ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 2: Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją.

ZAGADNIENIA

1. Geneza i istota podejścia do zarządzania procesowego.

2. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją.

LITERATURA:

1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2004.

2. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa 1999.

3. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin, Warszawa 2006.

4. Grajewski P., Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.

5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Geneza i istota podejścia do zarządzania procesowego

Podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi, nazywane zamiennie zarządzaniem procesowym, wydaje się dziś dominującym paradygmatem w zarządzaniu.

Hammer: Epoka przemysłowa rozbiła procesy na wiele małych zadań. Pomyślmy o nich jako o krociach fragmentów skorupki jaja. Połączenie tych fragmentów w całą skorupę wymaga ogromnej ilości kleju, a kiedy wreszcie to się zrobi, struktura będzie krucha, niestabilna i nieefektywna. Każdy wadliwy szef jest miejscem potencjalnych problemów. Ponadto, skoro klej jest droższy o skorupy jaja, to zrekonstruowana skorupa będzie kosztowna. Podobnie, kiedy praca jest rozbita na drobne zadania, wtedy trzeba złożonych procesów, pełnych - niedodającego wartości kleju - przeglądów, audytów menedżerskich, sprawozdań, zatwierdzeń, aby połączyć je w całość.

Według J. Lichtarskiego „fundamentalnym założeniem nowych koncepcji (podejść) jest odchodzenie od dotychczasowego sposobu rozwiązywania problemów, tj. głownie ich podział na mniejsze cząstki (fragmentaryzację), na rzecz myślenia (widzenia) całościowego, przekrojowego. Podział zadań na fragmenty pozornie tylko czyni te złożone zadania łatwiejszymi do wykonania; okazuje się bowiem, że za brak identyfikacji wzajemnych zależności i ostatecznych, całościowych skutków działania płaci się określone koszty” [Lichtarski, s. 255].

Taki procesowy sposób myślenia w organizacji już skutkuje odejściem od dotychczas używanych struktur funkcjonalnych. Organizacje z tradycyjnie rozumianym podziałem pracy, hierarchiczną strukturą, wysoką formalizacją i centralizacją zarządzania, nie są dostosowane do wzrastającej złożoności i zmienności otoczenia. Nie sprzyja to także przedsiębiorczości i kreatywności, a mówienie o organizacji „wiedzy” w odniesieniu to tych rozwiązań jest dalekie od rzeczywistości.

Wśród czynników, które przyczyniają się do rozwoju tego podejścia, znajdują się przede wszystkim:

• rosnąca turbulencja otoczenia i wnętrza firmy,

• wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych,

• deregulacja systemu konkurencji rynkowej,

• indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta,

• wzrost znaczenia zasobów niematerialnych,

• możliwości komunikowania stwarzane przez nowe technologie,

• wymogi nowego marketingu (w tym szczególnie bezpośredni kontakt z klientem),

• krótszy cykl życia produktów.

Coraz wyraźniejsza dominacja stosunków horyzontalnych (poziomych), kooperacyjnych, nad stosunkami hierarchicznymi oznacza porzucenie „starych” sposobów zarządzania. Dzisiejsze organizacje potrzebują wiedzy, twórczości i doświadczenia od wszystkich pracowników oraz takich koncepcji, które temu odpowiadają. Zmiana ta wynika ze spłaszczania się struktur organizacyjnych (eliminacji pośrednich szczebli) i wycofywania się kierownictwa naczelnego z interwencji o charakterze operacyjnym, ale częściowo i strategicznym. Pracownicy stają się bardziej samodzielni wraz ze osłabieniem więzi hierarchicznych. We współczesnych strukturach (np. sieciowych) dominują relacje poziome. Szeregowi pracownicy podejmują decyzje, bo takie są aktualne wymogi, a na konsultacje z kierownikiem nie ma czasu. Ciężar odpowiedzialności za podjęte decyzje rozkłada się zarówno na pracowników, jak i na kierowników.

Zmiany są kolejnym, ważnym paradygmatem działania organizacji. Bez umiejętności dostosowania się organizacji do zmiennych warunków funkcjonowania trudno jest mówić o przetrwaniu i rozwoju. Nieodzowne staje się wdrożenia „myślenia procesowego” takiego, w których powiązane ze sobą czynności swym przebiegiem przecinają rozwiązania strukturalne danej organizacji.

2. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją

Według autorów reengineeringu powstało wiele koncepcji zastosowania BPR i budowania organizacji zorientowanych na procesy biznesu, u podstaw których leżała głównie ta metoda. Zdecydowaną część tej metody można wyjaśnić za pomocą pojęć, których znaczenie pozostaje bez zmian niezależnie od zastosowanego modelu czy też rewolucyjnego bądź ewolucyjnego podejścia procesowego.

Podstawowe pojęcia związane z procesową orientacją organizacji przedstawia poniższy rysunek:

Rys. Podstawowe elementy koncepcji

Zarządzanie procesami biznesowymi nie jest prostą spuścizną po reengineeringu. Firmy w poszukiwaniu efektywności oraz w dążeniu do zwiększenia satysfakcji klienta uświadomiły sobie, iż wartość dla klienta powstaje w realizowanych procesach, a te przecinają w poprzek tradycyjne struktury organizacyjne.

Tradycyjne struktury przedsiębiorstw nadal się jednak utrzymują, mimo że zgodnie z coraz bardziej popularną metodologią BPM wystarczy ustanowić właścicieli i wykonawców procesów. Okazuje się, że procesy procesami, a hierarchie kwitną, przede wszystkim dlatego, że taka jest natura człowieka: większość z nas lubi się odnajdywać w konkretnym miejscu w organizacji, mieć przypisane jednoznaczne stanowisko. Mimo, że struktury w wielu firmach spłaszczają się, nadal z powodzeniem funkcjonują obok procesów.

Organizacja procesowa

W idei reengineeringu podstawę stanowi organizacja przedsiębiorstwa bazująca na procesach, a nie na funkcjach, tak jak w tradycyjnym przedsiębiorstwie. Funkcje takie jak zbyt, produkcja, gospodarka materiałowa, finanse, rachunkowość nie są rozpatrywane oddzielnie od siebie, lecz wchodzą w skład procesów przebiegających przez różne funkcje. Procesy z reguły wykraczają poza kompetencje działu (jednostki) odpowiedzialnej za realizację jednej funkcji. Przedstawiono to na rys.

Rys. Organizacja funkcjonalna i procesowa przedsiębiorstwa

Źródło: (za:[Gabryelczyk, s.29]

Procesy gospodarcze mogą przebiegać przez kilka klasycznych funkcji przedsiębiorstwa. Przykładowo proces realizacji zlecenia klienta przebiega w przedsiębiorstwie przemysłowym przez działy: zbytu, rozwoju produktu, produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji, finansów i rachunkowości. Taki łańcuch wzajemnie powiązanych działów umożliwiał w przedsiębiorstwie zarządzanym tradycyjnie wysoki stopień specjalizacji, dzieląc zadania związane z realizacją zlecenia klienta na odpowiednie etapy i na osoby posiadające umiejętności w zależności od potrzeb firmy. Podobnie kształtował się obraz innych cech strukturalnych. Przekształcenie organizacji zarządzanej tradycyjnie w organizację zarządzaną procesowo wymaga transformacji tych cech (tab.).

Cechy strukturalne	Organizacja funkcjonalna	Organizacja procesowa
Specjalizacja Hierarchia Centralizacja Formalizacja	wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek doskonalenie umiejętności w ramach ujednolicenia operacji o ograniczonym zasięgu wpływu władza formalna, wieloszczeblowa dominacja stosunków władzy nad współczuciem rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną obraz całości uzyskuje się na szczycie „piramidy władzy” aktywność pracowników skierowana na działania zgodnie z odgórnie ustalonymi procedurami względnie długa petryfikacja zasad działania związana z dużym kosztem zmiany	procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi właściciel procesu zastępuje koordynacyjną funkcję dotychczasowego kierownika odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb (satysfakcja klienta) delegowanie uprawnień na zarządzających procesami samodzielność wykonawców w tworzeniu architektury procesów aktywność pracowników skierowana na poszukiwanie skutecznych procedur realizacyjnych sposób działania dostosowuje się do sytuacji, czyli możliwych do spełnienia oczekiwań klienta

Źródło: [Grajewski, s. 242].

W organizacji zarządzanej procesowo „funkcjonalność” podana jest wątpliwość, a głównym obszarem zainteresowania takiej organizacji są procesy. W organizacji zarządzanej tradycyjnie nikt nie kontroluje procesów przebiegających przez różne funkcje.

Rys. Proces w organizacji zarządzanej tradycyjnie

Źródło: opracowanie własne

• Wpływa to na brak koordynacji działań, a każda z funkcji realizowana jest oddzielnie, według własnego porządku.

