2008-UŁ-Logistyka Zaopatrzenia-2

5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone

Czynniki decydujące o racjonalnym przebiegu procesu zakupu występują zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa zakupującego, jak i na zewnątrz. Obszar zewnętrzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, pośrednicy występujący w łańcuchu dostaw, a także cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Dokonajmy analizy kilku elementów tej strefy

.

Hierarchizacja dostawców

Wszyscy kontrahenci współpracujący (na wejściu) z danym przedsiębiorstwem, tworzą łącznie jego „bazę dostawców”. Bazę taką można opisywać według wielu kryteriów, przykładowo:

• w ujęciu szerokim lub wąskim,

• krajowym lub międzynarodowym,

• zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.

Jednym z takich kryteriów jest również „hierarchizacja”. Koncepcję logistyczną hierarchizowania dostawców, poprzedziły doświadczenia japońskie, a konkretnie firmy z branży motoryzacyjnej.

Działania te z kolei były następstwem strategii „odchudzonej produkcji”. „Odchudzanie przedsiębiorstw” nastąpiło w reakcji na nadmierną ich dywersyfikację, zachodzącą w latach 70-tych i 80-tych. W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwagę, iż wiele takich (rozbudowanych) przedsiębiorstw dysponuje zbyt małą fachową wiedzą dla realizacji czynności specjalistycznych. Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.

Aby to zmienić w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo: „lean management - odchudzone zarządzanie, lean production - odchudzona produkcja, lean supply - odchudzone zaopatrzenie.

U podstaw tej filozofii japończycy postawili termin „MUDA” - „STRATA”. Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiegoś procesu, bezcelowe przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały, a także nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajają potrzeb klientów.

Aby unikać MUDY japończycy zakładali koncepcję myślenia według zasady „robienia więcej mniejszym kosztem”. Wykorzystali do tego koncepcję „outsourcingu” - oznaczającą kupowanie komponentów, wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewnętrznych, zamiast zaspokajania swoich potrzeb we własnym zakresie.

Na drodze ewolucji tej koncepcji, w firmach branży motoryzacyjnej, wytworzyły się pewne cechy współpracy. Określając firmę, która kupuje usługi od dostawcy, jako - „montażystę”, a dostawcę po prostu „dostawcą”, relacje między nimi nabrały następujących cech charakterystycznych:

• Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje się u dostawców tzw. „pierwszego rzędu”, natomiast różnorodne części składowe u dostawców niższych rzędów (drugiego lub trzeciego);

• Dostawcy pierwszego rzędu są wybierani na podstawie nie przetargu, lecz przebiegu wcześniejszej współpracy z „montażystą” (firmą) lub udokumentowanych wyników współpracy z innymi firmami (montażowymi);

• Dostawcy pierwszego rzędu współpracują z dostawcami drugiego rzędu, którzy są wyspecjalizowanymi niezależnymi producentami, a ci z kolei współpracują z dostawcami trzeciego i niższych rzędów;

• Dostawcy drugiego i niższych rzędów wykonują poszczególne części według rysunków technicznych dostarczonych przez montażystę, ewentualnie dostawcę pierwszego rzędu;

• Części złożone są dostarczane przez jednego dostawcę, a części mniej skomplikowane są zamawiane u dwóch lub więcej dostawców;

• Dostarczane części nie mają żadnych wad (zasada braku defektów). Jeśli dany dostawca nie spełnia wymagań jakości lub niezawodności, to jego zadania są przekazywane innemu dostawcy;

• W drodze negocjacji montażysta i dostawca uwzględniają poziom redukcji kosztów w ciągu np. czteroletniego cyklu życia produktu. Żaden dostawca nie dąży wtedy do uzyskania wyższych oszczędności na kosztach, niż wynika to z ustaleń poczynionych w drodze negocjacji;

• Współpraca między montażystą, a dostawcą opiera się na tzw. kontrakcie podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaangażowanie stron we współpracę na rzecz uzyskania obustronnych korzyści oraz są w nim ustalone zasady określania cen, zapewniania jakości, składania zamówień, realizacji dostaw, przekazywania praw własności i zaopatrywania w materiały.

Taką opisaną hierarchizację przedstawia poniższy rysunek.

