Logistyka – nauka

Dominik Zimon

Politechnika Rzeszowska

Logistyka a koncepcje i systemy zarządzania jakością

4. Zarządzanie procesowe: organizacje powinny projektować

Wstęp

i zarządzać procesami w sposób umożliwiający im pełną

realizację przyjętej strategii.

Globalizacja, wzrost znaczenia obsługi klienta, niepewność

5. Zaangażowanie pracowników drogą do sukcesu: zasada ta

i zmienność otoczenia zewnętrznego wymusza na organiza-

bazuje na wypracowaniu równowagi pomiędzy realizacją

cjach stosowanie coraz nowszych i skuteczniejszych koncep-

strategii organizacji, a potrzebami i aspiracjami pracowni-

cji wspierających procesy zarządzania. Zdaniem M. Ciesiel-

ków.

skiego [2009] pomimo tego, że logistyka posiada cały wa-

6. Doskonalenie i innowacyjność: aktywizacja rozwoju or-

chlarz instrumentów pozwalających osiągać liczne korzyści

ganizacji powinna opierać się na współpracy z partnerami

w procesie zarządzania łańcuchem dostaw. Nadal aktualne

i interesariuszami.

i konieczne jest poszukiwanie nowych koncepcji pozwalają-

7. Rozwój partnerstwa: zasada ta zwraca uwagę na to, że

cych rozwiązywać problemy w zakresie obsługi zamówień,

współpraca z partnerami prowadzi wypracowania nowych

transportu, kontroli zapasów, obsługi klienta czy doskonale-

innowacyjnych rozwiązań dodatkowo podkreśla, że koope-

nia procesów logistycznych. Z kolei J. Łunarski [2012] pod-

racja nie powinna zwężać się jedynie do integracji uczest-

kreśla, że na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat na polu

ników w ramach łańcucha dostaw.

jakości zostały opracowane różnorodne systemy, koncepcje 8. Przyjmowanie odpowiedzialności za zrównoważoną przy-i techniki usprawniające zarówno działania logistyczne jak

szłość: doskonałe organizacje powinny funkcjonować

i produkcyjne. Metody te z powodzeniem można stosować

w myśl zasad i wartości etycznych oraz najwyższych stan-

do rozwiązywania zarówno szeroko pojętych problemów

dardów postępowania [EFQM transition guide 2010].

logistycznych, jak i konkretnych utrudnień w obszarze elimi-

Trzon modelu EFQM stanowi koncepcja RADAR (pozwa-

nacji marnotrawstwa, minimalizacji poziomu zapasów, syn-

la ona na dokonanie precyzyjnej oceny punktowej przedsię-

chronizacji działań czy racjonalnym wykorzystywaniu zdol-

biorstwa na poziomie poszczególnych podkryteriów Modelu

ności produkcyjnych.

Doskonałości [Rogala 2010]), w myśl jej postanowień orga-

W niniejszej publikacji dokonano charakterystyki następu-

nizacja powinna:

jących koncepcji zarządzania: EFQM, Kaizen, ISO 9001:

• rozwijać według nakreślonego planu spójny zestaw rzetel-

2008, Lean Six Sigma i TQM. Zdaniem autora stosowanie

nych podejść ukierunkowany na realizację wymaganych

omawianych metod, filozofii czy systemów (pod warunkiem

wyników,

prawidłowej implementacji ich wymogów) powinno przy-

• systematycznie wdrażać podejścia dążąc do ich pełnego

czynić się do doskonalenia wybranych procesów logistycz-

zastosowania,

nych, jednocześnie prowadząc do rozwoju całej organizacji.

• dokonywać stałego przeglądu przyjętych podejść przez

pryzmat realizacji przyjętych celów i osiąganych wyników.

EFQM

Identyfikować i wdrażać działania innowacyjne i doskona-

lące.

Model doskonałości EFQM opracowany przez Europejską

• w polityce i strategii organizacji ująć zaplanowane wyniki

Fundację Zarządzania Jakością (European Federation for

będące przedmiotem podejmowanych działań [Pajor 2011].

