2008-UŁ-Logistyka Zaopatrzenia-4

Metody ilościowe w logistyce zaopatrzenia

1. Etapy strategii skutecznego (optymalnego) zaopatrzenia

Chcąc optymalnie logistycznie zorganizować proces zarządzania zaopatrzeniem, powinno się rozpatrywać tę fazę transferu (przepływu) dóbr zaopatrzeniowych, jako strategiczną dla całości funkcjonowania zakładu.

Ta faza procesu logistycznego (proces zaopatrzenia) może być podzielona na szereg etapów różnorodnych decyzji logistycznych. Jest wiele kryteriów dokonania takiego podziału. Jednym z nich jest przykładowo „kryterium wykorzystywanych metod ilościowych” w decyzjach zakupowych. Wyróżniamy tu między innymi:

1 etap PROGNOZY POPYTU ZAMÓWIENIA

PIERWOTNEGO OD ODBIORCÓW

PLAN SPRZEDAŻY

2 etap DECYZJE TYPU „MAKE or BUY”

3 etap PROGRAM PRODUKCJI

4 etap PLAN POTRZEB MATERIAŁOWYCH

5 etap WYBÓR DOSTAWCY

„Prognozy popytu” obliczane są na podstawie szeregów czasowych sprzedaży. „Zamówienia odbiorców” są zliczeniem wszystkich napływających zamówień. Następnie wielkości te odejmuje się od sporządzonych prognoz. Takie działanie stanowi podstawę opracowania „planu sprzedaży”. Na podstawie „planu sprzedaży” podejmuje się decyzje czy produkować samemu czy kupować u dostawców z zewnątrz tzw. „decyzje make-or-buy”. Następnie opracowuje się harmonogram produkcji, czyli łącznie: „program produkcji” oraz „plan potrzeb materiałowych”. Zakończeniem tego procesu jest „wybór dostawców”

2. Planowanie i prognozowanie popytu niezależnego

Prognoza (przewidywanie) - to domyślanie się czegoś co zajdzie z określonym prawdopodobieństwem. To wysuwanie wniosków o przyszłości z danych z przeszłości.

Planowanie - nie jest domyślaniem się lecz obmyślaniem. To propozycje rozwiązań, które wynikają (zależą od) z wcześniejszych wniosków (wniosków z prognoz).. Często jest to wyznaczanie jakiegoś celu, który chcemy osiągnąć, a także odpowiednich i niezbędnych do tego środków.

Rodzaje popytu

Całość zapotrzebowania (potrzeb) określamy mianem popytu. Popyt z kolei można podzielić na:

• Popyt niezależny (popyt pierwotny) - jest to popyt odbiorców zewnętrznych na wyroby finalne przedsiębiorstwa oraz części zamienne do nich.

• Popyt zależny (popyt wtórny) - jest to popyt na surowce, materiały, części, podzespoły, itp. Powodowany popytem pierwotnym i obowiązującą technologią.

• Popyt uzupełniający - obejmuje wszystkie pozostałe potrzeby w przedsiębiorstwie, nie wykorzystywane bezpośrednio w procesie produkcji.

Powyższy podział ma istotne znaczenie, gdyż w zależności od rodzaju popytu odmienne są także metody ich obliczania.

Szeregi stacjonarne i niestacjonarne

Na popyt niezależny składają się: czynniki systematyczne oraz czynniki przypadkowe (losowe). Czynniki systematyczne - średnia wielkością popytu okresowego zwana trendem (np. średnia sprzedaż tygodniowa), stosunkowo trwałe zmiany w czasie (trend wzrastający lub malejący), oraz wahania okresowe w pewnych cyklach (np. rocznych, kwartalnych). Czynnik losowy - charakteryzuje się tym, iż jego siłę oraz kierunek („in plus” bądź „in minus” w stosunku do wielkości średniej) nie sposób przewidzieć.

Szeregi stacjonarne to taki ciąg liczb, w którym średnia (trend) nie ulega istotnym zmianom w czasie.

Szereg niestacjonarny to taki, w którym wartość średnia zmienia się w sposób istotny w kolejnych analizowanych okresach czasu.