• Struktura funkcjonalna jest nastawiona na kierowanie i kontrolę wykonania pojedynczych funkcji (występuje zjawisko silosu funkcjonalnego).

• Wiele funkcji realizowanych jest tylko w celu zaspokojenia wewnętrznych potrzeb organizacyjnych i czasami nie ma nawet racjonalnego wytłumaczenia ich istnienia (główny cel - realizacja swojego celu).

• Komunikacja z góry na dół wzdłuż pionów.

• Konkurencja między pionami o zasoby (występuje zjawisko silosu funkcjonalnego).

Przy takim podejściu zapomina się o kliencie. Wśród wad organizacji funkcjonalnej wymienia się:

• brak koncentracji na kliencie,

• sztywną i hierarchiczną strukturę organizacyjną,

• nieciągłe przepływy, rozbudowany system nadzoru i koordynacji,

• zbyt dużo dokumentacji i możliwości powstawania błędów,

• specjalizację pracy i brak znajomości procesu,

• większe koszty.

Najwięcej problemów organizacji pojawia się na stykach pionów (wydziałów) - w punktach, gdzie efekty procesów odbywających się w jednym pionie przekazywane są do drugiego (przekazywanie materiałów, transfer informacji, przekazywanie pomysłów).

Horyzontalna organizacja przedsiębiorstwa stanowi jedno z głównych założeń Business Process Orientation. Wraz ze zmianą organizacji zmienia się również kierunek optymalizacji działań w przedsiębiorstwie - z pionowego według funkcji na poziome według procesów przebiegających przez różne funkcje. Firmy nastawiają się na optymalizację procesów przebiegających w przedsiębiorstwie, a nie na poprawę poszczególnych funkcji w ramach wyodrębnionych jednostek organizacyjnych.

Warto zauważyć, że koncepcja orientacji procesowej nie zaprzecza jednak podziałowi pracy. W pewnym stopniu jest on konieczny i występuje wewnątrz procesów. W praktyce funkcjonowania

przedsiębiorstw możliwe są różne modele związków funkcji i procesów.

Rys. Formy organizacji: od funkcji do procesów

Orientacja w stronę klienta

Nikogo już nie dziwi, że w centrum zainteresowania i troski przemysłu światowego znajdują się głównie klienci. Oni dyktują, co chcą, kiedy , w jaki sposób i kiedy gotowi są za to zapłacić. Taka sytuacja niepokoi przede wszystkim przedsiębiorstwa o technologii produkcji masowej.

W organizacji zorientowanej na procesy biznesu klient to klient procesu. Jest on odbiorcą efektów procesu, dla niego realizowany jest proces. Aktywa organizacji mają niewielką wartość bez klientów. Kluczowym zadaniem musi więc być przyciąganie i utrzymywanie naszych nabywców. Klienci pozyskiwani są dzięki lepszej, konkurencyjnej ofercie a zatrzymywani dzięki zadowoleniu. Współczesny konsument nie jest bezkrytycznym odbiorcą. Każdy przedsiębiorca musi zrozumieć, iż w ostatecznym rachunku to właśnie konsumenci są źródłem dochodu i decydują o tym, gdzie rozpoczyna się i kończy biznes. Dlatego też tak bardzo ważne jest uświadomienie sobie znaczenia klienta. „Nasz klient, nasz pan” oznacza, że o każdego klienta trzeba dbać najlepiej jak potrafimy, trzeba zabiegać o jego względy i uznanie. Budowanie trwałych więzi z istniejącymi klientami jest dla organizacji bardzo cenne. Według badań Gartner Group, jednej z najbardziej uznanych firm konsultingowych, pozyskanie nowego klienta kosztuje, co najmniej pięć razy więcej niż utrzymanie starego klienta. Z kolei badania Harvard Busiess School pokazują, że przedsiębiorstwo może zwiększyć zyski o 85%, jeśli zwiększy zdolność zatrzymania klientów zaledwie o 5% [Gazeta Praca dla informatyków].