Quality Management) jest zbiorem wytycznych służących do

Stosowanie modelu EFQM w organizacji stymuluje pozy-

oceny potencjału i osiągnięć przedsiębiorstwa. Najnowsza

tywne zmiany, takie jak:

wersja modelu (wydana w 2009 roku) bazuje na ośmiu fun-

• budowa projakościowej kultury organizacji,

damentalnych zasadach doskonałości:

• wzrost zaangażowania pracowników,

1. Osiąganie zrównoważonych wyników: kierownictwo or-

• możliwość pomiaru, rozwoju i realizacji celów poprzez

ganizacji zobligowane jest do przyjęcia pakietu kluczo-

okresowe samooceny,

wych wyników wspierających realizację celów, misji oraz

• wzrost jakości świadczonych usług,

wizji ponadto wpływających na realizację krótko- • poprawa osiąganych wyników, i długoterminowych wymagań interesariuszy.

• wypracowanie nowych rozwiązań integrujących uczestni-

2. Tworzenie wartości dla klienta: wszelkie działania zacho-

ków kanałów dystrybucji,

dzące w organizacji powinny być ukierunkowane na klien-

• wypracowanie jednolitych standardów postępowania

tów w celu zaoferowania im jak najwyższej wartości po-

[Wolniak 2010].

przez spełnienie ich wymagań oraz umożliwienie im

Reasumując należy podkreślić, że koncepcja EFQM może

wpływu na ostateczny kształt oferowanych produktów pozytywnie wpłynąć na doskonalenie funkcjonowania klu-i usług.

czowych podsystemów logistycznych, a w szczególności:

3. Przywództwo poprzez realizację wizji oraz inspirowanie

• poprawić integrację uczestników w ramach łańcucha do-

pracowników: kierownicy organizacji powinni dyspono-

staw,

wać umiejętnościami pozwalającymi im inspirować pra-

• uwypuklić znaczenie zrównoważonej logistyki,

cowników oraz pobudzać w nich kreatywność i zaangażo-

• mocno zaakcentować rangę obsługi klienta,

wanie prowadzące do sukcesu organizacji.

221

Logistyka 5/2013

Logistyka – nauka

• stymulować wdrażanie innowacji w zarządzaniu logistycz-

• kompleksowe sterowanie jakością,

nym.

• koła jakości,

• Kanban,

Kaizen

• zasady 5S,

• Just in Time,

Kaizen (z jap. Kai – ciągłość i Zen – doskonalenie) należy

• robotyka,

definiować jako filozofię nieznacznego ale zarazem ciągłego

• automatyzacja,

i systematycznego doskonalenia organizacji w ramach wdro-

• planowanie i rozwój nowych produktów [Skrzypek 2010].

żonych systemów, stosowanych narzędzi i technologii. Nie-

wątpliwe dużym atutem Kaizen jest bazowanie na istnieją-

Norma ISO 9001:2008

cym w organizacji kapitale oraz brak potrzeby angażowania

znacznych nakładów finansowych czy zatrudnienia specjali-

Norma ISO 9001:2008 należy do najpopularniejszych stan-

stów z zewnątrz. Filozofia Kaizen głosi, że żaden dzień nie

dardów zarządzania jakością. Adresowana jest do każdego

powinien upłynąć bez dokonania choćby drobnej poprawy typu organizacji bez względu na profil działalności, strukturę w którymś z obszarów funkcjonowania organizacji [Oess czy wielkość. Celem twórców normy było zaakcentowanie 2002]. Jedną z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen znaczenia wymagań klienta dla rozwoju współczesnych jest standaryzacja oraz system wspomagający zachowanie

organizacji, propagowanie podejścia procesowego, stymulo-

poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z którą

wanie zaangażowania najwyższego kierownictwa w proces

bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można

rozwoju organizacji oraz uświadomienie rangi ciągłego do-

wprowadzać kolejnych działań doskonalących [Karaszewski

skonalenia. Idee te znalazły swój wyraz w ośmiu fundamen-

2006]. Z kolei wprowadzona zmiana zostaje uznana za stan-

talnych zasadach zarządzania jakością na których bazuje

dard i w dalszej przyszłości kolejne wysiłki czynione zarów-

norma ISO 9001:2008, należą do nich odpowiednio:

no ze strony kierownictwa jak i pracowników powinny być

• orientacja na klienta: kierownictwo organizacji powinno

ukierunkowane na wypracowanie i przyjęcie wyższych stan-

dołożyć wszelkich starań prowadzących do identyfikacji,

dardów. Zdaniem A. Hamrola [2007] filozofia ta za cel sta-

pomiaru i zaspokojenia wymagań klienta,

wia dążenie do sytuacji, w której czas każdego pracownika

• przywództwo: wdrażanie i doskonalenie systemu zarzą-

jest przeznaczony wyłącznie na tworzenie wartości dodanej

dzania jakością wymaga pełnego zaangażowania kierow-

do produktu.

