MENEDŻER

MENEDŻER

I

I

STYLE

STYLE

KIEROWANIA

KIEROWANIA

ZARZĄDZANIE – KIEROWANIE – PRZYWÓDZTWO

KIEROWNIK – MENEDŻER - LIDER

Rola menedżera

Rola menedżera



Celem menedżera jest osiągnięcie rezultatów



Menedżerowie mogą zwiększyć swoją skuteczność

przez przyjrzenie się roli, którą mają odgrywać



Jeżeli role nie są dokładnie określone, menedżerowie

są niepewni co do:



tego, czego się od nich oczekuje



granic odpowiedzialności



stosunków z innymi osobami



potrzeby kształcenia odpowiednich umiejętności



Analiza ról umożliwia menedżerowi ustalenie:



tego co się aktualnie robi w odniesieniu do tego

co powinno się robić



obszaru zmiany ról



potrzeby szkolenia i rozwoju w przyszłości

Role menedżera

Role menedżera

Rola lidera grupy
Bycie odpowiedzialnym za kierowanie grupą ludzi;

rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji w grupie;

uzgadnianie kierunków działań, które będą podjęte przez

grupę

Rola łącznika
Komunikowanie się z członkami grupy w jej imieniu

Rola osoby przekazującej informację
Rozpowszechnianie informacji zarówno w grupie jak i w

organizacji

Rola osoby poszukującej informacji
Zdobywanie informacji od swojej grupy i innych części

organizacji

Rola mówcy
Reprezentowanie grupy na zewnątrz np. w kontaktach z

klientami czy dostawcami

Role menedżera

Role menedżera

c.d.

c.d.

Rola innowatora
Kreowanie i pomoc przy inicjowaniu nowych pomysłów

Rola osoby delegującej
Decydowanie o tym kto co robi w grupie

Rola osoby biorącej na siebie trudności
Reagowanie na trudności, radzenie sobie z nimi,

rozwiązywanie konfliktów i problemów w grupie

Rola negocjatora
Dobijanie targu wewnątrz i na zewnątrz grupy

Rola osoby oceniającej
Dyskutowanie na temat efektów pracy z podwładnymi,

regularnie i według ustalonego planu

Rola trenera
Tworzenie i wprowadzanie programów szkolenia dla

podwładnych

Co czyni lidera

Co czyni lidera

Zapomnij o mitach na temat liderów. Każdy może być liderem, jeśli

tylko przekona innych by za nim podążali. Ludzie czynią to z wielu

przyczyn:
Obawa:

„Jeśli nie będziesz posłuszny, spotka cię kara”

Konwencja:

„Słuchamy brygadzisty ponieważ jest brygadzistą”

lub

„starszeństwo

zdecyduje o tym, kto będzie naszym

następnym szefem” „jest przyjęte, że najstarszy

członek ustala reguły naszych dysput”
Szacunek: Ludzie czasem akceptują lidera niezależnie od tego czy

podziwiają jego osobowość; energia, pewność,

determinacja, wiedza, kompetentność, mądrość, odwaga –

te

cechy są zazwyczaj bardziej cenione u liderów niż

popularność

wśród podwładnych
Zaufanie: Ludzie idą za liderem ponieważ wierzą, że on pomoże im

osiągnąć to, co sprawi im satysfakcję. Ufają, że lider

zadba o ich interesy. To nie jest to samo co danie im

dokładnie tego co chcą.

To nie wyklucza się wzajemnie. Stronnicy mogą na przykład zarówno

mieć szacunek dla lidera jak i słuchać go. Najbardziej trwałym

warunkiem zapewnienia sobie przywództwa we współczesnych

organizacjach jest prawdopodobnie zyskanie szacunku i zaufania

Przywództwo w pracującym zespole

Przywództwo w pracującym zespole

Jeżeli formalni przełożeni chcą być naprawdę

akceptowani jako liderzy, muszą na to zapracować.

Ponieważ liderzy w pewnym sensie konkurują z

nieformalnymi liderami, byłoby nierozsądnie z ich

strony polegać na negatywnych czynnikach jak strach

czy konwencja. Przyszłościowo, szacunek i zaufanie

zespołu będzie prawdopodobnie stanowić dla lidera

coraz lepsze oparcie.
Celem nie jest usunąć nieformalnego lidera – to

byłoby złe wyjście. Lepszą możliwością jest uzyskać

wsparcie nieformalnej grupy dla celów organizacji.

