ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 3: Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania.

ZAGADNIENIA

1. Ewolucja koncepcji

2. Proces w wybranych koncepcjach zarządzania.

LITERATURA:

1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2004.

2. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa 1999.

3. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin, Warszawa 2006.

4. Grajewski P., Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.

5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Ewolucja koncepcji

Procesy biznesowe stanowią system nerwowy każdego przedsiębiorstwa. Ich jakość i efektywność ma zasadniczy wpływ na sytuację finansową przedsiębiorstwa i w dłuższym okresie czasu na sukces rynkowy. Procesy zawsze istniały, ale różne koncepcje zarządzania na początku lat 90., mimo że zwracały uwagę na konieczność usprawniania procesów, nie uznały ich za słowo „klucz” wspólnego zarządzania.

Frederick W. Taylor (1856-1915) - prekursor podejścia procesowego

Koncepcje Taylora powstały w wyniku wieloletnich doświadczeń w dużych amerykańskich zakładach przemysłu stalowego: Midvale Steel, Simonds Rolling Machine i Bethlehem Steel. W książkach: Shop Management (Zarządzanie warsztatem wytwórczym) oraz The Principles of Scientific Management (Zasady naukowego zarządzania) (1912) F. Taylor przedstawił zarys swojej filozofii. Stwierdził, że całą swoją teorię może przedstawić za pomocą czterech głównych zasad:

1. Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było, na przykład, ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania.

2. Naukowym doborze pracowników. Polega to na tym, że każdy pracownik powinien być indywidualnie dobierany do rodzaju wykonywanej pracy, w której się dobrze czuje i do której się nadaje.

3. Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika. Daje to gwarancje dla pracodawcy zwiększenia wydajności pracy. Zaś dla pracowników zwiększona wydajność i wyższe kwalifikacje stawały się głównym źródłem wzrostu stawek wynagrodzenia.

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.

Wielu współczesnych autorów uważa, że F.W. Taylor znacznie wyprzedzał swoje czasy. W literaturze częste są opinie, że Taylor to ojciec organizacji produkcji i jakości wytwarzania opartej na podziale pracy, specjalizacji, wymaganiach odnośnie czasu wykonywania czynności (słynny stoper!), bodźcach finansowych (w tym stawkach akordowych) i karach dla pracowników, łączeniu inicjatyw kierownictwa i robotników w celu zwiększeniu produkcji i jej jakości oraz na zarządzaniu funkcjonalnym . Z drugiej zaś strony postać ta była i jest nadal dość powszechnie krytykowana za nadmierną specjalizację oraz za myślenie atomistyczne i analityczne. Nie podlega jednak dyskusji, że kontrola etapów procesu produkcji przez „mistrza funkcyjnego” - wprowadzenie urządzenia kontroli jakości (zegarki marki Taylor-Thomson), pomiar czasu pracy czynności (chronometraż) w zastosowaniach dały wzrost wydajności o 200-300%.

Lata trzydzieste - sześćdziesiąte

Po I wojnie światowej, dzięki W. Shewhard, nastąpił rozwój metod statystycznych, które znalazły swoje zastosowanie w produkcji - SPC (Statystyczna Kontrola Procesów), w 1931 r. - wydawnictwo „Ekonomiczna kontrola jakości wytwarzanych produktów”.

Walter Andrew Shewhard, amerykański naukowiec zwany ojcem statystycznej kontroli jakości, powiedział: Im wyższa jakość tym niższy koszt. Miał rację, bo wymogi rynkowe XXI wieku, i co za tym idzie ogromna konkurencja, sprawiają iż tradycyjne metody zarządzania jakością  nie sprawdzają się. Najbardziej znane i skuteczne systemy powstały w Japonii (Kaizen, 5S) i USA (Six Sigma).

Podejście japońskie

Rozwój nowoczesnych koncepcji zarządzania został zainicjowany przez menedżerów japońskich, którzy dostrzegli niewydolność zachodniego systemu produkcji masowej i podjęli próbę określenia jej przyczyny. Wskazuje się lata 50., jako okres w którym powstał system produkcyjny Toyoty, który przejęty następnie przez inne firmy, doprowadził w latach 80. do globalnej ekspansji firm japońskich. Standardy efektywności działania tych firm były nieosiągalne dla firm amerykańskich i europejskich.

Formuła siedmiu "S":

1. strategię /strategy/;

1. strukturę /structure/;

1. sformalizowane systemy i procedury działania /systems/;

1. załogę /staff/;

1. styl działania, a zwłaszcza styl i kulturę zarządzania /style/;

1. szczególne umiejętności i talenty osób zajmujących kluczowe stanowiska oraz specjalność firmy jako całość /skill/;

1. nadrzędne wartości i kierunkowe cele organizacji /superordinate goals/.

Wtedy to zaczęto badać japońskie systemy zarządzania i na ich podstawie powstały w latach 80. i 90. koncepcje, takie jak: Just-in-time, Lean Management, Total Quality Management.

Podstawy japońskich koncepcji zarządzania tworzy filozofia KAIZEN, która koncentruje się na procesie drobnych, stopniowych, częstych usprawnień we wszystkich obszarach działalności organizacji. Nazwa KAIZEN pochodzi od japońskich słów KAI (zmiana) oraz ZEN (dobry). KAIZEN - ciągłe doskonalenie. KAIZEN to praktyka biznesu, której podstawową zasadą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Choć KAIZEN uznaje się za filozofię - gdyż przede wszystkim zmienia sposób myślenia - to w praktyce wdrożeń jest to zbiór „twardych” i skutecznych narzędzi wprowadzania i utrzymania zmian w procesach i zasobach organizacji. Kaizen jest nie tylko filozofią zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia tego kraju.

Elementy KAIZEN znalazły zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach europejskich. Były jednak bardziej znane pod nazwą „Continuous Improvement Process” (CIP). Oprócz orientacji na osiąganie wyznaczonych celów i ciągłego poszukiwania nowych rozwiązań, istotna dla Kaizen jest orientacja procesowa. Zanim osiągnie się lepsze wyniki trzeba bowiem usprawnić proces. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz widocznej inwestycji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, podaje się na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach liczbę 15 propozycji na pracownika rocznie.

W filozofii Kaizen nie zostały jednak przewidziane systematyczne metody umożliwiające definiowanie, analizę i dokumentację procesu biznesu, choć zastosowanie jej na poziomie strategicznym mogłoby spowodować gruntowne zmiany organizacji.