Jasno zdefiniowane cele

Cele należy zdefiniować oddzielnie dla każdego procesu w przedsiębiorstwie. Istotne znaczenie mają nie tylko cele finansowe, również ważne są cele, które określić można jako jakościowe, dotyczące usług oferowanych przez przedsiębiorstwo klientom, np. „rozliczanie rachunków z jednym klientem w ciągu maksimum 10 minut”, czy też „obniżenie stopy wystąpienia wady produktu do 1%”. Wielu zarządzających firmami nie ma kontaktu z produkcją i procesami tworzącymi wartość. Kierują on firmą tylko za pomocą wielkości finansowych. Zdefiniowanie celów jakościowych motywuje ich do dostrzeżenia możliwości optymalizacji bazowych, tworzących wartość aktywności przedsiębiorstwa. Szybką strukturyzację celów przy budowaniu organizacji zorientowanej na procesy mogą umożliwić odpowiedzi na pytania:

- Jakie wielkości określają dany proces?

- W jaki sposób zmierzyć te wielkości?

- Jakie wartości docelowe są oczekiwane?

Praca zespołowa

Wraz z koncepcją reengineeringu nastąpił znaczny odwrót od organizacji opartych na jednostkach odpowiedzialnych za wykonywanie poszczególnych funkcji na korzyść organizacji opartych na pracy zespołowej. Z tego względu, że procesy przebiegają tak dobrze, jak pozwalają na to ludzie, którzy nimi kierują, organizacja i kierowanie ludźmi, którzy realizować będą procesy, są kluczowymi elementami w projektowaniu zmian w organizacji. Organizacja procesowa wymaga więc pracy zespołowej. Na przykład proces rozwoju nowego produktu wymaga skoordynowania działań specjalistów reprezentujących marketing, produkcję, technologię projektowania. Ta symultaniczna organizacja pracy oparta jest na wielofunkcyjnych zespołach, których działania przynoszą ogromne korzyści. Wynikają one ze znacznej poprawy koordynacji działań i współpracy między poszczególnymi członkami zespołu, którzy poprzednio pracowali w różnych działach swojej firmy, nawet jeśli uczestniczyli w realizacji tego samego procesu.

Wykorzystanie potencjału techniki informacyjnej

Rozwój technologii informacyjnej (Information Technology - IT) umożliwia wykonywanie pracy w sposób nowoczesny i innowacyjny. Technologia IT umożliwia przeprojektowanie działalności firm. Ważne jest, że w organizacji procesowej wcale nie chodzi o wykorzystanie IT do automatyzacji zadań operacyjnych i biurowych, czy nawet istniejących procesów. IT ma wspomagać modelowanie, organizację, analizy, symulacje oraz daje możliwość zarządzania procesami biznesu.

Zasadnicza wartość IT polega na umożliwianiu radykalnej, przemyślanej zmiany organizacyjnej, a nie na wdrożeniu nowego systemu informatycznego czy też komputeryzowaniu rozczłonkowanych procesów. Badania N. Venkatraman dotyczące zastosowania IT w amerykańskich firmach pozwoliły zaproponować pięć poziomów przekształceń w gospodarce wywołanych technologią informacyjną (rys.).

Rys. Ewolucyjne i rewolucyjne zmiany wywoływane technologią

Poziom pierwszy charakteryzuje wykorzystanie lokalne komputerów. Najczęściej są to zupełnie odrębne jednostki używane do wspomagania rachunkowości, zarządzania magazynem lub kadrami. W przedsiębiorstwach pojawiają się w wyniku naturalnego rozwoju ewolucyjnego. Podobnie jest z technologią informacyjną drugiego poziomu, którą cechuje wewnętrzna integracja systemów. Występuje, gdy firmy decydują się na inwestycję w zintegrowany system informatyczny bez wprowadzania zmian proceduralnych i organizacyjnych.

Zmiany na wyższych poziomach uważane są za rewolucyjne, gdyż nie bazują na istniejących w firmie metodach działania, lecz określają zakres stosowania IT jako narzędzia wspomagającego zmiany tych metod. Poziom trzeci charakteryzuje przeprojektowanie procesów na nowo, zmiany wewnętrznego systemu działania organizacji. Na poziomie czwartym występuje przeprojektowanie sieci procesów, z definiowaniem procesów interorganizacyjnych. Jeżeli łańcuch wartości tworzonej dla klienta przebiega przez kilka organizacji, to istotna wydaje się współpraca między tymi organizacjami, rozszerzenie przedsiębiorstwa w stronę partnerów biznesowych. Efekty tej współpracy są większe niż z odrębnych przekształceń poszczególnych firm w łańcuchu. Poziom piąty charakteryzuje zdefiniowanie na nowo zakresu działania organizacji, poszerzenie jej działań operacyjnych, na przykład przez wprowadzenie nowych produktów czy usług lub też ekspansja na nowe rynki przy wykorzystaniu technologii informacyjnej.