Nieformalni liderzy sprawiają niewiele kłopotu jeśli

pokaże im się, że formalny przywódca załuguje na

szacunek i zaufanie.

Przywództwo w pracującym zespole

Przywództwo w pracującym zespole

c.d.

c.d.

Szacunek dla:



kompetencji w pracy



rozumienia pracy podwładnych i ich problemów



znajomości zagadnień przedsiębiorstwa



jasność zadań i zdolności tworzenia skutecznych planów



energii w wymaganiu wysokiego poziomu od innych i od

siebie



odwagi podejmowania takich decyzji, które mogą zagrozić

efektywności działania

Zaufanie, że:



rozumiesz ludzkie potrzeby, realne i potencjalne korzyści



masz wolę traktowania ludzi jak odpowiedzialnych dorosłych,

informowania ich uzasadniania poleceń, włączania ich w

planowanie



chcesz przyznać im udział w osiągnięciach



interesuje cię to, by ich osiągnięcia zostały zauważone



masz siłę skutecznie bronić zespół przed zagrożeniami z

zewnątrz

Style przewodzenia

Style przewodzenia

Jeżeli jest potrzeba lub problem, w którym podwładni muszą uczestniczyć,

menedżerowie mają często kłopot z wyborem stylu przewodzenia. Czy powinni

zachowywać się autorytatywnie czy demokratycznie angażować ludzi. Wybór nie jest

prosty, w każdej sytuacji jest wiele możliwości:

WYDAWANIE ROZKAZÓW: Sam decydujesz co zrobić. Możesz uwzględnić
lub nie, odczucia podwładnych. Od nich oczekuje się posłuszeństwa.
SPRZEDAWANIE DECYZJI: Sam decydujesz co robić. Niezależnie od
wydawania rozkazów, przekonujesz podwładnych by je zaakceptowali –
uwzględniając ewentualny opór.
WYJAŚNIANIE DECYZJI: Sam decydujesz co robić. dajesz jednak
podwładnym szansę dyskutowania o twoich poglądach i intencjach.
Umożliwia ci to obserwować działania twojej decyzji i dawanie instrukcji
umożliwiających jej wykonanie.
DECYZJA, KTÓRĄ MOŻNA ZMIENIĆ: Wciąż masz inicjatywę w podejmowaniu
decyzji, ale chcesz usłyszeć opinie swych podwładnych zanim ją
ostatecznie podejmiesz. Jesteś gotów ją zmienić, jeżeli podwładni wpadną
na lepszy pomysł.
WYBÓR MIĘDZY POMYSŁAMI PODWŁADNYCH: Określasz problem lub
potrzebę. Podwładni sugerują sposób rozwiązania – daje ci to dużo
możliwości. Wybierasz sposób najbardziej obiecujący.
PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU – GRUPA DECYDUJE: Ty definiujesz problem i
ograniczenia w jakich należy podjąć decyzję. Twoi podwładni przedstawiają
swoje pomysły i cała grupa decyduje co robić.
OKREŚLENIE GRANIC, W KTÓRYCH GRUPA MA PEŁNĄ SWOBODĘ: W
granicach, które ustalasz (lub twój przełożony uściślił je wcześniej), twoi
podwładni definiują i analizują problem. Następnie w grupie decydują co
robić. Ty z góry zobowiązujesz się pomóc w realizacji, bez względu na to, co
zdecydują.

Prowadzenie
przez
menedżera

Zaangażowany

zespół

Style przewodzenia

Style przewodzenia

Menedżer
podejmuje
decyzję i ją
ogłasza

Menedżer
„sprzedaje
” decyzję

Menedżer
przedstawi
a pomysły i
prosi o
pytania

Menedżer
poddaje
pod
dyskusję
projekt
decyzji

Menedżer
przedstawi
a problem,
zbiera
pomysły,
podejmuje
decyzję

Menedżer
definiuje
granice,
prosi grupę
o podjęcie
decyzji

Menedżer
pozwala
podwładny
m działać
w
określony
m
obszarze

1

2

3

4

5

6

7

Prowadzenie przez

menedżera

Zaangażowanie

zespołu

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

Na styl przewodzenia w danej sytuacji wpływają siły zewnętrzne i

wewnętrzne:

1.

