Kontrola- to lkucz do siągnięcia efektywności organizacji.Ma ona ścisle związki z planowaniem,ponieważ planowanie określa cele i sposoby, a kontrola mierzy postep w realizacji celow , umozliwia wykrycie odchylen planu i umozliwia podjecie dzilan korygujących.Osoby pełniące funkcje kontroli powinny zatem współpracować z osobami pełniącymi funkcje planowania aby ich prca była skuteczna Czynniki powodujące ze kontrola jest konieczna:a)koniecznosc przystosowania się do zmieniającego się otoczenia.b) rosnąca złożoność organizacji(komorki, oddzialy filie)c)bledy popełniane przez pracow. I kerow.d)konieczność delegowania uprawnień kierowniczych na niższe szczeble Kontrola polega na porównaniu dzialania z wzorcem.Jej przedmiotem może być zarówno sposób jak i skutek dzialaniaWpierwszym dokonuje się porównania dzialania z jego planem , a w drugim skutku dzialania z jego celem. Bezpośrednim zadaniem kontroli jest ocena dzialania ze względu na postac sprawności(dokładność).W wyniku kontroli stwierdzamy stopien zgodności dzialania z przyjętym wzorcem Im mniej szczegółowy wzorzec i im mniej wymierne wyniki dziabani tym bardziej szacunkowa jest ocena dokładności. Zadaniem kontroli może być także ustalenie przyczyn odchylen dzialania od wzorca a w przypadku działań powtarzalnych ustalenie sposobu eliminacji odchylen.Mozna wiec mowic o kontroli we właściwym znaczeniu tego slowa - ocena dokładności dziania i o kontroli w szerszym znaczeniu - kontrola +diagnoza+terapia. Dwa podst, środki kontroli:Kontrola przez sprzęzenie zwrotne- polega na tym ,ze konkretne dzialania jedn, org. Maja stac się efektami według których kierownictwo będzie ocenialo rzeczywiste wynikiProcedura jest nastepująca: poinformowanie lub przyjecie konkretnych zadań złożenie sprawozdan o wynikach,porównanie wynikow z konkretnymi zadaniami,decyzja o nie podejmowaniu działań, ich korekcie lub modyfikacji. Kontrola przez wytyczne polityki i procedury-wytyczne polityki org. SA na ogół wyznaczeniem kierunku pozostawiajacm swobode postepowanianatomias procedury scisle okreslsja jak pracownik ma postąpić w daniej sytuacji. W przypadku polityki porownuje się wyniki osiągnięte z oczekiwanymi a w przypadku procedury porownuje się sposób i wynik z odpowiednia norma , przepisem. Znaczeni kontroli:Kontrola jest zawsze środkiem do czegoś(np. podniesienie sprawności dzialania org,) a nie ceem samym w sobie Kierownicy wyższych szczebli napierw powinni określić główne obszary efektywności organizacji a nastepnie ustanowic strategiczne punkty kontroli przez skupienie uwagi na najistotniejszych elementach zaadn składających się na główne obszary efektywności,Systemy i procedyry kontroli na roznych szczeblach powinny mieć pewne wspolne cech:Ścisłość- niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodowac podjecie decyzji ktor nie rozwiaza problemu albo stworza nowy tam gdzi ego nie było Aktualność- inf.musi być zbierana , przechowywana i oceniana szybko, by można było na jej podstawie podjąć odpowiednie decyzje Obiektywizm i zrozumiałośc - inf. Powinna być zrozumiala i uwazana za obiektywna przez wszystkich którzy z niej korzystaja Koncentracja na strategicznych punktach kontroli- powinno się koncentrowac na tych dziedzinach w których istnieje największe prawdopodobieństwo wystapienia odchylen od norm.Realizm ekonomiczny- koszt wdrozenia kontroli powinien być mniejszy lub rowny od kozyszci z niej płynących Realizm organizacyjny- System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi np. normy wydajnisci musza być realne, pracownicy powinni dostrzegac związek miedzy oczekiwana od nich wydajnascia pracy a wynikajaca z tego płaca i