Producent -

- montażysta

Dostawcy

pierwszego rzędu

Dostawcy drugiego rzędu -

zaakceptowani przez producenta - montażystę

Zakontraktowani poddostawcy trzeciego rzędu

Obecnie w koncepcji zarządzania logistycznego podmiotem gospodarczym, proponuje się następujące definicje:

• Struktura rzędowa dostawców - to właśnie hierarchizacja dostawców, czyli podział na dostawców pierwszego rzędu, i niższych rzędów;

• Dostawcy pierwszego rzędu - to ci dostawcy, którzy integrują całe systemy logistyczne poprzez realizację tzw. dostaw bezpośrednich;

• Dostawcy drugiego rzędu - to ci dostawcy, którzy dostarczają komponenty dostawcą pierwszego rzędu.

Dostawcy pierwszego rzędu:

• Są dostawcami bezpośrednimi przedsiębiorstwa (montażysty);

• Wytwarzają zazwyczaj kosztowne, złożone komponenty;

• Są upoważnieni do zadbania o to, aby standardy firmy-montażysty zostały ostatecznie przyjęte u dostawcy drugiego rzędu;

• Odpowiadają za działania licznych dostawców drugiego rzędu.

Ponadto do ich obowiązków należą:

• Realizacja działalności badawczo-rozwojowej;

• Zarządzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jakości, regulacją płatności i dostaw;

• Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;

• Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wyłącznie za obsługę klienta - firmy montażysty, którzy współpracują z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;

• Odpowiedzialność za gwarancję i załatwianie reklamacji.

6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich

Zaopatrzenie na zasadach partnerskich - to długoterminowa współpraca dostawcy i odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania przez obie strony wyższej pozycji konkurencyjnej.

Aby wyjaśnić istotę współpracy na zasadach partnerskich, porównajmy cechy tzw. współpracy tradycyjnej i tzw. współpracy partnerskiej.

Pozyskiwanie zasobów w sposób tradycyjny

Pozyskiwanie zasobów Na zasadach partnerskich

Zarówno nabywca jak i dostawca akcentują swoją konkurencyjność i działanie we własnym interesie Akcent kładzie się na cenę, tzn. dla nabywcy najważniejsze jest zwykle uzyskanie jak najniższej ceny Orientacja na nawiązywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej Akcentuje się kontrolowanie jakości kupowanych produktów, w tym kontrole przychodzących dostaw Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu źródeł Akcentowanie niepewności dotyczącej wyników osiąganych przez dostawcę i jego rzetelności

Akcent kładzie się na współpracę i wspólnotę interesów nabywcy i dostawcy Akcent kładzie się na całkowite koszty zakupu, obie strony są zainteresowane jak najniższą ceną dostarczanych produktów Orientacja na nawiązywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na zaangażowanie się dostawcy w jak najwcześniejsze stadia powstawania wyrobu gotowego, aby możliwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy Akcentuje się zapewnienie jakości przez zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) i zasady (zera defektów) Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego źródła, taka orientacja pozwala na zmniejszanie bazy dostawców Akcentowanie obustronnego zaufania między dostawcą a nabywcą

Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, należą do obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców. Ale czy z każdym dostawcą powinna być realizowana zasada partnerstwa? Odpowiedź brzmi „nie”. Gdyż dotyczy ona bowiem siedmiu opisanych poniżej typów związków z dostawcami:

• Największe wydatki - jedynie kilku najważniejszych dostawców,

• Wysoki stopień ryzyka - dostawcy tych dóbr i usług, które są szczególnie ważne, niezależnie od ich wartości pieniężnej,

• Dobra wysoce problematyczne - kluczowi dostawcy, którzy dysponują wystarczająco kompleksową wiedzą, aby zapewnić firmie takie zasoby, oraz są zdolni poświęcić w tym celu swój czas, pracę i własne zasoby,

• Nowe usługi - potencjalni partnerzy, którzy mogą zapewnić firmie nowe produkty lub usługi,

• Złożoność techniczna - dostawcy dysponujący zaawansowaną wiedzą techniczną, których zmiana wiązałaby się dla przedsiębiorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,

• Obszary działania doświadczające szybkich zmian - dostawcy działający w obszarach, gdzie kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów prawnych,

• Ograniczone rynki - dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na danych rynkach, gwarantujący lepsze zabezpieczenie dostaw.