SIŁY ZWIĄZANE Z OSOBĄ MENEDŻERA



Własne przekonanie i inklinacje do przewodzenia

Niektórzy menedżerowie mają większy komfort, gdy są liderami

zarządzającymi. Mogą spierać się, że płaci im się właśnie za to,

że podejmują decyzję i pilnują by robota szła. Inni działają

bardziej naturalnie jako „pierwsi między równymi” dzieląc swoje

funkcje ze swoimi podwładnymi. Uważają, że ludzie mogą mieć

coś do powiedzenia w planowaniu i podejmowaniu decyzji, i że

to przyczynia się do ich rozwoju.



Zaufanie do zespołu

Menedżerowie różnią się pod względem stopnia w jakim ufają

swoim podwładnym. To różnicuje ich opinie o podwładnych i

wpływa na wolę ufania kompetencjom i dobrym intencjom ludzi.



Tolerowanie stanu niepewności

Menedżerowie, którzy włączają swoich podwładnych w

zarządzanie muszą akceptować fakt, że nie można przewidzieć

efektu końcowego tak dokładnie jak w sytuacji, gdy wszystko

zależy od nich. Niektórzy nie tolerują takiej sytuacji i

niepewności. Innym podoba się takie niestabilne otoczenie oraz

ryzyko i traktują je jak wyzwanie dla swoich nerwów i

umiejętności oceniania

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

c.d.

c.d.

2.

SIŁY W ZESPOLE



Potrzeby samodzielności

Ludzie różnią się pod względem potrzeby samodzielności. Jedni

potrzebują silnego lidera, który odpowiada za wszystko, inni wolą

większą swobodę traktując ją jako nagrodę za kompetencje i poczucie

odpowiedzialności



Tolerancja niepewności

Niektórzy podwładni źle znoszą uczucie niepewności w sytuacji, gdy

mają swobodę decydowania. Wolą jasne dyrektywy. Inni lubią ryzyko i

większą swobodę.



Oczekiwanie odnośnie stylu przewodzenia

Jeżeli podwładni są przyzwyczajeni do silnego przywódcy, mogą czuć

się zagubieni, gdy menedżer będzie się starał włączyć ich w proces

podejmowania decyzji. Ale jeśli byli przyzwyczajeni do angażowania się

w decyzje, będą czuli się urażeni, gdy menedżer będzie podejmował

decyzje autorytatywnie



Możliwość zobaczenia problemu

Podwładni nie będą efektywnie uczestniczyć w sprawie, której nie

znają. Czy są zainteresowani problemem i są przekonani, że

rozwiązanie go jest ważne? Czy mają odpowiednią wiedzę by się nim

zajmować? Czy rozumieją cele organizacji i czyją się zobowiązani do

uczestnictwa w ich realizacji? Odpowiedzi na te pytania wskażą rodzaj i

rozmiar decyzji, które menedżer może delegować.



Efektywność grupy

Grupa, to znaczy dobrze scementowany zespół pracujący razem,

będzie rozwijała nawyki współpracy, które zaowocują w planowaniu i

podejmowaniu decyzji. Nowa grupa lub grupa bez tych cech spójności i

wzajemnego zaufania, będzie mniej efektywna – wszyscy będą rządzić.

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

Czynniki wpływające na styl przewodzenia

c.d.

c.d.

3.

SIŁY WYNIKAJĄCE Z SYTUACJI



Klimat w organizacji

Wartości i tradycje w organizacji mają istotne znaczenie. Niektóre

organizacje oczekują by menedżerowie byli dynamiczni, zdecydowani i

przekonujący. Inni przekładają większą wagę do ich umiejętności tworzenia

właściwych stosunków międzyludzkich. Te czynniki mogą popychać

menedżerów w kierunku przewodzenia w sposób autorytatywny lub

bardziej demokratyczny

Poza tym praktyczny wpływ mogą mieć: wielkość i stabilność zespołów

pracowniczych, położenie geograficzne organizacji, siła i wojowniczość

związków zawodowych, sytuacja ekonomiczna i rynkowa. To wszystko

może zawężać możliwe style przewodzenia w danej organizacji



Naciski na pracę menedżera

Styl przewodzenie tylko częściowo wynika z charakteru menedżera. Zależy

on również istotnie od stanowiska. Praca i związane z nią napięcia mogą

być przyczyną wielu niepowodzeń



Problem sam w sobie

Problem, który wymaga raczej oceny i doświadczenia niż bardzo

specjalistycznej wiedzy, może być lepiej rozwiązany przy

współprzewodzeniu. Jest bardziej prawdopodobne, że grupa podejmie

ryzyko. Natomiast jeśli fakty są złożone i rozwiązanie powinno być

kompleksowe, lepiej będzie zwrócić się do jednej osoby. Zasadnicze

pytania jakie powinien sobie postawić menedżer brzmi: „Czy wysłuchałem

opinii każdego, kto może wnieść przydatną wiedzę i pomysły?”