nictwa począwszy od ustalenia celów w zakresie jakości

Filozofia Kaizen obejmuje cztery stopnie jakości:

poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów niezbędnych

• pierwotny poziom jakości czyli jakość początkową – nieu-

do zaspokojenia wymagań klienta na doskonaleniu wdro-

porządkowaną,

żonego systemu kończąc,

• uporządkowany system jakości, rozumiany jako system • zaangażowanie pracowników: pracownicy uznawani są za podejmujący próbę uwzględnienia wymagań klienta,

najważniejszy zasób organizacji. Od ich pełnego zaanga-

• bierny poziom jakości – jakość produktów jest zgodna

żowania uzależnione jest nie tylko zadowolenia klienta czy

z wymaganiami,

realizacja przyjętych celów ale również prawidłowe funk-

• aktywny poziom jakości, system w pełni ukierunkowany

cjonowanie systemu,

na klienta, dający gwarancję spełnienia jego wymagań

• ciągłe doskonalenie: zasada ta wskazuje na potrzebę cią-

[Skrzypek 1992].

głego rozwoju organizacji i osiągania kolejnych celów po-

Proces ciągłego doskonalenia oraz rozwój świadomości

przez wprowadzanie działań korygujących, naprawczych

pracowników w myśl filozofii Kaizen powinien przebiegać

oraz zapewnienie narzędzi służących do doskonalenia pro-

według następujących reguł:

cesów,

• nie trzymaj się konwencjonalnych sposobów i pojęć, miej

• podejście procesowe: sygnalizuje skupienie się na zarzą-

odwagę do zmian.

dzaniu najważniejszymi procesami jako całością, a nie po-

• nie szukaj wymówek.

jedynczymi działaniami, funkcjami czy jednostkami,

• nie musisz wszystkiego zrobić perfekcyjnie. Rozwiązanie

• podejście systemowe: kładzie nacisk na powiązaniu wyod-

problemu w 80% natychmiastowo jest lepsze niż rozwią-

rębnionych procesów siecią wzajemnych zależności ukie-

zanie 100%, nie wprowadzone.

runkowanych na realizację wspólnych celów, co w konse-

• natychmiast poprawiaj popełnione błędy.

kwencji prowadzi do wzrostu skuteczności i efektywności

• działaj zespołowo.

ich funkcjonowania,

• poszukuj odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”

• obustronne korzystne powiązania z dostawcami: zasada ta

• Kaizen nigdy się nie kończy [Niewczas 2010].

podkreśla znaczenie dostawców w kreowaniu ostatecznej

Zastosowanie wytycznych filozofii Kaizen szczególnie

jakości produktu. W myśl jej postanowień organizacja po-

w obszarze logistyki produkcji prowadzi w stosunkowo krót-

winna dążyć do trwałej kooperacji z dostawcami, znacząco

kim czasie do bardzo pozytywnych zmian. Jak wskazują

wykraczającej poza sam akt kupna – sprzedaży,

wyniki badań przytaczane przez D. Bienieka organizacje • proces decyzyjny oparty na faktach: wymaga od organiza-stosujące filozofię Kaizen w okresie pięciu lat odnotowały:

cji pozyskiwania i analizy informacji i dopiero na podsta-

• redukcją poziomu zapasów do 80%,

wie uzyskanych danych podejmowania decyzji.