Metody prognozowania dla szeregów stacjonarnych

• metoda arytmetycznej średniej ruchomej,

• model Browna

Model arytmetycznej średniej ruchomej wyrażony jest wzorem:

- „n” - okresowa średnia ruchoma liczona po okresie „t”

y_t - wartość zmiennej w okresie „t”

n - liczba okresów włączonych do uśrednienia.

Przykład: W kolejnych tygodniach faktyczne wielkości badanej zmiennej, kształtowały się następująco:

Tydzień	1	2	3	4	5	6
Wielkości faktyczne	103	106	106	112	106	109

Zastosowanie do tych danych, arytmetycznej średniej ruchomej dało następujące wyniki:

Tydzień	Wielkości faktyczne	3-okresowa arytmetyczna średnia ruchoma	Prognoza na dany okres
1	103	-
2	106	-
3	106	105
4	112	108	105
5	106	108	108
6	109	109	108
7	?	-	109

Model arytmetycznej średniej ruchomej tym lepiej eliminuje czynnik losowy szeregu czasowego, im więcej okresów zostało zaliczonych do uśrednienia. Jednak jego negatywną cechą jest to, że przypisuje on identyczną wagę dla każdej danej, zarówno najnowszej jak i najstarszej. Nie jest tym samym uwzględniony czynnik „starzenia się informacji”.

Model Browna - wyrównywanie wykładnicze

Wyrównywanie wykładnicze szeregów czasowych polega na tym, iż po każdym minionym okresie „t” oblicza się oszacowania poszczególnych składników danego szeregu. Te oszacowania są obliczane z relacji: średnia ważona „α” przypisana do ostatniej obserwacji analizowanej zmiennej, oraz „1-α” dla poprzednich obserwacji tej zmiennej. Wagi przypisywane realizacjom zmiennej maleją w przeszłości o wartość (1-α). Natomiast wartości parametru „α” dobiera się metodą prób i błędów, spośród przedziału liczbowego (0 , 1). Regułą jest tu zasada, iż „α” jest bliższe „0” jeśli prognozowana zmienna wykazuje dużą regularność i niewielkie zmiany trendu. Jeżeli są szybkie zmiany trendu, to wartości parametru „α” są bliższe wartości „1”.

Ocena prognozowanej zmiennej obliczana jest dwustopniowo:

1. Najpierw oblicza się średnią z obserwacji trendu zmiennej, według wzoru:

lub
gdzie:

- to wyrównywane wykładniczo średnie oceny trendu w okresach: „t” i „t-1”;

- ostatnia realizacja zmiennej prognozowanej;

- parametr wyrównania, który przyjmuje stałe wartości (0,1).

2. Następnie oblicza się prognozę. Jej symbol
   . „T” - oznacza okres na który obliczana jest prognoza. W modelu Browna prognozą jest ostatnia obliczona średnia.

Praktyczne zastosowanie modelu Browna ilustruje przykład, w którym:

A	B	C	D	E	F
t
0	34,00	10,20		34,00
1	34,20	10,26	23,80	34,06	34,00
2	34,20	10,26	23,94	34,20	34,06
3	33,80	10,14	23,94	34,08	34,20
4	33,50	10,05	23,66	33,71	34,08
5	32,00	9,60	23,45	33,05	33,71
6	33,70	10,11	22,40	32,51	33,05
7	36,00	10,80	23,59	34,39	32,51
8	33,40	10,02	25,20	35,22	34,39
9	35,80	10,74	23,38	34,12	35,22
10	34,90	10,47	25,06	35,53	34,12
11	36,30	10,89	24,43	35,32	35,53
12	35,00	10,50	25,41	35,91	35,32
13	?	X	X	X	35,91

3. Decyzje typu „Make-or-Buy”

Do podstawowych zadań (działań) na odcinku zaopatrzenia, leżących u podstaw nowych strategii zarządzania zyskiem, przy realizacji których można wykorzystywać ilościowe techniki zarządzania, należą między innymi decyzje typu „make - or - buy” (oznaczające „zrób - lub - kup”),

Są to dość powszechne terminy w sferze nauk o zarządzaniu, oznaczające podejmowanie pewnych decyzji. Istotą tych decyzji jest natomiast optymalizacja zakresu własnych działań, a co za tym idzie określenie efektywnych granic czynności firmy w rozumieniu zarządzania. Ta optymalizacja oznacza wybór jednego z dwóch obszarów:

• produkcji własnej (świadczenia usług przez własne przedsiębiorstwo), bądź

• rezygnacji z dotychczasowej produkcji (świadczonych usług) na rzecz zakupu u dostawców z zewnątrz.