nagrodami.Koordynacja -informacja powinna docierac do tych którym jest potrzeban Instrumenty kontrolne - musza być elastyczne aby można było szybko reagoac na niekorzystne zmiany Normatywność i operacyjność- systemy kontroli powinny wskazywac jakie podjąć dzialania korugujace i jak je praktyczne zastosowac Akceptacja przez członków org. - System kontroli musi być przyjęty i akceptowany przez członków oraz rozumiany w przeciwnym razi nie bdzie skuteczny Patologie. Ogolnie można stwierdzic ze glowna przyczyna patologi jest polozenie zbyt dużego lub malego nacisku na ta funkcje zarzadzaniaPrzejawy patoogi układają się w pary przeciwstawnych sobie cech : Przeformalizowanie kontroli-oznacza sytuacje w której miernik, przy pomocy którego dokonuje się oceny zgodności dzialania z wzorcem staje się wylaczna podstawa podejmowania decyzji Powoduje to ze dla kontrolerow znikaja skutki dziabani natomiast ich uwaga skupia się na formalnych wskaźnikach.Ocenia się np. działalność org, na podstawie odbytych zebaran a niena podstawie rzeczywistych dokonan.Zasadniczej zmianie ulega wiec cel dzialania skoro dziala się ,,pod kontrole”Niedofrmalizowanie kontroli - polega na braku miernikow a wiec uznaniowej ocenie prawidlowoscie dzialania przez kontrolerow.Brak kryteriow oceny prowadzi do nadużyć . Wykonawca stara się roznymi metodami pozyskac przychylność kontroleranp. Przez przekupstwo czy układy,Nadmiar kontroli - wynia z przekonania ze człowiek jest w stanie wykonac przydzielone mu zadanie solidnie iedy zdaje sobie sprawe ze jest kontrolowany .Skutkiem nasilenia czynności kontrolnych jest paraliżowanie systemu wykonawczego>Nadmiar kontroli nie dopuszcza do jakiekolwiek inicjatywy, zmusza do biernego i bezmyślnego funkcjonowanie w obawie przed sankcjami, prowadzi do obniżenia sprawności dzialania ponadto absorwje kierownika i wykonawcow.Niedostatek kontroli - pozbawia centrum decyzyjne informacji o wielu istotnych problemach funkcjonowania systemu wykonawczego Grozi to utrata możliwości opanowania ty problemow przez centa decyzyjne Przecenianie funkcji kontrolnych - może być zarówno przyczyna jak i skutkiem przeformalizowania i nadmiaru kontroli. Wyraza się to w nadawaniu szczególnej rangi funkcjom kontroli i prowadzi np. do zwiekszenia zatrudnienia w tej sferze, skutkiem tego kontrola traci swój pomocniczy i usługowy charakter. Niedocenianie funkcji kontrolnych- powoduje obniżenie motywacji kontrolerow , zniecheca do rzetelnego informowania o odchyleniach działań od wzorcow i powoduje ze w systemie wykonawczym narasta przekonanie o małym znaczeniu formalnie obowiązujących zasad,
Zmiany- Dzieki zmianom których przedmiatem SA poszczególne elementy syst. Org. Oraz sposób realizacji poszczególnych funkcji zarządzania dokonuje się rozwoj syst, org, rozumiamy jako utrzymanie dotychczasowej sprawności w zmieniających się warunkach lub jako podniesienie sprawności jego funkcjonowania Kazda zmiana ma na celu poprawe sytuacji w mniej lub bardziej oddalonej przyszlosci
Przyczyny można podzielic na zewn, i wew,Do zew. Zaliczamy zmiany zachodzące w otoczeniu org, które wymuszaja konieczność odpowiednich zmian przystosowawczych polegających na rewizji dotychczasowych celow , stru, org, procesow pracy oraz sposobow gospodarowania zasobami ludzi finansowymi i technicznymi.Odpowiedzia na te zmiany sa zmiany w sposobach planowania organizowania podejmowania decyzji i w motywacji. Przyczyny wew, zmian pojawiaja się wtedy gdzy kierownictwo dostrzega możliwości usprawnienia dotychczasowej działalności, gdy zwiększają się lub maleja możliwości poszczególnych kategori zasobow, którymi organizacja dysponuje.Zproblematyka