• znaczący wzrost wykrywalności błędów,

Implementacja wymagań normy ISO 9001:2008 może

• wzrost efektywności produkcji,

z powodzeniem wspierać funkcjonowanie procesów logi-

• skrócenie czasu wytwarzania do 50% [Bieniek 2006].

stycznych w organizacji, szczególnie w następujących obsza-

Warto zaakcentować, że filozofia Kaizen obejmuje szero-

rach:

kie spektrum zasad, instrumentów i narzędzi takich jak:

• wspieranie logistycznej obsługi klienta poprzez wypraco-

• orientacja na klienta,

wanie w organizacji skutecznych form komunikacji z

222

Logistyka 5/2013

Logistyka – nauka

klientem, włączeniu jego wymagań w proces projektowa-

Z punktu widzenia logistyki wdrożenie koncepcji Lean Six

nia produktu lub usługi oraz monitorowanie jego satysfak-

Sigma wpłynie pozytywnie na funkcjonowania organizacji

cji,

w następującym zakresie:

• opracowanie skutecznego procesu weryfikacji jakości do-

• wzrośnie szybkość przebiegu procesów produkcyjnych

starczanych wyrobów,

i przepływu produktów w łańcuchu dostaw poprzez glo-

• stymulowanie wzrostu skuteczności procesu zaopatrzenia

balne zarządzanie procesami ukierunkowane na poprawę

poprzez ustanowienie procedur doboru dostawców, kontro-

jakości i minimalizację przestojów produkcyjnych,

li nad dostarczonymi środkami rzeczowymi oraz samymi • zmniejszy się liczba błędów i odchyleń, dostawcami. Dodatkowo norma ISO 9001:2008 nakłania

• usprawni się przepływ informacji,

do nawiązywania długotrwałej współpracy z kooperanta-

• zminimalizuje się liczba błędnych decyzji poprzez wymóg

mi,

pozyskiwania i przetwarzania informacji.

• wspieranie podsystemu logistyki produkcji poprzez koor-

dynowanie działań związanych z projektowaniem i rozwo-

TQM

jem produktu, organizowanie procesu zakupu materiałów

oraz nadzorowanie produkcji i dostarczenie usługi.

Ogólnie ujmując kompleksowe zarządzanie jakością (TQM

– Total Quality Management) jest koncepcją zarządzania

Lean Six Sigma

(zestawem określonych technik) prowadzącą do poprawy

skuteczności i efektywności, elastyczności prowadzenia

Lean i Six Sigma to dwie odrębne koncepcje mające jeden

interesów jako całości. Filozofia TQM propaguje w organi-

wspólny cel jakim jest doskonalenie procesów w organizacji.

zacji kompleksowe podejście do jakości angażujące w proces

Metodologia Lean bazuje na redukcji kosztów przy jedno-

jej doskonalenia każdy dział, każdą jednostkę, każdą działal-

czesnym wzroście przepustowości i wydolności procesu

ność i w końcu każdego pracownika na dowolnym szczeblu

produkcyjnego. Głównym jej założeniem jest podnoszenie

[Zimon 2012]. Samo definiowanie filozofii TQM jest sprawą

produktywności procesów oraz ukierunkowanie ich na wy-

dyskusyjną ponieważ, nie została ona nigdzie skodyfikowa-

twarzanie wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta

na. Z tego względu w literaturze przedmiotu autorzy prezen-

[Zimon 2012]. Założeniem Six Sigma jest eliminacja wszel-

tują różnie definicje kompleksowego zarządzania jakością,

kich nieprawidłowości pochodzących z błędów. W szerszym

jednak w większości przypadków mają one wiele cech

ujęcie koncepcje tę można uznać za sposób zrządzania

wspólnych i można na ich podstawie wyodrębnić następujące

przedsiębiorstwem obejmujący projektowanie, pomiary oraz

założenia TQM:

nadzór nad wszystkimi procesami [Gapska 2010]. Omawiane

• integracja i zaangażowanie wszystkich pracowników orga-

koncepcje można stosować odrębnie, jednak z punktu widze-

nizacji w sprawy jakości,

nia podnoszenia efektywności, polecane jest ich łączenie

• bardzo mocne ukierunkowanie na klienta,

prowadzące do wdrożenia narzędzia umożliwiającego kom-

• wprowadzenie pojęcia klienta wewnętrznego (każdy pra-

pleksowe zarządzanie procesami. Dodatkowym bodźcem

cownik ma swojego klienta),

sprzyjającym integracji omawianych koncepcji jest bardzo

• jądrem TQM są pracownicy, mający aktywny udział

zbliżona metodyka implementacji ich wymagań.

w kreowaniu jakości,

Wytyczne Lean Six Sigma można wyrazić w następują-

• ciągłe doskonalenie organizacji poprzez edukację i szkole-

cych punktach:

nia,

1. Klientowi należy dostarczyć produkt spełniający jego

• polityka jakości jest wkomponowana w filozofię organiza-

wymagania w jak najkrótszym czasie.

cji,

2. Należy czynić starania w kierunku eliminacji nieprawi-

• duży akcent na przywództwo,

dłowości i odchyleń w procesach.

