Kontrola - regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych.

Tak ogólnie ujęty cel kontroli konkretyzuje się poprzez szczegółowe funkcje, wyróżnione przez Mieczysława Klimasa:

1. Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą), polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),

2. Funkcję kreatywną (inspirującą), która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Obszary kontroli:

- koncentracja na zasobach - kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały one odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów finansowych odgrywa centralną rolę w procesie kontrolowania w organizacji, zarówno na jej znaczenie, jak i z uwagi na powiązania z innymi obszarami. Brak kontroli zasobów rzeczowych, zasobów ludzkich oraz informacyjnych może mieć wpływ na zasoby finansowe organizacji.

- koncentracja na określonym szczeblu - kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.

Przyczyny kontroli:

1. Zmiana warunków - Zmiany w organizacjach są nieuniknione. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menadżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji.

2. Potęgowanie się błędów - Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa.

3. Złożoność organizacji - W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzna, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

4. Minimalizacja kosztów - Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

Etapy procesu kontroli:

1. Ustalenie norm - Norma to cel z którym porównywane będą późniejsze wyniki. W miarę możliwości normy ustalone dla celów kontroli powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji i powinny logicznie wynikać z celów organizacji.

2. Mierzenie wyników - Trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności. Aby pomiar stanu rzeczywistego mógł być z powodzeniem wykorzystywany w analizie odchyleń od normy powinien cechować się:

• aktualnością zebranych informacji,

• zgodnością informacji z założonymi normami,

• pojemnością zebranych informacji, czyli czy wszystkie informacje prezentują całość badanej sytuacji ,

• wysokim stopniem ważności zebranych informacji (reprezentatywność danych),

• elastycznością otrzymywanych informacji - informacje muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, zmian w otoczeniu itp.

• obiektywizmem (bez sformułowań typu „wydaje mi się”).

3. Porównanie wyników z normami - Wynik może być równy ustalonej normie, może być też od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.

4. Ocena i reagowanie - Ocena w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menadżera. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań:

- Utrzymanie status quo - zaniechanie jakichkolwiek działań , jest na ogół stosowanym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami,

- Działania korygujące odchylenia od normy - Jeżeli wyniki nie odpowiadają normom wymagana jest interwencja,

- Zmiana norm - Występuje w przypadku gdy normy zostały ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników, bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być jednak również sytuacje, w których konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania.

Formy kontroli operacji:

- kontrola wstępna - zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu.

- kontrola równoległa - zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.

- kontrola końcowa - polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.

Formy kontroli organizacyjnej:

- kontrola biurokratyczna - forma kontroli organizacji odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi.

- kontrola angażująca pracowników - podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

Kontrola organizacyjna na ogół lokuje się pomiędzy skrajnościami kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników.

Element	Kontrola biurokratyczna	Kontrola angażująca pracowników
Cel podejścia do kontroli	Podporządkowanie pracowników	Zaangażowanie pracowników
Stopień sformalizowania	Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Oczekiwania dotyczące wyników	Nastawione na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników	Nastawione na lepsze wyniki przekraczające poziom minimalny
Projekt organizacji	Wysmukła struktura, oddziaływanie odgórne	Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie
System nagradzania	Nastawiony na wyniki indywidualne	Nastawiony na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

Kontrola strategiczna - kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Cechy skutecznych systemów kontroli:

1. Integracja z planowaniem - Kontrola powinna być powiązana z planowaniem. Na ogół im bardziej wyraźne i konkretne jest owo powiązanie, tym skuteczniejszy będzie system kontroli. Najważniejszym czynnikiem skutecznej integracji planowania i kontroli jest uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów. W ramach procesu planowania należy ustalać takie cele, które będzie można przetłumaczyć na normy, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu.

2. Dokładność - Systemy kontrolne muszą być zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji. Menadżerowie pozbawieni dokładnych pomiarów i sprawozdawczości mogą podejmować niewłaściwe działania, a skutki takich nieścisłych informacji mogą być naprawdę drastyczne.

3. Aktualność - Skuteczny system kontroli musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników. Aktualność niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością, oznacza ona po prostu, że informacja jest dostarczana tak często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej działalności. Im bardziej niepewna i niestabilna jest sytuacja, tym częstsze muszą być pomiary, gdy sytuacja jest bardziej stabilna, pomiary mogą być dokonywane rzadziej.

4. Obiektywizm - System kontroli powinien dostarczyć menadżerowi obiektywnej informacji dla oceny i działania, ale jednocześnie menadżer ma obowiązek interpretacji otrzymywanych danych z odpowiednią ostrożnością.

Przyczyny przeciwstawiania się kontroli:

1. Nadmiernie rozbudowana kontrola

2. Niewłaściwa koncentracja

3. Nagradzanie nieefektywności

4. Odpowiedzialność za wyniki

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli:

1. tworzenie skutecznej kontroli - Jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowane z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z oporem wobec kontroli. Pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki, będą zapewne bardziej odpowiedzialni, niż bez tego systemu.

2. pobudzanie współuczestnictwa - Współuczestnictwo może sprzyjać przezwyciężaniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli, będą mniej skłonni do oporu.

3. wykorzystanie zarządzania przez cele - Angażuje pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te stają się normami, wg których mierzone są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu w jakim osiągają oni te cele i dotrzymują norm.

4. wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów - Przykład: pracownik zwolniony z nadmiernej absencji twierdzi, że już „od dawna” nie miał nieobecności. Odpowiednie dane pozwalające na sprawdzenie prawdziwości takiego oświadczenia powinny się znaleźć w systemie kontroli zasobów ludzkich.

---