W praktyce analiza decyzji: produkować samemu czy kupować wykonywana jest etapowo:

I etap - to staranna analiza argumentów merytorycznych, przemawiających za (lub) przeciw produkcji własnej.

Taka weryfikacja argumentów merytorycznych daje w efekcie dwa warianty:

1. Stwierdzenie że któraś z obu opcji (produkcja własna bądź zakup) - jest jedyną realistyczną decyzją;

2. Stwierdzenie że obie opcje są merytorycznie nie do odrzucenia.

W etapie pierwszym tej analizy, należy rozważyć szereg czynników ilościowych i jakościowych. (Uproszczoną procedurę podjęcia tego typu decyzji przedstawia rysunek dołączony na końcu modułu).

Jeżeli wybraliśmy wariant drugi to przechodzimy do wykonania etapu II.

II etap - to analiza porównawcza kosztów, będąca argumentacją ekonomiczną.

Praktyczna analiza takich decyzji zostanie teraz przeprowadzona oddzielnie dla dwóch odrębnych sytuacji gospodarczych:

Sytuacja 1:

Opis: Wytwarzany jest pewien produkt lub jego część w danej firmie. Firma ta zastanawia się czy dla poprawy optymalizacji działania nie zrezygnować z tej produkcji na rzecz zakupu tego produktu od dostawcy z zewnątrz.

Rozwiązanie:

I etap: analiza argumentów merytorycznych:

1. Należy stwierdzić czy istnieją na rynku potencjalni dostawcy, którzy wytwarzają wyroby potrzebne tej firmie na poziomie co najmniej takiej samej jakości jak te które były produkowane dotychczas. Czy dostawcy ci mają odpowiednie moce przerobowe pozwalające na dostawy w pożądanym terminie;

2. Należy przeanalizować argumenty przemawiające za opcją „make”, a więc za utrzymaniem produkcji. Są nimi przykładowo:

• brak możliwości wykorzystania uwolnionych zdolności produkcyjnych,

• utrzymanie stanu zatrudnienia,

• zachowanie możliwości rozwoju technologicznego w danej dziedzinie produkcji,

• niechęć do przekazania pewnych tajemnic technologicznych,

• ryzyko perturbacji czasowych przy oczekiwaniu na dostawę,

• brak gwarancji zachowania warunków dostawy z upływem czasu,

• obawa o uzależnienie się od dostawcy.

3. Należy przeanalizować argumenty przemawiające za opcją „buy”, a więc za zastąpieniem produkcji przez zakup. Są nimi przykładowo:

• nie istnieją przeciwwskazania blokujące zakup,

• rezygnacja z produkcji uwalnia zdolności produkcyjne potrzebne do innej opłacalnej produkcji,

• analizy kosztowa i jakościowa wskazują na opłacalność zakupu,

• zakup wiąże się z możliwością nabycia specjalistycznej wiedzy niedostępnej w innej formie,

• istnieje możliwość realizacji dostaw na korzystnych warunkach.

II etap: kalkulacja porównawcza kosztów:

Jeżeli pierwszy etap nie przyniósł ostatecznego rozwiązania, a więc wyboru którejś z opcji, to obecnie należy każdą z nich przeanalizować z punktu widzenia kształtowania się kosztów.

Podstawą porównania są tu koszty jednostkowe produkcji i zakupu. Jeżeli jednostkowy koszt zakupu jest mniejszy niż jednostkowy koszt produkcji oznacza to że należy rozważyć rezygnację z produkcji.