„5S”

Wydaje się, że narzędziem wspomagającym wprowadzenie dyscypliny w miejscu pracy, mającym istotny wpływ na usprawnianie pracy jest ruch 5S [Mikuła, s. 149]. System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS) to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń  wiodących japońskich firm. Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort (selekcja), Systematize (systematyka), Sweep (sprzątanie), Sanitize (schludność), Selfdiscipline (samodyscyplina).

Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.

5S	Przesłanie	Usprawnienie pracy	Cel
Seiri - Selekcja	oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych	zmniejszenie zapasów lepsze wykorzystanie powierzchni roboczej zapobieganie zgubieniu przedmiotów stworzenie miejsc pracy wolnych od brudu i pyłu	redukcja kosztów i ułatwienie kosztów
Seiton - Systematyka	oznakowanie części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne	poprawa bezpieczeństwa pracy skrócenie czasu poszukiwania potrzebnych rzeczy	poprawa jakości
Seiso - Sprzątanie	sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia	utrzymanie i poprawa sprawności maszyn i urządzeń utrzymanie stanowiska czystego i łatwego do sprawdzania	zmniejszenie kłopotu z maszynami, zachowanie komfortu miejsca pracy
Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja)	ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.	poprawa warunków materialnego środowiska pracy eliminacja przyczyn wypadków	wyższy poziom bezpieczeństwa i higieny pracy, redukcja zanieczyszczeń, poprawa samopoczucia pracowników
Shitsuke - Samodyscyplina	wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.	zmniejszenie ilości pomyłek wynikających z nieuwagi postępowanie zgodne z decyzjami poprawa stosunków międzyludzkich	polepszenie morale

Źródło: [Mikuła, s. 149]

Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku. Określają system jakim będziemy się posługiwać. Dwa ostatni "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić

Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte

Koncepcja Total Quality Management wyróżnia jakość jako jeden z najważniejszych czynników strategicznych przedsiębiorstwa. Zgodnie z założeniami TQM wysoką jakością mają się charakteryzować nie tylko fizycznie postrzegane produkty oferowane przez firmę, ale również usługi, serwis i wszelkie kontakty z klientami. Zamiast kontrolować jakość gotowych wyrobów, koncepcja nakazuje włączenie kontroli jakości w cały proces wytwarzania, tak, by stopa błędów wyrobów gotowych była jak najniższa. Koncepcja TQM zakłada stałą poprawę jakości procesów, zgodnie z filozofią Kaizen. W TQM należy dążyć do tego, by przez redukcję błędów w całym procesie wytwarzania obniżać również koszty i skracać czas, podnosząc jednocześnie jakość wytwarzanego wyrobu. Zadowolenie klientów stanowi ocenę koncepcji, warto więc skracać kanały dystrybucji, by być jak najbliżej klienta i jego życzeń. Oznacza to także spłaszczanie struktur i delegowanie uprawień, co zwiększa znaczenie pracowników operacyjnych. Mimo, że TQM zakłada procesową organizację przedsiębiorstwa, w koncepcji nie zostały zaproponowane metody i narzędzia służące modelowaniu procesów biznesu. Powiązanie podejścia jakościowego z metodami i narzędziami stosowanymi do budowania organizacji zorientowanej na procesy może procentować efektem synergii. Przedsiębiorstwa patrzą na TQM jednak przez pryzmat wdrażania norm ISO. Warto podkreślić, że jedną z najważniejszych zmian w normie ISO wprowadzonej w roku 2000 jest właśnie podejście procesowe i ciągłe doskonalenie procesów biznesu. Obecnie przeszło 600 tys. przedsiębiorstw na świecie posiada certyfikaty zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2000, które wymaga wdrożenia podejścia procesowego.

Mimo, że japońskie koncepcje zarządzania były w latach 80. wdrażane w przedsiębiorstwach zachodnich, firmy te nie uzyskały trwałej przewagi. Według Hammera i Champy „programy jakościowe działają w ramach istniejącej w firmie struktury procesów, starając się osiągnąć poprawę za pomocą ciągłego, stopniowego ulepszania” [Hammer i Champy, s. 62]. Autorzy sami rozpropagowali koncepcję BPR, która koncentruje się głównie na procesach, przekształcając organizację z funkcjonalnej na procesową, zawiera jednak elementy innych filozofii zarządzania i korzysta z nich.

Podejście amerykańskie

Studia nad przyczynami przewagi konkurencyjnej firm japońskich w drugiej połowie lat 80. W Massachusetss Institute of Technology przyczyniły się do powstania koncepcji Lean Management. W koncepcji zakłada się mniejszą liczbę pracowników, niższe koszty inwestycji, mniejsze zapasy magazynowe, mniejszą powierzchnię na wytwarzanie. Produkcja ma być traktowana jako zintegrowany proces „w zamkniętym cyklu życia produktu”. Słowo „lean” występuje tu także jako synonim „tworzenia wartości”, ponieważ wszystkie działania, jakie mają pozostać w organizacji, koncentrują się wokół procesu tworzenia wartości.

Lean Management ma na celu „wyszczuplenie” organizacji, co ma być osiągnięte przez płaskie struktury organizacyjne, krótkie kanały dystrybucji i zaopatrzenia, „szczupły” rozwój produktów i „szczupłe” wytwarzanie. Krótkie kanały dystrybucji oznaczają, tak jak to jest w koncepcjach jakościowych, mniejszą liczbę pośredników i zbliżenie do klienta. Koncepcji brakuje natomiast modeli procedur oraz metod i narzędzi umożliwiających modelowanie i analizę procesów biznesu, nie kładzie się również nacisku na zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych.

W latach 80. w MIT prowadzono również badania nad wyjaśnieniem przyczyn, dlaczego inwestycje w technologie informatyczne nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. Okazało się, że stosowano je głównie do automatyzacji istniejących w organizacji zadań, w celu wzrostu efektywności pracy. Takie zastosowanie IT spowodowało, że „cementowano” w organizacji stare, niesprawne procesy i struktury organizacyjne nowoczesnymi, drogimi systemami. Wnioski z tych badań stały się bezpośrednią przyczyną powstania koncepcji Business Process Reengineering.

Koniec XX wieku

Główne kierunki ewolucji podejścia procesowego na przestrzeni ostatnich piętnastu lat przedstawia poniższa tabela:

Tab. Ewolucja podejścia procesowego

Lata 90

Obecnie

Od optymalizacji lub projektowania na nowo procesów z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej …. Od odizolowanych projektów reengineeringu pojedynczych procesów organizacji … Od procesów sporadycznych …. Od oczekiwań wzrostu rentowności … Od reengineeringu rutynowych procesów na poziomie operacyjnym (np. realizacji zlecenia klienta) … Od niepowodzeń wynikających ze sprzeciwu wobec zmian … Od projektowania procesów wewnątrz organizacji ...