Wykorzystanie dotychczasowej wiedzy

W realizacji projektów budujących organizację procesową coraz większego znaczenia nabierają modele referencyjne, które zwierają wiedzę organizacyjną. Modele te zawierają zarówno wiedzę metodyczną dotyczącą funkcjonowania organizacji, jak i są instrumentami zarządzania wiedzą organizacją. Organizacje stosujące tego typu modele mogą więc korzystać z doświadczeń innych firm, z gotowych, tworzonych dla poszczególnych branż, modeli referencyjnych. Ich wykorzystanie przyspiesza realizację projektu, zmniejsza także ryzyko niepowodzenia projektu ze względu na wykorzystanie sprawdzonych rozwiązań.

Zarządzanie procesem zmian

Zarządzanie procesem zmian wymaga określenia działań, które muszą być podjęte w ramach tego procesu, powiązania ich w logiczną całość i zsynchronizowania w czasie. Zastosowanie BPM wymaga pokonania wielu barier. Najczęściej wymienianymi i zarazem najtrudniejszymi barierami do pokonania są: sprzeciw współpracowników, brak wykwalifikowanej kadry do realizacji projektu, brak odpowiednich technik informacyjnych oraz brak ogólnej koncepcji realizowanego projektu. Do najbardziej znanych modeli zmian należy model K. Lewina. Podstawą myślenia w modelu jest traktowania modelu jako serii etapów. Autor zakłada, że zachowania jednostek są podporządkowane normom i wartościom uznawanych przez grupę. Jeżeli nie zostaną określone sposoby utrzymania wprowadzonej zmiany, to nastąpi powrót do poprzedniego stanu:

• „odmrożenie” obecnej sytuacji,

• proces zmian prowadzący do osiągnięcia nowego poziomu,

• „zamrożenie” na nowym poziomie.

Model Lewina może stanowić bazę do tworzenia struktury projektu BPO (BPM). Odmrożenie polega na zaszczepieniu wśród pracowników konieczności „myślenia procesowego” i zerwania ze strukturami funkcjonalnymi. Etap zmian prowadzi do zaplanowania, zdefiniowania i wdrożenia nowych procesów w organizacji. Jest to etap najważniejszy, który ma prowadzić do stałego, ciągłego usprawniania procesów.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

Efekt silosu sprawia, że kierownicy wyższych szczebli zmuszeni są do rozwiązywania problemów niższych szczebli. Odciąga to ich od zajmowania się ważniejszymi kwestiami związanymi z klientami. Zwykli pracownicy, którzy mogliby rozwiązywać te problemy we własnym zakresie, w efekcie nie biorą pełnej odpowiedzialności za rezultaty i postrzegają siebie jedynie jako zwykłych wykonawców i dostawców informacji.

10

Niski Zakres potencjalnych korzyści wysoki

Poziom rewolucyjny

Poziom ewolucyjny

Wykorzystanie

lokalne

Integracja

systemów

ZARZĄD

Reengineering procesów

wewnątrz organizacji

priorytet

procesów

specjalizacja funkcjonalna

specjalizacja funkcjonalna z procesowo zorientowanymi sztabami

zespół realizujący proces + specjaliści funkcjonalni

współpraca specjalistów funkcjonalnych i realizujących procesu według modelu macierzy

organizacja procesowa + usługi serwisowe świadczone przez specjalistów funkcjonalnych

czysta organizacja procesowa

Rezultaty

Rezultaty

Rezultaty

Rezultaty

Rezultaty

Cele procesów

Cele procesów

Cele procesów

Cele

funkcji

Cele

funkcji

Cele

funkcji

Cele

funkcji

Proces obsługi posprzedażowej

Proces realizacji zamówienia klienta

Proces rozwoju nowych produktów

klienci

FUNKCJE

Marketing

Produkcja

Zbyt

Serwis

priorytet funkcji

organizacja

klienci

Zmiana zakresu

działalności

Reengineering procesów

interorganizacyjnych

wysoki

Stopień

osiągniętych

zmian

niski

dostawcy

BPR / BPO

Wykorzystanie

techniki informacyjnej

Zarządzanie

procesem zmian

Wykorzystanie

dotychczasowej

wiedzy

Zdefiniowane cele

Praca zespołowa

Organizacja w stronę klienta

Organizacja procesowa

funkcjonalna struktura organizacyjna

Marketing

Produkcja

Zbyt

Serwis

Rezultaty

klienci

Rezultaty

---