planowania zmian zwiazana jest także teoria cyklu zycia organizacji..Potrzeba zmian wystepuje w fazie dojrzewania kiedy zmiany sprzyjaja osiągnięciu max, wydolności org, oraz w fazie schyłkowej,kiedy zmiany maja na celu opóźnienie procesu rozkładu dotychczasowej formy organizacyjnej lub podproces wprowadzania zmian można podzielic na 2 fazy ; FAZA PRZYGOTOWANIA 1) Konkretyzacja celu -Określa się szczegoowy cel(lub cele)zmian bedący jednoczesnie środkiem do realizacji celu ogolnego. Nastepnie należy znaleźć bariery które hamuja nasz cel i sposoby pokonania tych barier,2)race badawcze -etam polega na zbieraniu, rejestrowaniu i ocenie informacji mających znaczenie z punktu widzenia projektowania zmiany .3 podstawowe źródła zbierania inf. To : sam proces pracy, dokumentacja dot. Danego procesu oraz ludzie uczestniczący w jego realizacji bądź pełniący funkcje kierownicze czy kontrolne.Metody zbierania inf, : obserwacja analiza dokumentacji oraz metody socjologiczne.Nalezy pamiętać aby w sposób zwizly i przejrzysty rejestrowac inf, 3) Projektowanie zmian- to analiza zgromadzonych wczesniej inf, Na jej podstawie nastepuje wybor wariantu zmiany uznanego za optymalny z punkyu widzenia celu reorganizacji i konkretnych warunkow, Zmiany mogą zachodzic poprzez:eliminacje zbędnych czynności oraz czesci zasobow, scalanie kilku operacji w jedna lub polaczenie czesci aparatury lub zmiany dotychczasowego sposobu wykonania operacji , stosowanego sprzed czy kwalifikacjiwykonawcowDalej nastepuje uporządkowanie zaproponowanych zmian oraz ich ocena w celu zapewnienia zgodności z ogolnym celem org, 4) Pozyskiwanie zasobow - polega na stworzeniu odpowiednich warunkoworganizacyjnych org, tech, i społ, do urzeczywistnienia zmianyNalezy uzyskac odpowiednie srodki tech. Oraz przeszkolic pracownikow i uzyskac ich aprobate. ( Moz to następować przez sprowadzenie nowych maszyn , urządzeń, nowych foemularzyitp, szkoenia pracownikow czy zatrudnienie nowych wyspecjalizowanych.)FAZA REALIZACJI : Wdrażanie- rozpoczyna się z chwila zastosowania w praktyce pierwszego elementu projektu a konczy w momencie zastosowania w praktyce ostatniego elementu.Mozliwe metody wprowadzania zmian: odcinkowo-stopniowa(etapami , po kolei w każdej komorce org,)odcinkowo- uderzeniowa(jednorazowo w kolejnych kom,org,)kompleksowo-stopniowa(etapami w calej organizacji jednoczesnie)kompleksowo-uderzeniowa(jednorazowo w calek org,)Korygowanie-rozpoczyn asie po wdrozeniu projektu do praktyki z chwila stwierdzenia potrzeby zmiany dotychczasowego projrktuPodstawa do podjecia decyzji korygujących jest stala i wnikliwa obserwacja funkcjonowania nowych zmian w praktyce,Korygowanie powinno obejmowac caly cykl czynności realizatorskich a nie tylko poprawki i uzupełnienia, Ocena- kontrola stopnia wykonania celu reorganzacjiWazne jest stwierdzenie realizacji celu ogolnego a nie tylko szczegółowego,W przypadku oceny negatywnej albo nastepuje akceptacja stanu rzeczy albo reorganizacj zaczyn asie od nowa. Opór- można ogolnie określić jako stan psych, który może się objawiac w podjeciu działań utrudniających lub uniemozliwiajacyc wprowadzenie i utrzymanie zmian lub powstrzymywaniu się od dzilan mających pozytywne znaczenie dla osiągnięcia celu reorganiz,
Przyczyny oporu przeciwko zmianom maja swoje podloze :Ekonomiczne obawa przed zmniejszeniem zarobków,przekonanie o braku korzyści ze zmiany niechęć do ponoszenia dodatkowych obciążen w pracy;Koleżeńskie niechęć do ponoszenia dodatkowych obciążen w pracy;Pestiżowym; obawa przed obniżeniem pozycji społecznej stanowiska utraty wpływów w danym srodowusku Ambicji zawodowek- ich postulaty i uwagi sa ignorowane