Presja czasu

Jest to najsilniejsza presja, jaką odczuwa menedżer. Im pilniejsza jest

potrzeba działania, tym trudniej jest zaangażować podwładnych. Jest mało

prawdopodobne by w organizacjach, w których stale jest kryzys i załamują

się plany, menedżer włączał swoich pracowników w podejmowaniu decyzji.

Sprostanie potrzebom grupy

Sprostanie potrzebom grupy

Chociaż jesteśmy zatrudniani indywidualnie, większość

naszej pracy wykonujemy w grupie lub zespole. Grupa

istnieje jako jednostka i tak, jak to jest w przypadku

jednostek, nie ma dwóch identycznych grup. Każda grupa

może ustanowić swoje standardy zachowania i wydajności i

może narzucić je nawet wtedy, gdy znaczenie różnią się do

przyjętych przez inną jednostkę lub organizację.
Liderzy, którzy chcą odnosić sukcesy muszą rozumieć

osobowość, władzę, nastawienie, standardy i potrzeby

grupy i liczyć się z nimi. Muszą prowadzić grupę, służyć jej

i reprezentować, ale muszą wystrzegać się nadmiernego

utożsamiania się z grupą.
Zasadnicze funkcje lidera w sprostaniu potrzebom grupy:



Ustalić i utrzymywać cele i standardy grupy



Angażować grupę jako całość w osiąganie rezultatów



Utrzymywać jedność grupy i ograniczać działania

dyskrukcyjne

Sprostowanie indywidualnym

Sprostowanie indywidualnym

potrzebom

potrzebom

Każda ludzka istota ma pewne podstawowe potrzeby.
Jeżeli mają one być zaspokojone w pracy, to:



Człowiek musi własne osiągnięcia w pracy i czuć, że

przyczynia się do realizowania celów grupy



Musi czuć, że praca jest wyzwaniem, że oczekuje się od

niego wszystkiego co najlepsze, i że odpowiedzialność

jaką go obarczono przystaje do jego możliwości



Musi spotykać się z należytym uznaniem dla swoich

osiągnięć



Musi czuć, że rozwija się i zdobywa doświadczenia i

umiejętności

Spełnienie oczekiwań jednostek w grupie jest z
pewnością najtrudniejszym, ale też najbardziej ambitnym
i wdzięcznym zadaniem lidera.

Grupy – etapy tworzenia

Grupy – etapy tworzenia

1.

Tworzenie. Grupa nie jest jeszcze grupą, ale

zbiorowiskiem osób. Na tym etapie rozmawia się o celach

grupy, jej definicji, nazwie, składzie, przywództwie, czasie

istnienia. Jednostki starają się ustalić swoją przynależność

do grupy i zrobić wrażenie.

2.

Ścieranie. W wielu grupach występują konflikty, gdy

zaczyna się ustalanie i modyfikowanie celów,

przywództwa i innych ról, norm pracy i zachowania. Na

tym etapie uwydatnia się wiele osobistych priorytetów i

występuje pewna wrogość między ludźmi. Jeżeli zapanuje

się nad tym okresem „docierania”, to wykrystalizują się

realne cele, procedury i normy. Ten etap jest szczególnie

ważny dla testowania zaufania w grupie.

Grypy dojrzewają i rozwijają się. Tak jak jednostki
przechodzą one w rozwoju różne etapy. Można wyróżnić
cztery etapy rozwoju grupy:

Grupy – etapy tworzenia

Grupy – etapy tworzenia

c.d.

c.d.

3.

Normowanie. Grupa ustala normy i praktyczne zasady.

Kiedy i jak będzie pracować, jak będą podejmowane

decyzje, jakie zachowania będą obowiązywać, jaki

będzie poziom pracy, stopień otwarcia i zaufania. Na

tym etapie będzie dużo eksperymentów ze strony

jednostek, w celu przetestowania atmosfery w grupie i

wzajemnych zobowiązań.

