu

–

– w zale

ż

no

ś

ci od

w zale

ż

no

ś

ci od

przyj

ę

cia brzegowych postaw:

przyj

ę

cia brzegowych postaw:

►

►

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

rodzinie

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

rodzinie

((

family first

family first

),

),

►

►

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

firmie

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

firmie

((

business first

business first

),

),

►

►

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

firmie i

przyj

ę

cia zasad, które najlepiej słu

żą

firmie i

rodzinie (

rodzinie (

family business

family business

).

).

Strategie s

ą

pochodn

ą

wielko

ś

ci firmy, jej udziału w

Strategie s

ą

pochodn

ą

wielko

ś

ci firmy, jej udziału w

rynku, kondycji finansowej itp., ale w firmach

rynku, kondycji finansowej itp., ale w firmach
rodzinnych:

rodzinnych:

zale

żą

od rodzinnej własno

ś

ci i zarz

ą

dzania,

zale

żą

od rodzinnej własno

ś

ci i zarz

ą

dzania,

maj

ą

z reguły charakter wła

ś

cicielski,

maj

ą

z reguły charakter wła

ś

cicielski,

maj

ą

cz

ęś

ciej charakter inkrementalny,

maj

ą

cz

ęś

ciej charakter inkrementalny,

w wi

ę

kszo

ś

ci przypadków obejmuj

ą

strategie

w wi

ę

kszo

ś

ci przypadków obejmuj

ą

strategie

cało

ś

ciowe, a nie strategie biznesu, czy

cało

ś

ciowe, a nie strategie biznesu, czy

5. Przestrze

ń

strategiczna firmy rodzinnej:

5. Przestrze

ń

strategiczna firmy rodzinnej:

13

cało

ś

ciowe, a nie strategie biznesu, czy

cało

ś

ciowe, a nie strategie biznesu, czy

funkcjonalne,

funkcjonalne,

tworzenie strategii firmy rodzinnej jest cz

ęś

ciej

tworzenie strategii firmy rodzinnej jest cz

ęś

ciej

sum

ą

do

ś

wiadcze

ń

zarz

ą

dzaj

ą

cego, ni

ż

wynikiem

sum

ą

do

ś

wiadcze

ń

zarz

ą

dzaj

ą

cego, ni

ż

wynikiem

stosowania metodyki bada

ń

i analiz strategicz

stosowania metodyki bada

ń

i analiz strategicz--

nych,

nych,

wypracowane w teorii koncepcje zarz

ą

dzania

wypracowane w teorii koncepcje zarz

ą

dzania

strategicznego znajduj

ą

do

ść

ograniczone

strategicznego znajduj

ą

do

ść

ograniczone

zastosowanie.

zastosowanie.

Niezale

ż

nie od uwarunkowa

ń

i stosowanych podej

ść

Niezale

ż

nie od uwarunkowa

ń

i stosowanych podej

ść

do przyszło

ś

ci firmy nale

ż

y okre

ś

li

ć

do przyszło

ś

ci firmy nale

ż

y okre

ś

li

ć

przestrze

ń

przestrze

ń

strategiczn

ą

firmy

strategiczn

ą

firmy

, w której ona działa.

, w której ona działa.

Przestrze

ń

t

ę

mo

ż

na wyznaczy

ć

na podstawie napi

ęć

Przestrze

ń

t

ę

mo

ż

na wyznaczy

ć

na podstawie napi

ęć

mi

ę

dzy dwoma przeciwie

ń

stwami (paradoksami).

mi

ę

dzy dwoma przeciwie

ń

stwami (paradoksami).

rynki

rynki

atak

atak

konkurencja

konkurencja

14

zasoby

zasoby

autonomia

autonomia

synergia

synergia

obrona

obrona

klienci

klienci

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

...

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

...

15

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

...

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

...