… do zarządzania procesami biznesu dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnej …do całościowych projektów prowadzących do organizacji zorientowanej na procesy … do procesów zintegrowanych … do oczekiwań wzrostu wartości … do przeprojektowania procesów intensywnych na poziomie strategicznym … do świadomego kształtowania i zarządzania zmianami …do projektowania procesów międzyorganizacyjnych

Źródło: [Gabryelczyk, s. 27]

2. Proces w wybranych koncepcjach zarządzania

W XXI wieku następuje dalszy rozwój podejścia procesowego w organizacjach. Nieodzowne staje się wdrożenia „myślenia procesowego” takiego, w których powiązane ze sobą czynności swym przebiegiem przecinają rozwiązania strukturalne danej organizacji. Przedstawia to rysunek.

Rys. Poprzeczny charakter nowoczesnych koncepcji zarządzania

Business Process Reengineering

Business Process Reengineering to pojęcie, które stało się w latach 90. credo przemysłu amerykańskiego i zachodnioeuropejskiego. Według autorów koncepcji „Business Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy według współczesnych, krytycznych miar, jak: koszt, jakość, serwis i szybkość” [Hammer, Champy, s. 13].

W definicji koncepcji zwraca uwagę radykalne spojrzenie na procesy firmy. Autorzy koncepcji nie proponują usprawnienia procesów, ale ich zaprojektowanie od nowa.

O skali zainteresowania tą metodą świadczy liczba przedsiębiorstw, które dokonały zmian w sposobie funkcjonowania. W latach 1993-1997, 69% dużych firm północnoamerykańskich i 75% firm europejskich dokonało przeprojektowania przynajmniej jednego procesu produkcyjnego. Mimo przekonania o słuszności istoty reengineeringu aż 70% projektów nie kończyło się sukcesem. Jednak wyniki badań wskazują, że rezultaty wdrożenia koncepcji aż 76% menedżerów uważa za zadawalające, 13 % nie potrafi ocenić, a 11% uważa je za niezadawalające.

Wśród głównych barier wdrażania koncepcji uważa się:

• sprzeciw wobec zmian (82%),

• niedocenianie roli pracowników w procesie zmian i opór wewnętrzny organizacji,

• nazywanie reengineeringiem zmian, które doprowadziły jedynie do redukcji zatrudnienia,

• nazywanie reengineeringiem zmian powierzchownych, które nie miały na celu radykalnego przeprojektowania procesów,

• nazywanie reengineeringiem „komputeryzacji” organizacji, co doprowadziło jedynie do „zacementowania” starych struktur.

Dzisiaj nie ma już śladu po klasycznym reengineeringu, ale jego sława i upadek są stale aktualną lekcją. Zmiana paradygmatu zarządzania, którą dzisiaj dla prostoty określamy jako odejście od tayloryzmu, dokonałaby się zapewne spokojnie, prawie nie zauważona. Ale tempo transformacji historycznej nigdzie nie jest jednakowe i zawsze ktoś zostaje z tyłu. Na początku lat 90. widać było wyraźnie, że nie nadążają wielkie międzynarodowe korporacje i wielu z nich grozi bankructwo, jeśli nie zostaną natychmiast przebudowane. Klasyczny reengineering, który właśnie wtedy powstał, wydawał się trafiać w najbardziej palące i aktualne potrzeby zarządów licznych firm. Sława klasycznego reengineeringu jest zasłużona, ponieważ uświadomił on środowiskom menedżerskim nowy problem, ujawniający się jako lawinowo rosnący udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych. W skrajnych przypadkach w ciągu 5-10 lat zwiększył się on od kilku, kilkunastu procent do czterdziestu i więcej. Inżynierskie spojrzenie na problem musiało zogniskować się na procesach dotychczas pomijanych, odbywających się głównie w biurach, nazwanych procesami biznesowymi.

Główny postulat klasycznego reengineeringu głosi, że radykalną i szybką poprawę wyników biznesowych można osiągnąć poprzez wyeliminowanie wszystkich dotychczasowych procesów biznesowych i zastąpienie ich nowymi, zaprojektowanymi od początku. Przedsięwzięcie ma dokonać w firmie przełomu pod względem doskonałości najważniejszych procesów biznesowych, przede wszystkim obsługi klienta i realizacji jego zamówień.

Śmiałość zamierzenia przydała mu sławy, ale nie ona okazała się trwałym wkładem do praktyki zarządzania, lecz złamanie tradycyjnej supremacji procesu produkcji. Odtąd już niekoniecznie produkcja jest najważniejsza w przedsiębiorstwie, ponieważ najważniejsze są procesy, które w pierwszym rzędzie spełniają oczekiwania klienta. A dla klienta bywa ważna jakość projektu, kredytowanie dostaw, szybkość realizacji zamówień, nowoczesność podzespołów, serwis posprzedażny.
Warto tu zauważyć więc, że żadne połączenie lub rozdzielenie funkcji, nowy podział zadań, procedur czy uprawnień nie jest reengineeringiem, dopóki nie dotyczy procesów i klienta. Żeby nie wiem jak usprawnić wypisywanie druczków przez urzędniczkę albo udoskonalić podział pracy w jej dziale, nie będzie to reengineering, jeśli będzie to służyło tylko jej lub owemu działowi, a nie klientowi.

Nie jest również reengineeringiem zwykłe zwalnianie pracowników. Reengineering miał także złamać jedną z podstawowych zasad tradycyjnej organizacji, mianowicie pionowy podział na funkcje. Każda komórka funkcjonalna należała do udzielnego księstwa któregoś z wysoko postawionych menedżerów i pracowała wg własnych planów, własnych kryteriów sprawności i osiągnięć. Pracowała dla siebie, unikając ingerencji w sąsiednie księstwa. Reengineering zapowiadał, że to się musi zmienić, że konieczna jest współpraca na rzecz klienta ponad podziałami, że od funkcji ważniejsze są procesy przebiegające w poprzek organizacji, przecinające pionowy układ funkcji.

To był zamach na wygodę podwładnych i władzę zwierzchników. Mówi się, że reengineering klasyczny poniósł klęskę dlatego iż ignorował czynnik ludzki. Jjednak bliższe prawdy byłoby stwierdzenie, że pozostawił on furtkę tradycyjnym strukturom i stosunkom władzy w przedsiębiorstwie. Reengineering pozwolił zignorować ludzi. Zasugerował bowiem, że doskonale zaprojektowany proces może być realizowany przez kogokolwiek.