4.

Działanie. Tylko wtedy jeżeli poprzednie trzy etapy

zakończą się sukcesem, grupa będzie w pełni dojrzała i

będzie mogła być w pełni i odczuwalnie wydajna. Pewna

wydajność może być osiągnięta na każdym etapie

rozwoju, ale jej prawdopodobne, że będzie ona

hamowana przez inne procesy związane z rozwojem i

indywidualne priorytety. Jeżeli np. sprawy przywództwa

lub celów grupy są powracającymi tematami i pojawiają

się na każdym spotkaniu mogą szkodzić pracy grupy.

Charakterystyka efektywnej pracy w

Charakterystyka efektywnej pracy w

zespole

zespole

1.

Praca w grupie wymaga zrozumienia celów grupy i

zaangażowania



Cele muszą być jasno określone. (W wielu

przypadkach zabiera to wiele czasu. Trzeba jasno

sformułować problem i cele)



Członkowie muszą te cele rozumieć



Członkowie muszą być zobowiązani do efektywnej

pracy

2.

Praca w zespole wymaga maksymalnego wykorzystania

możliwości wszystkich członków



Angażować wszystkich, którzy mają doświadczenie i

wiedzę



Angażować wszystkich, którzy będą realizować

decyzje (ludzie są bardziej skłonni wykonywać

decyzje, w których podjęciu uczestniczą)



Zapewnić, by w grupie byli odpowiedni ludzie

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

c.d.

c.d.

3.

Praca w zespole lepiej idzie gdy towarzyszy jej elastyczność,

wrażliwość na potrzeby członków zespołu i kreatywność



„Co dwie głowy to nie jedna” – to powiedzenie nie zawsze jest

prawdziwe. Czasami lepiej gdy problem przemyśli jedna osoba



Czasami, szczególnie w przypadku złożonego problemu lub

sytuacji dotyczącej dużej części organizacji, grupa może

znaleźć lepsze rozwiązanie



Wielu ludziom najlepsze pomysły przychodzą do głowy wtedy,

gdy są stymulowani przez innych



Dobrze jest gdy ludzie potrafią stymulować innych. Wiele

konferencji itp. jest jałowych, kalendarz i procedury są

sztywne, słabe kontakty międzyludzkie



Zachęcaj do obopólnego poparcia (eliminując wrogość i

obojętność). Członkowie będą wtedy mogli być sobą, nie

będzie potrzeby walki o swoje racje i samoobrony.

4.

Praca w zespole zależy od dzielenia się przywództwem



Jeśli grupa ma postępować według wskazówek starszego

pracownika, powiedz to



W grupie zachęcaj do przewodzenia „zespołowego”.

Poszczególne osoby będą wiodące w różnym czasie

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

c.d.

c.d.

5.

Praca w zespole wymaga efektywnych procedur

uzgadniania różnic



Różnice między ludźmi to zarówno aktywna jak

pasywa zespołu



Głosowanie? Niewielki z tego pożytek. Mniejszość

postawi ten problem później ponownie



Dążyć do jednomyślności? Nie zawsze się

powiedzie. Wymaga dużo zachodu i cierpliwości



Kompromis? Decyzja podjęta na podstawie dwóch

przeciwstawnych poglądów, różna od obu



Konsensus? To najlepsza metoda. Grupa zgadza się

co do następnego kroku. Ci, którzy się nie

zgadzają, akceptują przetestowanie tymczasowej

decyzji

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

c.d.

c.d.

6.

Praca w grupie polega na zrozumienia zadania przez

grupę, wypełnianiu funkcji i nieustannym uczeniu się



Motywacja?



Realne powody bycia w grupie?



Rzeczywiste stosunki?



Czy cel jest jasny?



Czy tworzymy całość?

7.

Pracę zespołową usprawnia sprzyjający klimat w

organizacji



Wiele osób wzoruje swe zachowania na zachowaniu

starszych pracowników. Jeżeli w przedsiębiorstwie

uważa się, że jedyne dobre decyzje to decyzje

podejmowane przez jednostki, wówczas młodsi

kierownicy nigdy nie będą mogli wykorzystać grypy

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

Charakterystyka efektywnej pracy w zespole

c.d.

c.d.

8.