Uwaga: To porównanie jest uzasadnione jedynie w przypadku, gdy rezygnacja z wytwarzania oznacza uzyskanie wolnych zdolności produkcyjnych które zostaną odpowiednio wykorzystane w nowej innej produkcji.

Jeżeli bowiem uzyskane wolne zdolności produkcyjne nie zostaną w pełni wykorzystane, to wówczas koszty ich utrzymania muszą być rozliczone na pozostałą produkcję, co w efekcie powiększa jej koszty stałe i zmienia jednocześnie kalkulację całej produkcji.

Dla merytorycznej poprawności obliczeń ta ostatnia zasada jest niezwykle ważnym ograniczeniem

Sytuacja 2:

Opis: Dotychczas pewien zakład kupował dany produkt od dostawcy zewnętrznego. Jednak zakład ten posiada wolne moce produkcyjne, stąd pojawiła się sugestia rozważenia możliwości samodzielnego podjęcia produkcji tego produktu.

Rozwiązanie:

I etap: analiza argumentów merytorycznych:

1. Należy stwierdzić czy firma ma odpowiednią wiedzę na temat realizacji takiej produkcji na poziomie nie gorszym od dostawcy dotychczasowego, czy ma odpowiednią liczbę wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby tę produkcję wykonywać, wreszcie czy posiada odpowiednie urządzenia produkcyjne.

2. Należy przeanalizować argumenty przemawiające za opcją „make”. Mogą to być przykładowo:

• redukcja czasu oczekiwania na produkt i większa swoboda w zakresie rytmu produkcji,

• możliwość rozwijania własnej technologii wytwarzania produktu,

• poszerzenie oferty rynkowej,

• oszczędności kosztowe związane z obsługą transakcji zakupu i dostawy,

• większe niż dotychczas możliwości kontroli jakości.

3. Należy przeanalizować argumenty przemawiające za opcją „buy”. Mogą to być przykładowo:

• zbyt małe zapotrzebowanie nie pozwalające uzyskać korzyści skali produkcji własnej,

• dodatkowe koszty utrzymania zapasów potrzebnych do produkcji własnej,

• wzrost zapotrzebowania na kapitał obsługujący produkcję własną,

• specjalizacja dostawcy w produkcji danego typu i jej skala,

• przeniesienie na dostawcę odpowiedzialności za jakość,

• posiadanie przez dostawcę specjalistycznych urządzeń produkcyjnych, patentów, wysoko wykwalifikowanej kadry specjalistów,

• możliwość rozłożenia ryzyka finansowego między sprzedającego i kupującego w przypadku wahań popytu.

II etap: kalkulacja porównawcza kosztów:

Podstawowym argumentem ekonomicznym jest również tutaj porównanie ceny jednostkowej zakupu z jednostkowym zmiennym kosztem produkcji. Oprócz kosztów zmiennych produkcji należy dodatkowo rozpatrzyć jaką część kosztów stałych firmy powinno się doliczyć do rozliczenia kosztów całkowitych produkcji.

Taki podstawowy schemat porównań analitycznie można przedstawić następująco:

Na koszty produkcji własnej składają się:
; gdzie:

	-	Koszt całkowity produkcji wielkości „x” jednostek wyrobu gotowego;
	-	Koszt stały produkcji (to przykładowo: amortyzacja środków trwałych, koszty utrzymania budynków, koszty biurowe, itp.;
	-	Przewidywana wielkość produkcji;
	-	Jednostkowe koszty zmienne;

Na koszty zakupu składają się:
; gdzie:

	-	Koszt zakupu
	-	Cena jednostkowa
	-	Przewidywana wielkość zakupu;

W obu wzorach wspólną zmienną jest wielkość zakupu (produkcji) „x”.

Na wspólnym wykresie obu kosztów otrzymujemy linię „x_k” nazywaną tzw. „krytyczną wielkością produkcji”, przy której koszt zakupu jest równy kosztowi produkcji. Jest ona wielkością poniżej której nie opłaca się podejmować produkcji. Natomiast przekroczenie tej wielkości uzasadnia podjęcie produkcji.