Aby osiągnąć wszystkie możliwe zalety współpracy partnerskiej, firmy muszą najpierw same przejść swój wewnętrzny „model dochodzenia do doskonałości” (spójności). Model ten ilustruje schemat:

Stadium

czwarte

przedsiębiorstwo

Stadium zintegrowane

trzecie

Przedsiębiorstwo

zorientowane

Stadium na jakość

drugie

Przedsiębiorstwo

Stadium kontrolowane

pierwsze

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorcze

• W pierwszym stadium - firma jest przedsiębiorcza i pełna energii ale ma problemy z kontrolowaniem swoich działań (brak spójności celów między komórkami funkcjonalnymi);

• Jeżeli nastąpi ta spójność międzyfunkcjonalna - to firma znajdzie się w stadium drugim;

• W stadium trzecim - firma skupia się na zapewnieniu jakości i satysfakcjonowaniu klienta;

• W stadium czwartym - firma przełamuje bariery funkcjonalne aby stać się przedsiębiorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewnętrzne i kreowanie nowej wartości dla klienta.

Współpraca z dostawcą na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii - poprzez reinżynierię powiązanych ze sobą procesów zachodzących między współpracującymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje płatności z pominięciem faktur lub bezpośrednie dostawy.

Firma będąca w stadium drugim, może dążyć, co najwyżej do integracji na poziomie transakcyjnym - wdrażając rozwiązania usprawniające, jak np. EDI.

Nawiązanie współpracy partnerskiej z dostawcą daje obu stronom możliwości uzyskania następujących korzyści:

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy	Dla dostawcy
Korzyści dla działu zaopatrzenia w wyniku: zapewniania lepszej jakości, zmniejszenia bazy dostawców, zabezpieczenia podaży potrzebnych zasobów, zdolności do planowania usprawnień długoterminowych zamiast negocjowania korzyści krótkoterminowych. Obniżka kosztów, w wyniku: opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzięki większej zdolności produkcyjnej. Przewaga strategiczna, w wyniku: Dostępu do technologii posiadanej przez dostawcę, współpracy z dostawcą, który inwestuje, wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania.	Korzyści dla działu marketingu, w wyniku: Stabilizacji sytuacji firmy, większego udziału w realizacji zamówień klienta, zdolności do wyprzedzającego planowania i inwestowania. Obniżka kosztów w wyniku: opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowania się w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji określonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty. Przewaga strategiczna, w wyniku: Dostępu do technologii posiadanej przez klienta, współpracy z klientem, który rozumie potrzebę inwestowania , wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania

Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawcą na zasadach partnerskich, jest zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udostępnienie zasobów posiadanych przez większe przedsiębiorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowość do zaspokojenia potrzeby zakupu większej firmy.

Tego typu wsparcie może przybrać kilka form, w tym:

• Wsparcia finansowego - np. pożyczek na zakup wyposażenia lub specjalnych form regulacji płatności;

• Wsparcia w zakresie zarządzania - np. doradztwo zakresie kontroli produkcji;

• Udostępnienia budynków, urządzeń (jako wsparcie przy dokonywaniu zakupów) - np. pozostawienie przez nabywcę jego budynków lub urządzeń do dyspozycji dostawcy na potrzeby jego zakupu.

7. Marketing zaopatrzenia

7.1. Istota i związek z marketingiem sprzedaży

Każde przedsiębiorstwo produkujące dobra materialne czy też usługi, musi kupować materiały i energię, które w jego procesie produkcyjnym ulegają przetworzeniu lub zużyciu. Funkcja zakupów jest dla niego tak samo istotna jak funkcja sprzedaży wytworzonych wyrobów gotowych. Zakup właściwych materiałów, we właściwej ilości i we właściwym czasie jest warunkiem realizacji zadań produkcyjnych, sprzedaży i osiągania zysku, a ponadto stanowi cenne źródło minimalizacji kosztów.