Jest też klasyczny reengineering prekursorem owianych złą sławą "szybkich łatwych rozwiązań", zwanych również wytrychami. Stwarza bowiem złudzenie, że zmianę w istocie społeczną można przeprowadzić w sposób technokratyczny: wydając polecenia i przydzielając komuś zadanie wdrożenia reengineeringu tak, jakby chodziło o zainstalowanie jeszcze jednej maszyny. W praktyce okazało się, że nie da się przebudować sposobu działania przedsiębiorstwa i jego kultury z dnia na dzień, obok lub ponad ludźmi i na polecenie.

Business Process Redesigning (przeprojektowanie procesów biznesu)

Jednym z zasadniczych etapów Doskonalenia Procesów Biznesowych jest ich przeprojektowanie. Ale w zastosowaniu do procesów biznesowych ściśle zintegrowanych z procesami wykonawczymi staje się ono odrębną metodą reengineeringu, zwaną Przeprojektowaniem Procesów Biznesowych - Business Process Redesigning.

Przykładem produkcji krótkoseryjnej mogą być fabryki z elastycznym systemem produkcyjnym, a w jednostkowej - zaawansowane projekty w przemysłach kosmicznym i obronnym. Kosztowny proces biznesowy - projektowanie - jest tam mocno zintegrowany z procesem wytwarzania za pomocą systemu typu CIM (Zintegrowane Komputerowo Projektowanie). Reengineering procesu polega więc na wczesnym wystandaryzowaniu założeń projektowych i procedur projektowania dla części, których jest dużo, a następnie przekazaniu już rutynowego projektowania ich na szczebel wykonawczy, zazwyczaj operatorom obrabiarek sterowanych numerycznie.

W ten sposób proces projektowania zostaje częściowo zdecentralizowany. W każdym reengineeringu znaczne skrócenie cyklu i olbrzymie oszczędności uzyskuje się dzięki decentralizacji procesu.

Business Process Orientation (orientacja na procesy biznesowe)

W roku 1996 guru reengineeringu napisał: „Doszedłem do wniosku, że się wtedy myliłem: radykalna rewolucja nie jest najważniejszym aspektem koncepcji Business Reengineering […] Słowem kluczowym w definicji jest słowo 'proces': zbiór powiązanych ze sobą działań prowadzących do osiągnięcia efektu mającego wartość dla klienta” [Hammer, s. 12]. Można przyjąć, że to od tego roku organizacje zaczęły bardziej systematycznie podchodzić do procesów biznesu, rozpoczynając od identyfikowania przebiegów procesów istniejących, poprzez ich analizy aż do zmian i projektowania koncepcji docelowych przebiegów procesów.

Business Process Orientation ma charakter ewolucyjny w usprawnianiu procesów, odchodzi od rewolucji polegającej na pomijaniu analiz procesów stanu obecnego organizacji. Jest koncepcją zmian prowadzącą do systematycznej organizacji, analizy, oceny i sterowania procesami, dodającymi wartość z punktu widzenia klienta, w celu uzyskania poprawy miar takich jak czas, koszt i jakość tych procesów. W koncepcji można mówić o orientacji zarówno na procesy wewnętrzne, jak i zewnętrzne.

Bussines Process Orientation występuje też pod nazwą Business Process Management (BPM) lub BPMS (Business Process Management System). BPM stanowi koncepcję i metodę kontroli procesów obejmujących całą organizację oraz wykraczających poza jej granice, wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości.

Zarządzanie procesami obejmuje pętlę od identyfikowania, definiowania i analiz procesów poprzez ich implementację z systemami IT aż do automatyzacji wykonania procesów, ich monitoringu, kontroli i mierzenia efektów. Tylko wtedy, gdy zarządzanie procesami w organizacji obejmuje całą pętlę można mówić o zarządzaniu procesami organizacji a nie tylko modelowaniu czy usprawnianiu procesów.

Business Process Improvement (doskonalenie procesów biznesu)

Łagodna wersja reengineeringu, która sprawdza się w niektórych przedsiębiorstwach, nazywana jest Doskonaleniem Procesów Biznesowych - Business Process Improvement. Przebudowa przedsiębiorstwa wg jego recept nie trwa krótko, potrzeba ok. 1,5 roku, 3 lat, aby pracownicy objęli pieczę nad procesami tworzenia wartości dla klienta, a w codzienny nawyk weszło im ciągłe doskonalenie tych procesów.

Łagodny reengineering jest działaniem pozornym, nieskutecznym, a nawet szkodliwym, jeśli nie zostanie spełnionych kilka kluczowych warunków. Najważniejszym jest tzw. przywództwo naczelnego kierownictwa - jasna, zrozumiała i ambitna wizja doskonałości przedsiębiorstwa, do której szef musi sam się przekonać, a następnie przekonać załogę. Przywództwo to także stały obowiązek: osobiste zaangażowanie szefa i jego konsekwentne, silne wsparcie dla zespołów inicjujących przemiany.

Drugim warunkiem jest całkowita przebudowa systemu zachęt. Praktyka wskazuje, że ludzie chętnie podejmują odpowiedzialność i dają z siebie wszystko, jeśli mają poczucie misji, a ich zaangażowanie, wysiłek i kreatywność na rzecz efektywnego tworzenia wartości dla klienta są doceniane i nagradzane; nie da się natomiast wzbudzić tych postaw nagradzając za posłuszeństwo. Te dwa warunki są absolutnie nieodzowne.

Trzecim warunkiem sukcesu jest ścisłe przestrzeganie reguł zarządzania zmianą i zarządzania projektowego od początku przebudowy przedsiębiorstwa. Problemem może być tu wybór właściwego schematu (cyklu) wprowadzania zmian, ponieważ reengineering nie dopracował się w tym punkcie jednej uniwersalnej metodologii. Toteż utarła się praktyka, że do pełnego wykorzystania potencjału BPI zatrudnia się na 2, 3 lata doświadczonego konsultanta na kontrakcie menedżerskim i wyposaża go w szerokie uprawnienia poprzez powierzenie mu stanowiska wiceprezesa.
Orientacja na klienta

Na zatłoczonym produktami rynku pojawiają się wciąż nowe organizacje. Każda z nich pragnie przetrwać i rozwijać się przez długi czas. W każdym rodzaju działalności gospodarczej chodzi przede wszystkim o to, aby sprzedać oferowane produkty lub usługi. Aby odnosić sukcesy w sprzedaży trzeba znaleźć wystarczającą liczbę klientów. Trudno jest mówić o jakiejkolwiek działalności gospodarczej tam, gdzie nie ma konsumentów, którzy są skłonni nabyć oferowane produkty lub usługi. Wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy, że warunkiem ich pomyślności jest działalność zorientowana na klientów. Prawie wszystkie zadają sobie pytanie: jak przetrwać na tym trudnym rynku lub co zrobić, aby korzystną sytuację poprawić?