Praca zespołowa zależy od zaufania i otwartego

komunikowania się



O zaufaniu można mówić wtedy, gdy członek grupy

może powiedzieć „Wiem, że nie wykorzystasz

żadnej okazji by zrobić coś przeciwko mnie. Mogę

złożyć wszystko w twoje ręce z pełnym zaufaniem”



Zaufanie buduje się przez dłuższy czas, ale można

je szybko i całkowicie zniszczyć



Zaufanie sprzyja otwartej i szczerej komunikacji i

dużej tolerancji dla różnych poglądów i osobowości

9.

Praca zespołowa zależy od indywidualnego poczucia

przynależności do grupy



Każdy członek ma zobowiązania wobec grupy i jej

zadań



Wszyscy członkowie grupy powinni się wzajemnie

szanować i chcieć ze sobą pracować, co

niekoniecznie oznacza, że muszą się lubić

W jaki sposób motywować załogę?
Waga i ograniczenia pieniędzy jako czynnika motywującego
Stałe czuwanie nad efektywnością motywowanie
Identyfikowanie celów jednostek. Mogą być one następujące:



Świadomość osiągnięć



Uznanie dla dobrej pracy



Awanse



Udział w podejmowaniu decyzji



Wzrost odpowiedzialności



Dowolność w planowaniu i organizowaniu własnej pracy



Wyzwania i osobisty rozwój

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

Jest oczywiste, że każdy menedżer chce mieć
stabilną, zadowoloną grupę. Pomaga to gładko i
efektywnie kierować organizacją. Jednakże
osiągnięcie i utrzymanie wysokiego poziomu
morale wymaga sumiennego czuwania i działania
po stronie kierowników. Ich decyzje mogą
spowodować, że siły tkwiące w grupie będą
zaprzęgnięte do uzyskania wysokiego poziomu
„esprit de corps” lub te same siły wpłyną
destrukcyjnie powodując dużą płynność kadr,
niezadowolenie, nieefektywne działanie i złe
stosunki między pracownikami i kierownictwem.

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

Oto kilka rad, jak podnieść i utrzymać morale grupy:

A.

Dotyczące indywidualnych osób

1.

Pamiętaj, że na ludzi większy wpływ mają emocje i

wrażenia niż fakty oraz, że mogą oni interpretować fakty

w różny sposób

2.

Większość ludzi nie oburza się na władzę i dyscyplinę, ale

na sposób, w jaki są one praktykowane

3.

Motywacja i potrzeby ludzi zmieniają się wraz ze zmianą

warunków

4.

Wrogość może niweczy skuteczność wszelkich działań

5.

Jeżeli ludzie będę przekonani, że ich interes jest wspólny z

interesem organizacji, będzie to z korzyścią dla obu stron

6.

Staraj się zawsze krytykować usterki a nie osoby

7.

Jest lepiej znajdować w człowieku dobre strony niż wady i

krytykować złe działania a nie osobę

8.

Pamiętaj, że jest to człowiek taki jak ty, nie bądź więc

sarkastyczny i nie próbuj urazić jego osobistej dumy

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

c.d.

c.d.

B.

Dotyczące grupy

1.

Niewielka jest możliwość stworzenia dobrych stosunków w

grupie jeśli złe są stosunki między poszczególnymi osobami

2.

Niewielu ludzi potrzebuje silnej dyscypliny, większość i grupa

potrzebują dobrego przewodnictwa

3.

Nie wiń grupy za błąd konkretnej osoby. Niszczy to motywację

C.

Właściwa dyscyplina

1.

Jeżeli ludzie zorientują się, że jesteś sprawiedliwy, może nie

będą cię kochać, ale będą cię szanować

2.

Człowiek zadowolony jest dużo bardziej wydajny niż

niezadowolony i zmartwiony

3.

Wyjaśniaj przyczyny, które zmuszają cię do podjęcia

niepopularnej decyzji

4.

Zbierz wszystkie dostępne dowody zanim oskarżysz kogoś i

nie oskarżaj na podstawie pierwszego wrażenia

5.

Nie traktuj pomyłki jak przestępstwa

6.

Puste groźby i puste obietnice są złe gdyż powodują, że ludzie

wątpią w twoje słowa

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

c.d.

c.d.

D.

Samokontrola

1.

Gdyby twoi podwładni powiedzieli co myślą, mógłbyś być

nieco zdziwiony, mogłoby to być coś czego się nie

spodziewasz i co ci się nie spodoba

2.