Każdy podmiot gospodarczy posiada dwa punkty styczne z rynkiem (na wejściu i na wyjściu). Ten „na wyjściu” to działania określane terminem „marketing” (a bardziej precyzyjnie „marketingiem sprzedaży”). Realizując na tym polu strategię marketingową, firma wpływa na procesy rynkowe, uczestniczy w kształtowaniu popytu, kreuje nowe asortymenty towarów, oddziaływuje na upodobania konsumentów i tym samym na strukturę i kierunki rozwoju produkcji przemysłowej, budownictwa czy importu.

Ten drugi punkt styczny firmy z rynkiem „na wejściu” to marketing zaopatrzenia (inne nazwy obu: marketing wcześniejszy i marketing późniejszy). Obecnie uważa się, że oba rodzaje marketingu mają takie samo znaczenie dla przedsiębiorstwa które go stosuje, gdyż kupujący oddziaływuje na rynek co najmniej tak samo jak sprzedający.

Zakłócenia w zasilaniu materiałowym producentów, spowodowane są najczęściej błędami w działaniach należących do obszaru marketingu zakupów. Powodują zakłócenia w produkcji i dostawach towarów przetworzonych przez to przedsiębiorstwo (wyprodukowanych), do kolejnego podmiotu w łańcuchu logistycznym.

O braku możliwości zakupu samochodu o określonym kolorze decyduje często nie błąd w produkcji, przyjętej na podstawie ustaleń marketingu sprzedaży, ale niedostatecznie precyzyjne sprzężenie wyników tych ustaleń z działaniami w sferze zakupów i w konsekwencji mamy prozaiczny brak dostaw odpowiedniego koloru lakieru.

Pomiędzy marketingiem sprzedaży i zakupu muszą występować sprzężenia zwrotne, polegające na tym, że niemal każda zmiana rodzaju asortymentu produktu, a nawet drobna zmiana konstrukcji złożonego wyrobu, spowodowane dążeniem do dostosowania go do upodobań odbiorców końcowych, ustalonych w ramach marketingu sprzedaży, pociąga za sobą zmiany w zapotrzebowaniu na materiały i wymaga korekty zadań realizowanych w ramach marketingu zakupów. Często są to zmiany asortymentowe w dostawach od jednego dostawcy, ale mogą też wymagać zmiany partnera, a zatem kompleksu ponownych działań zmierzających do wyboru dostawcy.

7.2. Czym jest marketing zakupów. Jaka jest jego rola w działaniu przedsiębiorstwa zmierzającego do dokonania najkorzystniejszych zakupów oraz uzyskania wpływu na procesy zachodzące na rynkach produktów, stanowiących podstawę jego zasilania?

Marketing zaopatrzenia (polska nazwa - polityka i strategia zaopatrzenia), zdefiniować można jako przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego, związanych z jego zaopatrzeniem w dobra produkcyjne, pozwalającym na sprawne dokonanie zakupu każdego konkretnego asortymentu, z najbardziej korzystnych (jakościowo, cenowo, terminowo) z rozpoznanych przez kupującego źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach.

Aby sprecyzować szczegółowe zadania marketingu zakupów odnieśmy się najpierw do 5-ciu głównych faz mających miejsce w praktyce każdego zakupu materiału. Są to elementy procesu analityczno-decyzyjnego, jakim jest proces zakupu. Są to:

1. Ustalenie potrzeby zakupu przez odpowiednie służby techniczne (komórki produkcyjne, utrzymania ruchu, itp.) wraz z techniczna charakterystyką produktu i określeniem czy ma to być zakup jednorazowy czy sukcesywny (wielokrotny), oraz sprawdzeniem słuszności zgłoszonej potrzeby zakupu, między innymi poprzez analizę możliwości wykorzystania zapasów lub substytutów.

2. Analizę rynku poszukiwanego wyrobu (ustalenie kto może być jego dostawcą) i zainteresowanie zamiarem zakupu możliwie największej liczby potencjalnych dostawców.

3. Wstępny wybór jednego lub kilku dostawców spośród zgłaszających się oferentów oraz przeprowadzenie negocjacji technicznych, organizacyjnych (m. In. terminów dostaw przy dostawach sukcesywnych) i cenowych.