Odpowiedzi na te pytania nie są ani łatwe, ani oczywiste. Jednak analizując zachowania organizacji można twierdzić, że orientacja na klienta jest już wpisana w strategie rynkowe.

Każde przedsiębiorstwo chcąc dobrze funkcjonować powinno rozpocząć swą działalność od dokładnej i wnikliwej penetracji i identyfikacji potrzeb rynku, na którym będą podjęte działania. W dzisiejszych czasach prowadzenie własnej działalności gospodarczej polega głównie na ciągłym kontakcie z klientem i utrzymywaniu przyjaznych stosunków z nabywcami naszych produktów i usług. Klient jest dla przedsiębiorstwa najważniejszą osobą od której uzależniona jest cała jego działalność. Warunkuje on bowiem sprzedaż własnych wyrobów, opinie na rynku i akceptowalność przez uczestników tego rynku. Niezbędne stają się więc odpowiednie badania, które wykazałyby potrzeby, oczekiwania i możliwości potencjalnych konsumentów. Trzeba mieć na uwadze, że przedsiębiorstwa muszą oferować to, co klient będzie chciał kupić w dogodnym dla niego miejscu i czasie, a także z uwzględnieniem odpowiadającej nabywcy cenie.

Należy uświadomić sobie, że aktywa organizacji mają niewielką wartość bez klientów. Kluczowym zadaniem musi więc być przyciąganie i utrzymywanie naszych nabywców. Klienci pozyskiwani są dzięki lepszej, konkurencyjnej ofercie a zatrzymywani dzięki zadowoleniu. Współczesny konsument nie jest bezkrytycznym odbiorcą. Każdy przedsiębiorca musi zrozumieć, iż w ostatecznym rachunku to właśnie konsumenci są źródłem dochodu i decydują o tym, gdzie rozpoczyna się i kończy biznes. Dlatego też tak bardzo ważne jest uświadomienie sobie znaczenia klienta. „Nasz klient, nasz pan” oznacza, że o każdego klienta trzeba dbać najlepiej jak potrafimy, trzeba zabiegać o jego względy i uznanie.

Zapewne każdy, kto prowadzi własną działalność gospodarczą, doskonale wie, iż podstawą w pozyskiwaniu klientów jest marketing. Jest on postrzegany jako działanie służące kreowaniu promocji oraz dostarczaniu towarów i usług klientom. Według istoty zarządzania marketingowego, organizacje nie powinny koncentrować się na tym, co produkują, lecz powinny zwrócić głównie uwagę na to, co ludzie będą kupować i dlaczego. Można stwierdzić, iż istotą marketingu powinno być przede wszystkim pobudzanie i rozwijanie potrzeb nabywcy, integracja konsumenta z przedsiębiorstwem i budowanie trwałych związków miedzy nimi [Knecht]. Przedsiębiorstwo, chcąc osiągnąć sukces na rynku musi nauczyć się umiejętnie słuchać swoich klientów oraz czerpać od nich wszelkie informacje, dostosowywać oferty do wymagań poszczególnych segmentów rynku, kształtować produkty, procesy dystrybucji i promocji w sposób odpowiadający oczekiwaniom nabywców.

Śmiało możemy stwierdzić, że klient zapewnia codzienną egzystencję każdej organizacji. Bardzo istotną rzeczą jest utrzymywanie z nimi przyjaznych kontaktów, również po zakupie towaru, jak chociażby w ramach serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego. Nienaganna pielęgnacja tej współpracy zapewnia dobre imię i reputację na przyszłość. Klienci cenią sobie miejsca, w których się o nich pamięta. Takie stosunki na pewno wpłyną pozytywnie na przyszłość przedsiębiorstwa.

Należy pamiętać, że brak wyczucia i umiejętności dokonania oceny perspektywicznych kontaktów z klientem prowadzi najczęściej do ignorancji małych i według nas nieobiecujących klientów. Jest to poważny błąd w relacji organizacja - klient. Kontakt z nawet najmniej obiecującym konsumentem należy starannie pielęgnować i systematycznie podtrzymywać. Może on zaprocentować współpracą po kilku lub kilkunastu nawet latach.

Powinno się zawsze uznawać zasadę, że nie jest najważniejsze tylko to, co robimy dla swojego klienta, chociaż jest to oczywiście równie ważne, ale to, w jaki sposób to robimy. Aby zasadniczo różnić się od konkurencji, należałoby przyjąć tę zasadę jako bardzo ważny element naszego bytowania na rynku.

Aby skutecznie pozyskiwać coraz to nowszych klientów firmy powinny znaczną część swojego czasu poświęcać na budowaniu nadrzędnej marki. Naszą grupę klientów powinniśmy stale powiększać poprzez kreowanie wyższej wartości naszej firmy. Kluczem do osiągnięcia przez firmę celu jest większa skuteczność od konkurencji w kreowaniu, dostarczaniu i przekazywaniu nadrzędnych wartości na wybrane rynki docelowe.

Jednak należy pamiętać, że zrozumienie potrzeb i pragnień nie zawsze jest tak proste, jak nam się to wydaje. Niektórzy mają potrzeby nie w pełni uświadomione lub trudne do określenia. Wielu konsumentów nie wie, czego chce od danego produktu. Konsumenci coraz częściej też oczekują wysokiej jakości obsługi. Zauważają rzeczywiste, niewielkie różnice w produktach i są mniej lojalni. Z Internetu i innych źródeł mogą uzyskiwać obszerne informacje o produktach, co pozwala im na dokonywanie bardziej rozważnych zakupów. Poza poszukiwaniem wartości wykazują większą wrażliwość na ceny. Zadowolić klienta jest coraz trudniej. Są oni bystrzejsi, bardziej świadomi cen, bardziej wymagający i pamiętliwi oraz stanowią cel dla liczniejszej konkurencji z takimi samymi lub lepszymi ofertami. A naszym głównym zadaniem jest dostarczenie klientowi satysfakcji.