Rysunek : Krytyczna wielkość produkcji

Koszty

Koszty zakupu

Koszty produkcji własnej

X_k Wielkość zakupu (produkcji) „X”

Zakup Produkcja własna

Analizowana powyżej sytuacja 2, w praktyce wyglądać może następująco:

Zadanie 1:

Pewna firma produkująca obuwie kupuje od dostawcy wkładki ortopedyczne po 10 zł/sztukę i dokłada je do swojego wyrobu gotowego. W wyniku analizy stwierdzono, iż firma ta ma wolne moce produkcyjne, które przez jakiś czas nie będą wykorzystywane w produkcji podstawowej. Okazało się iż na maszynach tych można wytwarzać wspomniane wkładki do obuwia. Oszacowano koszt stały tych mocy produkcyjnych, który bez względu na to czy będą one wykorzystane czy też nie będzie stały i w ciągu roku wyniesie 8000 zł.

Aby móc produkować wkładki ortopedyczne w firmie obuwniczej ocenia się iż na koszt pojedynczej pary wkładek potrzeba: 3 zł - kosztów materiałowych, 4 zł - kosztów robocizny i 1 zł - kosztów ogólnych. Natomiast popyt na te wkładki wynosi 4000 szt.

Podjęcie decyzji optymalnej produkować czy kupować dla tego przykładu można przedstawić na 3 odrębne przypadki:

Przypadek 1:

Czy produkować wkładki ortopedyczne we własnym zakresie czy nadal je kupować. Bez dodatkowych warunków ograniczających.

Przypadek 2:

Czy produkować wkładki czy nadal je kupować przy warunku ograniczającym, że spodziewamy się iż cena rynkowa wkładek nie zmieni się w ciągu roku ale koszty zmienne produkcji własnej wzrosną o 10%.

Przypadek 3:

Czy produkować wkładki czy nadal je kupować przy warunku iż oszacowane koszty zmienne produkcji własnej są w skali roku stałe (jak w przypadku 1) ale dostawca wkładek może obniżać swoją cenę sprzedaży.

Tutaj odpowiedź polega na tym iż musimy obliczyć cenę jaką dostawca musiałby zaoferować aby jego oferta była atrakcyjniejsza od produkcji własnej.

Obliczenia:

Przypadek 1:

Koszt produkcji wynosi: 8000 zł + (3 zł/szt + 4 zł/szt +1 zł/szt) ^x 4000 szt =

= 8000 zł + 32000 zł = 40000 zł

Koszt zakupu wynosi: 4000 szt ^x 10 zł/szt = 40000 zł

Na pierwszy „rzut oka” oba koszty są równe. Jednak przy założeniu iż w firmie są niewykorzystane moce produkcyjne, a ich koszt stały wciąż wynosi w skali roku 8000 zł to wzór na koszt zakupu należy zmodyfikować o tę wartość, dodając ją do kosztu zakupu jako konsekwencję zaniechania produkcji. Wówczas łączny koszt zakupu jest równy 48000 zł - a to przemawia za podjęciem własnej produkcji wkładek ortopedycznych.

Przypadek 2:

Koszt produkcji: 8000 zł + 8,80 zł/szt ^x 4000 szt = 8000 zł + 35200 zł = 43200 zł

(8,80 to wzrost kosztów zmiennych o 10%)

Koszt produkcji = 43200 zł < koszt zakupu = 48000 zł

Decyzja: Podjęcie własnej produkcji wkładek.

Przypadek 3:

Koszt produkcji: 8000 zł + (3 zł/szt + 4 zł/szt + 1 zł/szt) ^x 4000 szt =

= 8000 zł + 32000 zł = 40000 zł.

Koszt zakupu: 8000 zł + c ^x 4000 zł

Decyzja zakupu „buy” przeważy wówczas gdy 8000 zł + c ^x 4000 < 40000 zł

Dokonujemy odpowiednich przekształceń i otrzymujemy:

zł

Uwaga: Gdy decyzja o produkcji własnej wiąże się ze stworzeniem nowych stanowisk produkcyjnych, wówczas kosztów stałych nie doliczamy do kosztu zakupu. Dodatkowo koszt stały jest traktowany w koszcie produkcji jako koszt inwestycji związanej z uruchomieniem produkcji.

12

---