4. Przeanalizowanie uzyskanych ofert i ostateczny wybór dostawcy, ukoronowany złożeniem zamówienia i podpisaniem umowy dostawy (umowy zakupu).

5. Kontrola realizacji i ewentualne dokonanie zmian warunków umowy długoterminowej lub zmiany negatywnie ocenianego dostawcy.

Na tym polu działań ogólnych, działania szczegółowe komórki marketingu zakupów to:

1. Ustalenie zapotrzebowania firmy na dany towar - tzw. planowanie zakupu.

2. Rozpoznanie potencjalnych dostawców (ich warunków ofertowych, pozycji jaką zajmują na rynku, itp.).

3. Przekazanie zapytań ofertowych wytypowanym potencjalnym dostawcom.

4. Sprawdzenie czy na odbywających się aktualnie targach, wystawach, nie ma interesującej firmę pozycji.

5. Zebranie ofert i dokonanie wstępnego wyboru (selekcja).

6. Sporządzenie kart (ewidencji) dostawców, pozwalających na zastosowanie ujednoliconych (obiektywnych) metod porównania.

7. Przeprowadzenie negocjacji z wytypowanymi oferentami.

8. Zawarcie umowy kupna-sprzedaży lub dostawy.

9. Stała obserwacja (monitoring) przebiegu realizacji umów przez dostawców.

10. Odbiór towaru lub koordynacja dostawy kolejnych partii (wynajem transportu w przypadku umowy kupna-sprzedaży).

11. Kontrola przebiegu dostaw w porównaniu z prawidłowością kształtowania zapasów.

12. W perspektywie długookresowej współpracy, wykorzystanie z korzystnych dla firmy możliwości wpływu na rozwój dostawców i ich zachowanie na rynku (między innymi na kompatybilność technologiczną, uzyskiwanie wysokiej jakości, organizacja umożliwiająca dostawy na czas, itp.).

Mówiąc o czynności ostatniej (12-stej), czyli uzyskiwanie wpływu na dostawców, firmie chodzi głównie o uzyskanie względnej pewności, że jego stali dostawcy:

• będą realizować strategię rozwoju odbiorcy, czyli zapewniać dostawy określonych środków produkcji,

• będą rozwiązywać swoje problemy techniczne (ewentualnie korzystając z pomocy odbiorcy), w taki sposób aby zapewnić wysoką jakość dostarczanych wyrobów i pożądaną strukturę asortymentową,

• będą rozwiązywać swoje problemy organizacyjne w taki sposób, aby przepływ dostaw był zawsze ilościowo wystarczający i terminowy,

• nie będą udostępniać komukolwiek przekazanych im technologii i planów rozwoju nabywcy,

• nie będą (jeżeli są takie wymagania) dostawcami takich samych lub podobnych wyrobów do innych odbiorców.

Poniższy rysunek przedstawia porównanie podstawowych czynności marketingu sprzedaży i zakupów:

Marketing sprzedaży	Marketing zakupów
Analiza rynku z punktu widzenia popytu na określony wyrób Promocja Znalezienie nabywców Proces negocjacyjny Zawarcie umowy „sprzedaży” Cel pośredni - najkorzystniej sprzedać Cel końcowy - maksymalizacja zysku Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania odbiorców	Analiza rynku z punktu widzenia podaży określonego wyrobu Zapytania ofertowe i przetargi Znalezienie najbardziej korzystnych dostawców Proces negocjacyjny Zawarcie umowy „zakupu” / „dostawy” Cel pośredni - najkorzystniej kupić Cel końcowy - maksymalizacja zysku Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania dostawców

Wynika z tego porównania następujący wniosek: oba rodzaj e marketingu mają różne cele pośrednie, ale zmierzają do tego samego celu końcowego - do maksymalizacji zysku. Osiągnięcie tego celu w przypadku zakupów oznacza głównie zmniejszenie kosztów, czyli optymalizację zakupów osiąganą w wyniku:

• uzyskiwania możliwie najniższych cen zakupu, ale bez rezygnowania z ich dobrej jakości,

• obniżania kosztów transportu,

• obniżania kosztów utrzymania zapasów (minimalizacja ich poziomu),

• zmniejszenie powierzchni magazynowych we wszystkich fazach przepływu składowania materiałów.