Głównym zadaniem specjalistów od marketingu jest budowanie wzajemnie korzystnych długotrwałych stosunków z klientami, dostawcami, dystrybutorami w celu  utrzymywania organizacji na odpowiednim poziomie. Należy jednak zauważyć, że kilka ostatnich lat zmieniło rolę marketingu w zarządzaniu organizacjami. Orientacja organizacji na klienta sprawiła, że zadania marketingowe przestały być już domeną tylko menedżerów marketingowych, a coraz częściej mówimy o zarządzaniu marketingowych organizacji.

W celu pozyskania klienta należy dbać o zmienność produktu, o jego jakość, zapewniać serwis i gwarancje oraz dbać o markę produktu. Dla naszych klientów musimy pamiętać o upustach, kredytach, cenach katalogowych a także o terminach płatności. Musimy również uwzględnić promocje sprzedaży, reklamę, sprzedaż osobistą, public relations oraz marketing bezpośredni. Wszystkie te elementy pozwolą w każdej firmie na łatwiejsze pozyskanie klienta, który jest dla nas najważniejszy.

Aby przedsiębiorstwa odnosiły sukcesy na rynku sprzedaży swoich produktów, stosują wszelakiego rodzaju metody. Niektóre z nich są bardzo wyszukane i pomysłowe. Sposoby docierania do klienta są ogromne. Firmy prześcigają się w pomysłowości, aby znaleźć najskuteczniejszą formę pozyskania klienta.

Taka sytuacja rynkowa powoduje, iż przedsiębiorcy muszą wychodzić naprzeciw oczekiwaniom nabywców. Muszą wyprzedzać ich pomysły i znajdywać rozwiązania na ich potrzeby. Bardzo często zdarza się tak, że konkurencja wyprzedza nas o jeden krok, przez co tracimy wiele kontraktów.

Należy zwrócić uwagę na to, że u podstaw zarządzania marketingowego przedsiębiorstwem leży bardzo ważna teoria zachowań konsumenckich. Każda firma rozpoczynając swą działalność na rynku powinna właściwie zacząć od poznania zachowań swoich docelowych konsumentów. Daje to możliwość poznania klasycznych praw popytu.

Zachowania konsumenckie stanowią specyficzną i jedną z najważniejszych form aktywności człowieka. Skierowane są one na bezpośrednie zaspokajanie potrzeb konsumpcyjnych, poprzez wykorzystywanie środków konsumpcji, będących efektem sfery pracy. Badanie zachowań konsumenckich jest podstawą do sprawnego pozyskiwania klientów.

Analizując, zachowania nabywców, dowiadujemy się, w jaki sposób konsument hierarchizuje swoje potrzeby, wybiera dobra i usługi. Zachowania konsumenckie to ogół działań i percepcji konsumenta składających się na przygotowanie decyzji wyboru produktu lub usługi. Badając klientów, poznajemy ich motywy i przyczyny, jakimi kierują się przy konsumpcji

Na zachowanie konsumenta wpływają cztery rodzaje czynników:

• kulturowe (kultura, subkultura i klasa społeczna),

• społeczne (grupy odniesienia, rodzina i społeczne role oraz postawy),

• osobiste (wiek, etap życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i postrzeganie siebie),

• psychologiczne (motywacja, postrzeganie, uczenie się, przekonania i postawy)

Badanie wszystkich tych czynników może dostarczyć wskazówek, jak dotrzeć do konsumentów i obsłużyć ich bardziej skutecznie [Kotler, s.211].

Teraz pozostaje nam tylko kwestia doboru technik i sposobów przyciągania konsumentów do naszej oferty. Przedsiębiorstwo, chcąc zdobywać klientów na wysokim poziomie musi znać podstawowe techniki działalności marketingowej. W każdym szanującym się przedsiębiorstwie powinna istnieć oddzielna komórka marketingowa, której głównym celem powinno być wspieranie sprzedaży i prowadzenie działalności orientującej firmę w stronę problemów rynku, a więc konsumenta. Dział do spraw marketingu powinien być odpowiedzialny za pozyskiwanie klientów poprzez różne metody i techniki. Do najbardziej popularnych sposobów pozyskiwania klientów należy, między innymi: sprzedaż osobista, promocja sprzedaży, reklama, public relations, publicity.

Nie są to oczywiście wszystkie formy wykorzystywane przez działy marketingu. Paleta możliwych działań jest ogromna i stale uzupełniana. Do przykładowych form zdobywania klientów zaliczamy marketing bezpośredni, sponsoring czy też merchandizing, czyli organizacja powierzchni sprzedaży, ekspozycja.

Osoby odpowiedzialne za rozwój firmy szukają klientów poprzez obszerne badania rynku. Odbywa się to za pomocą określania popytu na poszczególne produkty, określanie segmentów odbiorców, jak również badanie preferencji i oczekiwań związanych z ofertą firmy. Również duże znaczenie ma monitorowanie działań badawczych, produkcyjnych, dystrybucyjnych i promocyjnych konkurencji.

Bardzo istotnym elementem jest wybór najważniejszych grup odbiorców, do których w danym przedziale czasu kierowane mają być działania promocyjne. Nie można zapomnieć o wyborze efektywnych form reklamy i pozostałych elementów promocji. Biorąc pod uwagę reklamę naszej firmy trzeba odpowiednio zaprojektować materiały promocyjno-informacyjne pobudzające popyt na towary. Dla odpowiedniego funkcjonowania na rynku bardzo istotny jest wizerunek przedsiębiorstwa, dlatego dbałość o tak zwany image, czyli należyte postrzeganie przedsiębiorstwa przez szeroko rozumiane otoczenie klientów, dostawców, dystrybutorów, osoby opiniotwórcze, konkurencję itp. jest celem wszystkich w organizacji.

Należy także zauważyć, że orientacja na klienta jest także wpisana w zarządzanie logistyką organizacji. Klient to przecież najważniejsza część łańcucha logistycznego. Wszystkie procesy, które realizują przedsiębiorstwa są dokonywane w celu maksymalizacji poprawy jakości obsługi klienta. Obsługa klienta jest głównym celem nowoczesnej logistyki. Powinna ona zapewniać właściwą ilość, właściwy stan, we właściwym czasie, we właściwym miejscu, o właściwych kosztach, właściwemu klientowi. Obsługa klienta powinna być postrzegana jako zdolność zaspokajania jego wymagań i oczekiwań, głównie, co do czasu i miejsca zamawianych dostaw przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transportu, magazynowania, zarządzania zapasami, informacją i opakowaniami.