• uwzględnienie wpływu organizacji na otoczenie zewnętrz-

3. Pracownicy całkowicie angażują się w realizację przydzie-

ne.

lonych im zadań oraz doskonalą formy komunikacji.

Podkreślić należy, że TQM nie jest systemem zarządzania

4. Decyzje powinny być podejmowane na podstawie danych

jakością i nie można go wdrożyć – decydując się na prze-

pozyskiwanych w wyniku analiz.

strzeganie zasad kompleksowego zarządzania jakością, orga-

Twórcy Lean Six Sigma podkreślają, że tylko łączenie

nizacja wkracza na niekończącą się drogę ciągłego doskona-

czterech powyższych zasad pozwala na uzyskanie efektu

lenia [Sikora 2010] wymagającą od przedstawicieli kierow-

synergii. Dodatkowo stosowanie ich oddzielnie nie przynosi

nictwa i pracowników pełnego oddania i zaangażowania.

oczekiwanych rezultatów. Tylko scalenie kreatywności osób

Kompleksowe zarządzanie jakością oferuje organizacji

pracujących (w oparciu o mierzalne dane) nad doskonale-

wiele korzyści (pod warunkiem prawidłowego zrozumienia

niem i poprawą procesów z prawidłowym zrozumieniem

wytycznych filozofii TQM oraz wytrwałości w przestrzega-

potrzeb klientów może doprowadzić do uzyskania przewagi

niu jej zasad), takich jak:

konkurencyjnej [Karaszewski 2006].

• znaczący wzrost jakości produktu lub usługi,

Z rozważań prowadzonych przez M. Gollinger-Tajarko • redukcja strat przy minimalizacji wykorzystywanych zaso-i J. Podsiadło [2012] wynika, że metodyka Lean Six Sigma

bów,

może być z powodzeniem stosowania nie tylko w dużych

• podniesienie efektywności poszczególnych działań i proce-

przedsiębiorstwach, ale również małych i średnich organiza-

sów,

cjach. Subiektywny dobór narzędzi jakie oferuje hybrydowe

• rozwój świadomości pracowników,

połączenie obu koncepcji zapewnia długoterminowe dosko-

• wzrost zadowolenia klientów,

nalenie procesów i organizacji.

• innowacyjność,

• stosowanie nowoczesnych instrumentów zarządzania jako-

ścią.

223

Logistyka 5/2013

Logistyka – nauka

Zdaniem P. Blaika [1999] koncepcja logistyki, u podstaw

której znajduje się podejście systemowe oraz orientacja

LITERATURA

przepływowa, stanowi główną przesłankę i płaszczyznę

1. Bieniek D., 2006, Kaizen – efektywność w polskich warunkach,

stosowanie koncepcji TQM. Ponadto rozwój zasad komplek-

„Rynek Tworzyw”, nr 6, s. 11.

sowego zarządzania jakością w organizacji przekłada się na

osiągnięcie tzw. doskonałości logistycznej.

2. Blaik P., 1992, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarzą-

dzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa, s. 182.

Wnioski

3. Ciesielski M., 2009, Instrumenty zarządzania łańcuchem do-

staw, PWE, Warszawa, s. 23.

Jedną z najważniejszych determinant sprawnego funkcjo-

4. EFQM transition guide, 2009, How to upgrade EFQM Excel-

nowania łańcucha dostaw jest zachowanie odpowiednich

lence Model 2010, EFQM, s. 7–8.

standardów jakościowych. Zarządzanie logistyczne oraz

projektowanie łańcucha dostaw musi od samego początku

5. Gapska K., 2010, Six Sigma – wyzwanie dla przedsiębiorstwa

uwzględniać problematykę jakości (Ciesielski 2009). Powią-

usługowego, „Problemy Jakości”, nr 11, s. 16.

