skanuj0201

262 ZARZĄDZANIE zasobami ludzkimi

Ten ogólny plan został wcielony w życie dzięki zastosowaniu wielu programów, które były inicjowane i nadzorowane przez zarząd. Programy te realizowali głównie kierownicy liniowi oraz dział personalny, którego zadaniem było przygotowanie ekspertyz i opinii, niezbędnych do dalszej pracy kierownictwa.

Programy dotyczące personelu obejmowały analizę długoterminowych potrzeb przedsiębiorstwa w tym zakresie, co wiązało się ze zmianami ogólnego planu firmy. W rezultacie konieczne się stało znalezienie (wewnątrz i na zewnątrz organizacji) ludzi, których kwalifikacje i doświadczenie odpowiadałyby wymaganiom BCA. Program doskonalenia kadr i planowania kariery bardziej szczegółowo ujmował wiedzę niezbędną pracownikom do dalszego awansowania w firmie. Programy te obejmowały również zmiany w nadzorowaniu wyników pracy i strukturze płac, tak aby płaca w pełni odzwierciedlała osiągane wyniki.

Szczególnie istotnym elementem programu było wprowadzenie odpraw zespołów oraz kół jakości. Te ostatnie zaczęły powstawać na wszystkich szczeblach organizacji, z pominięciem działu dystrybucji, gdzie związki zawodowe odmówiły współpracy (choć jednocześnie zaakceptowały pomysł odpraw zespołów).

Całość programu wspierały działania służące powiązaniu doskonalenia kwalifikacji i rozwoju kariery.

Oczywiście, realizacja powyższych programów wymagała działań stopniowych i zabrała mniej więcej trzy lata. Zadaniem priorytetowym było nadzorowanie wyników pracy i badanie związków między szkoleniem a ich poprawą. Usprawnienia dotyczące rekrutacji, szkolenia i promowania wprowadzano ustawicznie, lecz niestety, nowatorskie posunięcia w tej dziedzinie musiały ulec pewnemu opóźnieniu ze względu na bardziej istotne składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, czyli nadzorowanie wyników pracy i wynagradzanie

Kultura i tradycja firmy. Głównym celem BCA w odniesieniu do kultury firmy było pragnienie zachowania wszystkiego, co było w niej dobre, nie zaś wymuszanie zmian dla samej idei. Zdecydowano się promować przedsiębiorczość, swobodę i podejmowanie ryzyka; starano się ograniczać biurokrację. Jedno-

U

cześnie zlikwidowano niektóre szczeble w hierarchii i zachęcano do wspólnego planowania i rozwiązywania problemów. Wzorzec stanowiło zachowanie samego kierownictwa, które organizowało wiele zespołów służących rozwiązaniu pojedynczego zagadnienia oraz uczestniczyło w zbiorowych szkoleniach, których celem było usprawnienie pracy zespołowej.

Ciągła analiza wpływu różnych aspektów kultury na zachowanie pracowników była wykorzystywana do opracowywania planów i programów dalszych zmian, do których miały się przyczynić koła jakości oraz bardziej otwarty system komunikowania, nie wspominając o innych środkach

Warunki powodzenia. Stworzenie systemu opierającego się na zasadach zarządzania zasobami ludzkimi było możliwe dzięki już istniejącej w firmie zdrowej atmosferze, silnej tradycji oraz dynamicznym przywódcom, którzy rzeczywiście wierzyli w słuszność stwierdzenia, że ludzie to najcenniejszy kapitał BCA. Do sukcesu przyczyniła się także determinacja dyrektora ds. personalnych. Można się także zgodzić, że gwarancją sukcesu było właściwe określenie priorytetów.

Wprowadzenie nowych zasad zarządzania personelem musiało być przeprowadzone stopniowo, by uniknąć oporu ze strony kierownictwa liniowego, którego przedstawiciele mogli przecież powiedzieć: „Mamy już swoje zajęcia i nie mamy na tyle czasu, żeby się jeszcze dodatkowo zajmować personelem i całym tym zarządzaniem zasobami ludzkimi”. W istocie, największą przeszkodą do pokonania okazała się postawa kierownictwa średniego szczebla i tych kierowników, których stanowiska były zagrożone w związku z redukcją niektórych szczebli w drabinie organizacyjnej. Chcąc szczęśliwie przebrnąć przez fazę wstępną, trzeba mieć te osoby po swojej stronie, co nie jest niestety takie łatwe.

SPOSOBY REALIZACJI ZASAD ZZL

Warto tu zauważyć, iż znane i renomowane firmy stosujące w praktyce zarządzanie zasobami ludzkimi, takie jak IBM, Digital, Hewlett-Packard, Motorola, Nissan, czy Texas