Kiedy grają emocje, logika odpływa

3.

Staraj się by powodowały tobą tylko wymagania sytuacji, a

nie to co chciałbyś by się zdarzyło

4.

Staraj się taktownie wyrażać to co myślisz, jeśli z czymś się

nie zgadzasz, powiedz to bez emocji

E.

Bezstronność

1.

Bądź świadom tego, że to co ktoś naprawdę myśli jest w jego

mniemaniu prawdą, bez względu na to, co uważasz ty lub inni

2.

Gdy ktoś coś proponuje, rozważ to, nie sugeruj się osobą.

Szukaj korzyści jakie może to przynieść zanim zaczniesz

wynajdywać przeszkody

3.

Bądź sprawiedliwy, jeśli skarcenie jest potrzebne trzeba to

uczynić

4.

Nie mniej i nie szukaj ulubieńców w zespole

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

c.d.

c.d.

F.

Przystępność

1.

Spróbuj uświadamiać sobie, że możesz frustrować ludzi nie

pozwalając im powiedzieć co naprawdę myślą

2.

Jeżeli odrzucasz sensowne pomysły, które ci się przedstawia, jest

więcej niż możliwe, że wywoła to frustrację i spowoduje, że ludzie

przestaną dzielić się z tobą swymi pomysłami i odizolują się od

ciebie

3.

Jeżeli da się człowiekowi możliwość wyżalenia się, często rozwiąże

swój problem sam

4.

Jeżeli rzeczywiście starasz się poznać twoich podwładnych, będą oni

uważać, że jesteś przystępny

G.

Lojalność

1.

Pamiętaj, że owocna współpraca wymaga obopólnego zaufania i

pewności drugiej osoby

2.

Rozwój twoich podwładnych świadczy o twoich zdolnościach

menedżerskich, ponieważ ich sukces jest twoim sukcesem, tak jak

ich porażka jest również twoją

3.

Bądź świadomie dumny z pracy i członków twojego zespołu

4.

Powinieneś przyjąć odpowiedzialność za błędy twojego zespołu i

pomyłki poszczególnych osób

5.

Pamiętaj, że twoi podwładni mają problemy, staraj się ich zrozumieć

Morale grypy roboczej

Morale grypy roboczej

c.d.

c.d.

H.

Dawanie dobrego przykładu

1.

Twoje wysiłki zmierzające do polepszenia stosunków

skazane są na niepowodzenie, jeżeli nie są podejmowane

w dobrej wierze

2.

To, co najlepszego możesz zrobić dla twojej organizacji to

dobre decyzje, jednocześnie podejmowanie ich to

najcięższa praca

3.

Największą wartość dla grupy ma twoje poparcie dla

celów organizacji, czyli twoja umiejętność przewodzenia i

inspirowania grupy, by te cele realizowała

4.

Ludzka natura może się zmieniać przez doświadczenia,

szkolenia, przywództwo i przykłady

5.

Twoi ludzie mogą być tak przyzwyczajenie do

niewłaściwego traktowania, że mogą początkowo źle

zrozumieć i nie ufać zmianom twego stosunku do nich.

Nie rezygnuj więc, ponieważ twoje wysiłki dla

polepszenia stosunków międzyludzkich mogą nie

przynieść pełnego sukcesu natychmiast

Proces delegowania

Proces delegowania

Stopień 1: Przyczyny



dlaczego delegujesz to zadanie



dlaczego właśnie tej osobie lub grupie

Stopień 2: Rezultaty



czego oczekujesz w ramach wykonania zadania

Stopień 3: Zasoby



zapewnij zespołowi wszystko to, co jest potrzebne do wykonania

zadania lub



powiedz zespołowi, gdzie może to zdobyć



zorganizuj szkolenie, jeśli jest to potrzebne

Stopień 4: Terminy



ustal limit czasu dla każdego etapu realizacji zadania



ustal limit czasu na wykonanie całego zadania

Stopień 5: Informacja zwrotna



zapytaj zespół, jak rozumie to, czego od niego oczekujesz

Stopień 6: Kontrola



ustal sposoby kontrolowania postępów w wykonywaniu zadania

Stopień 7: Wsparcie



upewnij się, że zespół wie, że może na ciebie liczyć



upewnij się, że wszystkie osoby zaangażowane w to zadanie,

wiedzą, kto jak wykonuje i gotowe są udzielić wsparcia