zanie koncepcji logistycznych z rozwiązaniami wypracowa-

6. George M., Rowlands D., Kastle B., 2004, What’s Lean Six

nymi w obszarze zarządzania jakością doskonale się spraw-

Sigma? , McGraw-Hill, New York, s 10.

dza i skutkuje wzrostem efektywności funkcjonowania orga-

7. Gollinger-Tarajko M., Podsiadło J., 2012, Lean Six Sigma – me-

nizacji. Zastosowanie koncepcji zarządzania jakością w logi-

todologia usprawniająca i optymalizująca procesy oraz struktu-

styce wspomaga precyzyjne zdefiniowanie parametrów jako-

ry produkcyjne, [w:] Praktyka zarządzania jakością w XXI wie-

ściowych i technologicznych produktów oraz procesów

ku, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków,

z uwzględnieniem wymagań klienta.

s. 552.

Podsumowując, należy podkreślić szczególną rolę jakości

8. Hamrol A., 2007, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN,

we współczesnej logistyce. Zaprezentowane w publikacji

Warszawa, s. 70.

koncepcje i systemy zarządzania jakością mogą być dosko-

9. Karaszewski R., 2006, Nowoczesne koncepcje zarządzania

nałym wsparciem dla realizacji procesów logistycznych

we wszystkich jej fazach w obszarze przepływu towarów,

jakością, TNOiK, Toruń, s. 84, 220.

informacji oraz doskonalenia obsługi klienta. Oczywiście

10. Łunarski J., 2012, Zarządzanie jakością w logistyce, Oficyna należy pamiętać, że w artykule zaprezentowano jedynie

Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, s. 12.

wycinek istniejących koncepcji zarządzania jakością i nie

11. Niewczas M., 2010, Kaizen – ciągłe doskonalenie, [w:] Zarzą-

każda z nich może uwzględniać specyfikę i potrzeby kon-

dzanie jakością – Doskonalenie organizacji, Wyd. Uniwersyte-

kretnego przedsiębiorstwa. Kierownictwo organizacji po-

tu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, s. 577.

winno jednak mieć świadomość, że na przestrzeni ostatnich

12. Oess A., 2002, Kaizen, „Problemy Jakości”, nr 4, s. 16.

lat wypracowano wiele instrumentów mogących efektywnie

i skutecznie wspomagać proces zarządzania logistycznego.

13. Pajor Ł., 2011, Model doskonałości EFQM 2010, „Problemy

Jakości”, nr 2, s. 5

Streszczenie

14. Rogala P., 2010, Model doskonałości EFQM – wersja 2010,

„Problemy Jakości”, nr 2, s. 6.

Jakość oferowanych produktów i usług nabiera prioryteto-

15. Sikora T., 2010, Wybrane koncepcje i systemy zarządzania

wego znaczenia we współczesnej gospodarce. Kluczowa rola

jakością, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,

klienta w realizowanej przez przedsiębiorstwa strategii, skła-

Kraków, s. 40.

nia kierownictwo organizacji do poszukiwania nowych kon-

cepcji i narzędzi mogących zagwarantować im zaspokojenie

16. Skrzypek E., 1992, Jakość w przedsiębiorstwie, UMCS, Lublin,

w jak największym stopniu jego wymagań. Celem publikacji

s. 25.

jest próba ukazania znaczącej roli jaką mogę odegrać syste-

17. Skrzypek E., 2010, Kaizen, „Problemy Jakości”, nr 7, s. 14.

my i koncepcje zarządzania jakością w doskonaleniu proce-

18. Wolniak R., 2010, Nowy model doskonałości EFQM, „Proble-

sów logistycznych. Dokonano w niej charakterystyki takich

my Jakości”, nr 9, s. 6.

koncepcji jak: EFQM, KAIZEN, ISO 9001:2008, Lean Six

Sigma i TQM, z zaakcentowaniem ich wpływu na poszcze-

19. Zimon D., 2012, Rola jakości w logistyce produkcji, „Przedsię-

biorczość i Zarządzanie”, nr 12, s. 126.

gólne podsystemy logistyczne.

Słowa kluczowe: logistyka, zarządzanie jakością, koncepcje,

20. Zimon D., 2012, System zarządzania jakością według normy

systemy.

ISO 9001 jako szansa przejścia organizacji na wyższy poziom

zarządzania jakością, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, s. 103.

224

Logistyka 5/2013