Obsługa klienta do tego stopnia nadaje sens wszystkim działaniom i procesom logistycznym, że jest współcześnie nazywana logistyką klienta (customer logistics) [Kempny]. Elementy obsługi klienta wyrażają konkretne oczekiwania i wymagania klientów, najważniejsze z nich definiują obsługę i jej poziom na danym rynku. Są to elementy, do których z reguły wszyscy klienci i odbiorcy przywiązują dużą uwagę. Do najważniejszych elementów obsługi klienta w całym łańcuchu logistycznym należą: czas dostaw, dostępność produktów z zapasu, elastyczność dostaw, częstotliwość dostaw, niezawodność dostaw, kompletność dostaw, dokładność dostaw, dogodność składania zamówień oraz dogodność dokumentacji wymaganej przy składaniu zamówień.

Czas dostaw - czyli czas upływający od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta. Zgodnie z procedurą realizacji zamówień do elementów czasu dostawy zalicza się: czas składania zamówień, czas opracowywania informacji zawartej w przyjętym zamówieniu, czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki a także czas przewozu zamówionych produktów.

Dostępność produktów z zapasu - nazywana również dostępnością zapasu, oznacza wielkość popytu, który może być natychmiast zaspokojony z zapasów pozostających na składzie u dostawcy. Przedsiębiorstwa, które chcą konkurować na rynku swą obsługą klienta powinny gwarantować i utrzymywać gotowość do realizacji zamówień przynajmniej w 98%.

Elastyczność dostaw - jest zdolnością dostosowania czasu, wielkości asortymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klientów.

Częstotliwość dostaw - czyli liczba dostaw w danym czasie, zależy od rodzaju dostarczonych produktów i systemu organizacji dostaw. Jest ona istotna zarówno w łańcuchach dostaw, jak i bezpośrednich dostawach na rynek.

Niezawodność dostaw - obejmuje prawidłową realizację i punktualność oczekiwanych dostaw, czyli terminowość dostaw oraz utrzymanie na określonym względnie niskim poziomie strat, ubytków i pomyłek. Oznacza zaangażowanie dostawców lub sprzedawców w dotrzymanie ustalonych harmonogramem terminów dostaw oraz obowiązek powiadamiania klientów w przypadku, gdy dostawa nie może być zrealizowana w wyznaczonym czasie.

Kompletność dostaw - czyli zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów. Bardzo niekorzystnym skutkiem dla przedsiębiorstw niedotrzymania standardów w zakresie kompletności są dostawy niepełne.

Dokładność dostaw - oznacza zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem. Stanowi ona element obsługi uzupełniający kompletność i niezawodność dostaw. Dokładność w realizacji zamówień, kompletność i terminowość dostaw są elementami składającymi się na ich niezawodność. Ta cecha dostaw wskazuje, jaka jest sprawność systemu logistycznego przedsiębiorstwa lub łańcucha logistycznego dostaw w obsłudze klienta.

Dogodność składania zamówień - uzyskanie potrzebnych informacji w tym etapie realizacji zamówienia i danych technicznych produktu oraz inne udogodnienia.

Dogodność dokumentacji przy składaniu zamówień - powinna być prosta w sporządzaniu, dokładna, dostosowana do standardowych dokumentów używanych w firmie dostawcy i u klientów a także dostosowana do obowiązujących przepisów prawnych, nie pozostawiająca klientowi żadnych wątpliwości.

Wszystkie wymienione elementy obsługi klienta zaliczamy do decydujących o sprawnym i zgodnym z oczekiwaniami klienta przeprowadzeniu transakcji od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu. Nie wyczerpują one jednak listy elementów istotnych w obsłudze klienta. Ważne jest również to, co się dzieje przed i po transakcji. Po transakcyjne elementy obsługi klienta, podobnie jak przed transakcyjne leżą bardziej w sferze zainteresowań marketingu niż logistyki. W marketingu tradycyjnym elementy po sprzedażowe utożsamiano z obsługą klienta, podczas gdy obecnie traktuje się je dużo szerzej. Niektóre usługi oferowane klientom po sprzedaży produktów, jak na przykład dostarczenie części zamiennych, są obecnie dla logistyków równie ważne, jak elementy transakcyjne. Usługi po transakcyjne zapewniają klientom prawidłowe użytkowanie a w wielu przypadkach ochronę ich interesów i zdrowia.

Na obsługę klienta składają się elementy wymienione we wszystkich trzech fazach procesu komercyjnej wymiany towarów i usług. W logistyce a zwłaszcza w zarządzaniu łańcuchem dostaw poświęca się jednak elementom transakcyjnym. Z powodzeniem można je nazwać logistycznymi. Logistykę interesują głownie elementy transakcyjne w powiązaniu z elementami logistyki mix, pozostałe są domeną marketingu, choć nie uchodzą również uwadze logistyków.

O tym jednak, jak ostatecznie będziemy rozumieli obsługę klienta i jakie elementy złożą się na nią w konkretnej sytuacji lub konkretnym indywidualnym przypadku - zdecyduje sam zainteresowany, czyli klient. Klienci różnią się od siebie tym, czym wszyscy ludzie: płcią, wiekiem, zainteresowaniami, wiedzą (w tym wiedzą o towarach), stanem zasobów finansowych, podatnością na argumentacje, skłonnościami i reakcją na nowości, zawodem, miejscem zamieszkania, sytuacją rodzinną i osobistą. W związku z tym każdy powinien być obsłużony stosownie do swoich cech. Jest to oczywiście niedościgły „ideał obsługi”.

W literaturze znaleźć można wiele różnych klasyfikacji klientów. Rozpatrując kryterium szybkości akceptowania nowych produktów, klientów dzieli się na:

• innowatorów - ich motywacją jest nowa moda, nowy styl; chcą być pierwsi, którzy mają nowy produkt, ich opinie stanowią wstępną akceptację produktu lub jej brak,

• wcześnie akceptujących - to klienci, którzy szybko dali się przekonać do nowych produktów czy usług i to oni kształtują opinię producentów, handlowców i grup konsumentów na temat wartości danego produktu czy usługi,

• wczesną większość - to klienci „z rozsądkiem konsumenckim”, którzy po ocenie dwóch poprzednich grup akceptują dany produkt i dokonują zakupu,

• późną większość - to klienci, którzy patrząc na innych, też kupują dany produkt, chociaż nie są zorientowani, jakie konkretne potrzeby może on im zaspokoić,

• maruderów - ci klienci decydują się na końcu, często wtedy, gdy dany produkt nie cieszy się już popytem i można go kupić po obniżonej cenie.