Nie są to zadania łatwe w realizacji, dodatkowo ich skala jest ogromna, bo nie dotyczy jednego czy kilku materiałów (a tym samym wielu dostawców), dotyczy często kilku i kilkudziesięciu tysięcy pozycji asortymentów.

Kiedy stosuje się marketing zakupów (warunki stosowania)? - kiedy jest równowaga na danym rynku, czyli konkurencja wśród potencjalnych dostawców.

7.3. Strategie marketingu zakupów

Zakup określonego asortymentu materiału musi być dokonany, a „polem manewru” jest tylko wybór dostawcy albo technicznie dopuszczalna substytucja. Zakup jest bowiem związany albo bezpośrednio z kontynuacją produkcji, dokonywaną zmianą konstrukcyjną lub technologiczną, albo z utrzymaniem ruchu (remont, usunięcie awarii, itp.). W przypadku materiałów nabywcy zazwyczaj nie chodzi o jednorazową dostawę, a o stałe często wieloletnie powiązanie polegające na równie stałych, ściśle ustalonych ilościowo, jakościowo i terminowo dostawach określonych asortymentów. Zakup nie jest anonimowy, nabywca jest imiennie znany dostawcy z rangi prowadzonych negocjacji, ustaleń technicznych, itp. Dostawy obejmują najczęściej duże ilości materiałów, wymagające ustalenia środków i dróg transportu, dostosowanych do możliwości obu stron. Warunków magazynowania oraz urządzeń przeładunkowych.

Tak więc stosowanie strategii i metod marketingowych jest dla przedsiębiorstwa produkcyjnego praktycznie niezbędne przy każdym zakupie, z wyjątkiem sporadycznych niewielkich zakupów niektórych materiałów związanych z utrzymaniem ruchu (np.: wymiana żarówek, meble biurowe, materiały piśmienne), dokonywanych w sieci detalicznej lub w najbliższych hurtowniach, po cenach powszechnie przyjętych na danym rynku.

W zależności od konkretnej sytuacji, przedsiębiorstwo przygotowujące strategię zaopatrzenia, może sobie postawić następujące przykładowe cele:

• jeśli dotychczas opierało się głównie na dostawach krajowych, może zastanawiać się nad możliwościami zakontraktowania dostawców zagranicznych;

• jeśli zmienia profil produkcji, to zadaniem strategii może być stworzenie zupełnie nowej siatki powiązań kooperacyjnych;

• jeśli jego podstawowy dostawca znalazł się w trudnej sytuacji (np. grozi mu upadłość), to w strategii powinno się przewidzieć wybór postępowania, które mu pomoże się uchronić (np.: wykup, pomoc w uzyskaniu kredytu, odroczenie spłaty długów), ale też ewentualnie, zmianę partnera jeśli to jest konieczne i możliwe.

W sytuacji opracowywania strategii zakupów, ważne jest stosowanie różnorodnych narzędzi analitycznych. Przykładowo:

• analizy krzywej cyklu życia produktu,

• analizy macierzy BCG.

Analiza „krzywej cyklu życia produktu”.

Przyjmuje się, iż w poszczególnych fazach cyklu życia produktu producenci - dostawcy zachowują się w różny sposób. Stąd i strategia zakupów powinna zależeć od tego w jakiej fazie cyklu życia znajduje się dostawca.

Fazę wprowadzania produktu na rynek charakteryzuje niski poziom zapasów u dostawców, dobra jakość techniczna produkcji i tym samym wysoka jakość dostaw. Dostawcy są elastyczni i szybko się rozwijają. Kupujący może jednak obawiać się braków rynkowych i powinien dążyć do trwalszych związków z dostawcą.

W fazie wzrostu pojawiają się nowe źródła zaopatrzenia, a zapasy u dostawcy rosną. Dostawcy są rozproszeni. Kupujący winien podjąć szczegółową analizę dostawców.

W fazie dojrzałości dostawcy obniżają ceny i standaryzują procedury współpracy z odbiorcami. Kupujący może zawrzeć korzystne długoterminowe umowy. Działalność zaopatrzeniowa jest prosta i tania.