Szybkość akceptowania nowych produktów związana jest z produktem lub usługą, natomiast do typu osobowości klienta dostosowuje się sposób jego obsługi. Jest klika typów osobowości klientów:

• Klienci rozmowni charakteryzują się tym, że są przyjacielscy, lubią dużo mówić i są skłonni do rozmowy, nawet na tematy osobiste, wstrzymują obsługę innych klientów. Klient rozmowny jest często dobrym źródłem informacji o towarach i obsłudze w danej firmie oraz o konkurencji.

• Klienci cisi są milczący, niezbyt przyjaźni, nie lubią natarczywego namawiania do zakupu, nie są z natury pozytywnie nastawieni do otoczenia. Wobec tego typu klientów należy unikać kategorycznych przeczeń lub twierdzeń, także natarczywości.

• Klienci zdecydowani to klienci, którzy wiedzą, co chcą kupić z reguły mają rzeczowe podejście, pytają o konkretny towar, znają towar i jego cechy oraz korzyści związane z jego zakupem. Klient zdecydowany wie, jakie oczekiwania ma spełnić otrzymany towar.

• Klienci niezdecydowani to klienci, którzy stale zmieniają swoje opinie i decyzje, boją się, że kupią coś nieopłacalnego, często wracają do domu, aby się zastanowić, często też składają reklamację bez uzasadnienia. Obsługując takiego klienta należy wykazać się cierpliwością, fachowo zaprezentować ofertę w zakresie zgłoszonego przez klienta zakresu potrzeb.

• Klienci ufni mają zaufanie do sprzedawcy, są przekonani, że propozycja sprzedawcy w zakresie wyboru towaru jest dla nich najkorzystniejsza. Nie mają swego zdania i opierają się na fachowej radzie sprzedawcy.

• Klienci nieufni widzą możliwość zakupu takiego samego towaru gdzie indziej, po niższej cenie, w lepszym opakowaniu, przy lepszej obsłudze. Przełamanie tej nieufności wymaga rzetelnej, cierpliwej obsługi, ale często się opłaca, gdyż zdobycie zaufania takich klientów przysparza dodatkowych stałych klientów i dobrej opinii [Przydatek E., Przydatek J].

Punktem wyjścia do poznania klienta jest poznanie jego potrzeb, które każdy klient hierarchizuje. Duży wpływ na realizacje potrzeb mają czynniki ekonomiczne a przede wszystkim dochód oraz stan posiadania. „Czynniki te wyznaczają tak zwaną stopę życiową konsumenta, a więc jego potencjalne możliwości kształtowania popytu, preferencji konsumenta i w rezultacie (między innymi przez zastosowanie odpowiednich narzędzi promocji) wpływanie na zachowanie klientów w zakresie dokonywania wyboru” [Przydatek, s.38]. Jednak każdy klient pragnie być obsłużony zgodnie ze swoimi oczekiwaniami.

W ciągu ostatnich kilku lat klienci bardzo się zmienili. Wyłonił się obraz nowego klienta:

• współcześni klienci są bardziej kompetentni, posiadają więcej doświadczeń i mają wyższe oczekiwania,

• współcześni klienci mają bardziej analityczne podejście, posiadają większą wiedzę na temat kwestii biznesowych oraz na temat wpływu ich decyzji na ich rachunek zysków i strat,

• współcześni klienci są bardziej wymagający, mają wysokie wymagania wobec tego, co im się należy. Jest to wynikiem dużej liczby dostępnych opcji oferowanych przez coraz większą liczbę dostawców pretendujących do robienia z nimi interesów. Konkurencja ta jest dodatkowo poszerzona przez Internet, ponieważ nabywcy mogą dzięki niemu łatwo znaleźć szczegółową informację na temat określonego produktu czy usługi oferowanej przez każdą firmę obecną na rynku, niezależnie od wielkości i lokalizacji tej firmy.

Taki klient wiele wymaga od sprzedawców towarów czy usług. Kiedy rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, a klient coraz bardziej doświadczony, klienci mają wyższe oczekiwania odnośnie sprzedawców. Oczekują, że sprzedawcy polecą im rozwiązania, które pomogą im w bardziej efektywny sposób. Oczekują także, aby sprzedawca posiadał gruntowną wiedzę na temat pełnej gamy produktów i usług oferowanych przez firmę oraz produktów i usług oferowanych przez konkurencję.

Budowanie trwałych więzi z istniejącymi klientami jest dla organizacji bardzo cenne. Według badań Gartner Group, jednej z najbardziej uznanych firm konsultingowych, pozyskanie nowego klienta kosztuje, co najmniej pięć razy więcej niż utrzymanie starego klienta. Z kolei badania Harvard Busiess School pokazują, że przedsiębiorstwo może zwiększyć zyski o 85%, jeśli zwiększy zdolność zatrzymania klientów zaledwie o 5% [Gazeta Praca dla informatyków].

Nie wszystkie organizacje zdają sobie sprawę z tego, jak ważna jest orientacja na klientów. Przedsiębiorstwa nagminnie popełniają błędy polegające na tym, że koncentrują się przede wszystkim na doraźnych celach i zyskach. W konsekwencji wiele organizacji wydaje się być bardzo mało zainteresowanych tworzeniem trwałej wartości poprzez zarządzanie długotrwałymi relacjami z klientami. Menedżerowie często zdecydowanie bardziej są przejęci tym, by przyciągnąć nowych klientów, odebrać ich konkurencji, niż sprawić, by zyski ich przedsiębiorstw rosły dzięki tym, których już u siebie mają. Trzeba pamiętać, że jeśli my odebraliśmy komuś klienta, nam też ktoś może go odebrać. Nie należy poprzestawać na tym, aby klient był tylko usatysfakcjonowany. Satysfakcja nie wystarcza już, żeby zbudować lojalność klientów.

Każdy współczesny przedsiębiorca musi więc zrozumieć, iż w ostatecznym rachunku to właśnie konsument płaci im pensje i decyduje o tym, gdzie rozpoczyna się i kończy biznes.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

19

…….

TOTAL QUALITY MANAGAMENT

BUSINESS PROCES REENGINEERING

LEAN MANAGEMENT

Odbiorcy

Zaopatrzenie Działalność podstawowa Sprzedaż

Dostawcy

ZARZĄDZANIE

The art of management has been defined as knowing exactly what you want men to do and then seeing that they do it in the best and cheapest way.

Frederick W. Taylor

---