W fazie schyłkowej ceny dalej spadają. Może jednak towarzyszyć temu pogarszanie się jakości. Kupujący powinien więc zwracać na to szczególną uwagę. Jednocześnie zaleca się poszukiwanie tańszych substytutów. W tej fazie dostawcy rezygnują z rozwiązań długoterminowych i wyzbywają się zapasów. Kupujący winien zwracać uwagę na sygnały zapowiadające zakończenie produkcji.

Schemat: „Krzywa cyklu życia produktu”.

Sprzedaż Zakup bezpieczny

Zakup tani

Czas

Rozwój Wprowadzanie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Macierz BCR

Strategia zakupów zależy też w dużym stopniu od pozycji konkurencyjnej dostawców i ich siły przetargowej. Rozpatrywanie pozycji konkurencyjnej dostawców nawiązuje do macierzy „BCG”, w której firmy są klasyfikowane według relatywnego udziału w rynku, a rynki według tempa wzrostu. Wówczas przyjmuje się, iż:

• Firmy o dużym udziale w rosnącym rynku („gwiazdy”) będą stosowały stosunkowo wysokie ceny i będą twardymi negocjatorami, gdyż muszą zyskać środki na inwestycje.

• Firmy o dużym udziale w ustabilizowanym rynku („dojne krowy”), będą oferowały konkurencyjne ceny i upusty przy większych zamówieniach i długookresowej współpracy.

• Firmy o małym udziale w rosnącym rynku („Znaki zapytania” bądź „Trudne dzieci”) będą oferowały stosunkowo niskie ceny, jednak trwałe wiązanie się z nimi może być ryzykowne.

• Firmy o małym udziale w ustabilizowanym rynku („psy”) stosują różnorodną politykę cenową, niekiedy oferując niską cenę. Natomiast czasami długo okresowa współpraca z nimi jest niebezpieczna.

8. Ewolucja organizacji służb zaopatrzenia

8.1. Tradycyjne procedury zakupu

Tradycyjny proces zaopatrzenia przebiegał w trzech podstawowych fazach:

• Faza identyfikacji potrzeby zakupu,

• Faza zamawiania,

• Faza po złożeniu zamówienia.

W każdej z tych faz można było wyróżnić specyficzne dokumenty oraz tzw. czynności transakcyjne.

Faza identyfikacji potrzeby zakupu (zgłoszenie zapotrzebowania):

• Pracownicy magazynów - wystawiają tzw. „zgłoszenie zapotrzebowania”,

• Dział kontroli produkcji - wystawia tzw. „zestawienie materiałów”.

Faza zamawiania: Tutaj następuje ocena czy zapotrzebowanie było już zamawiane, czy nie (zakup rutynowy, modyfikowany czy też nowy). Jeżeli nie to:

• Przesłanie „zapytań ofertowych” - wraz z dokumentami dodatkowymi, jak np. specyfikacje, na podstawie których dostawca (sprzedawca) ustala cenę sprzedaży,

• Zbieranie „ofert cenowych” - to odpowiedzi dostawców zawierające propozycję dotyczącą: ceny, jakości, warunków dostawy, itp.,

• Ewentualne kontynuowanie negocjacji cenowych - w przypadku dużych ilości zamawianego towaru lub też długotrwałej współpracy,

• Złożenie „zamówienia” - czyli wybranie najkorzystniejszej oferty. Chodzi o wysłanie dokumentu „zamówienie” i posiadanie jego kopii w dziale zaopatrzenia,

• Wysłanie „potwierdzenia zamówienia” - czynność po stronie dostawcy, który chce dodatkowy dokument gwarantujący akceptację zamówienia.

Faza po złożeniu zamówienia (czyli śledzenie realizacji zamówienia):

• Przesłanie „awiza” przez dostawcę - które informuje nabywcę, że dana dostawa została już wysłana lub jest gotowa do odbioru. Konieczne jest również przekazanie kopii awiza do odpowiednich działów (które czekają na dostawę).

• Przeliczenie dostawy i wystawienie „dowodu przyjęcia PZ”. Jeżeli przeprowadzone kontrole wypadną negatywnie, powiadamia się o tym dział zaopatrzenia, który składa u dostawcy reklamację.

• „Faktura” od dostawcy - dokument stwierdzający kwotę należności. Ta kwota jest następnie porównywana przez dział zaopatrzenia ze złożonym zamówieniem zakupu i dowodem przyjęcia. Jeżeli kwota nie budzi zastrzeżeń zostaje przekazana do działu księgowości w celu jej uregulowania.

• Włączenie zamówienia do „rejestru zamówień zrealizowanych”.

1. Nieefektywność tradycyjnych procedur

• Wiele czynności biurowych nie decydujących o wartości dodanej,

• Nadmierna dokumentacja - minimum 7 dokumentów: zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zamówienie, potwierdzenie zamówienia, awizo, dowód przyjęcia i faktura. Każdy z tych dokumentów musi być kopiowany do rejestrów prowadzonych przez dział zaopatrzenia oraz dla informacji innych działów,

• Długi czas realizacji zamówienia.

2. Uproszczone procedury zakupu

• Zamówienia telefoniczne - dostawca zostaje telefonicznie powiadomiony o wielkości zamówienia. Uzgodnioną cenę zapisuje się na formularzu zamówienia, którego się nie wysyła. Dostawca wystawia fakturę na sprzedane dobra nie korzystając z formularza zamówienia.

• Karty zaopatrzeniowe - są podobne do tradycyjnych bankowych kart kredytowych. W przypadku zakupów o małej wartości karty zaopatrzeniowe umożliwiają wszystkim użytkownikom przygotowanie i uiszczenie zapłaty na rzecz wybranego dostawcy. Wymagane jest w tym rozwiązaniu uzgodnienie stanowisk obu stron i specjalnych procedur związanych z uiszczeniem podatku VAT i windykacją.

• Drobne zakupy gotówkowe - To rozwiązanie dotyczy tych dóbr, które są kupowane bezpośrednio u dostawcy lokalnego na podstawie autoryzowanego zgłoszenia zapotrzebowania. Za dobra te uiszcza się płatność gotówką, którą w postaci drobnej zaliczki mają zawsze uczestnicy transakcji, wyposażeni w nią ze środków własnej firmy.

• Zamówienia stałe - na zamówienie to składają się małe ilości dóbr, które są regularnie kupowane. Dotyczy to np.: artykułów spożywczych, prasy, itp. Dostawca zobowiązuje się w umowie do dostarczania towaru do momentu odwołania zamówienia i co pewien uzgodniony okres przedstawia fakturę za sprzedane dobra.

• Zamówienia ogólne - wszystkie zamówienia na grupy towarów takich jak: osprzęt elektryczny, materiały biurowe, itp., ale składane u jednego dostawcy na okres z góry ustalony. Strony transakcji uzgadniają wtedy specjalny rabat, jak również nabywane ilości. Użytkownicy tych dóbr otrzymują dowód ich wydania bezpośrednio od dostawcy za pomocą faksu, telefonu lub drogą elektroniczną. Całkowita wielkość zakupów jest podsumowywana przez dostawcę i przekazywana nabywcy drogą elektroniczną lub na jednej fakturze, a następnie jest rozliczana na centra kosztów użytkownika w celu ułatwienia kalkulacji kosztów poszczególnych działów.

• EDI - dobra nabywane w ramach tych zamówień i ich ceny są przechowywane w centralnym systemie komputerowym firmy. Użytkownicy danego dobra mogą w ten sposób uzyskać informacje dotyczące jego dostępności wprost ze swoich komputerów i zgłosić zapotrzebowanie drogą elektroniczną u swoich szefów.

• Samorozliczanie - jest ono dokonywane również za pomocą EDI, a polega na tym, że firma która otrzymuje dostawę towaru, sprawdza czy rzeczywiście go zamówiła, a następnie reguluje płatność. Dostawca nie musi wtedy wystawiać faktury. W ten sposób samorozliczenie umożliwia zarówno klientom jak i dostawcom uzyskanie oszczędności.

• Rozliczanie za pomocą czeków „in blanco” wysyłając towar dostawca wypełnia czek, który przyszedł do niego wraz z formularzem zamówienia. Ten wypełniony czek następnie deponuje w swoim banku. Rozwiązanie to pozwala na uniknięcie konieczności fakturowania i przesyłania zapłaty.

13

Cena zbytu

Produkcja

---