Kultura organizacji - zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystyczny dla danej organizacji.

Przejawy kultury organizacyjnej:

• Symbole

• lingwistyczne

• hasła

• zawołania

• przydomki

• fizyczne

• sposób ubierania się

• elementy ubioru

• tatuaże

• fryzury

• wielkość gabinetu - pokazuje kto jest ważny

• Sposoby komunikowania

• skróty

• określenia

• język ułatwiający szybką komunikację pracownikom

• np. grypsera

• Rytuały

• np. przyjmowanie nowych pracowników

• Awanse

• Kary

• Odśpiewanie hymnu firmowego przed rozpoczęciem pracy

• Przechodzenie na emeryturę

• Narady i zebrania

• Rozmieszczenie uczestników

• Kolejność wypowiedzi

• Forma wypowiedzi

• Mity

• Opowieści na temat firmy

• Anegdoty na temat pracowników

• Podkreślają co jest akceptowane i uprawnione, oraz to co nie jest tolerowane

• Utwierdzają w przekonaniu o słuszności przyjętych wzorów kulturowych

• Tabu

• np. nie wypada mówić o chęci awansu, wzbogacenia się

• Przyznawanie się do własnych słabości

Model kultury organizacji wg E. Scheina

Artefakty - elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy. Są najbardziej widocznym poziomem kultury w organizacji, sztuczne twory danej kultury. Wg Scheina jest to pierwszy poziom kultury organizacji. Dzielą się one na:

- artefakty językowe (język, mity, legendy),

- artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

- artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Artefakty fizyczne są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura - wszystko, co bywa określane mianem "kultury materialnej". Przy wejściu do firmy, przedsiębiorstwa, instytucji witają wchodzącego artefakty fizyczne - miły wystrój wnętrza, stonowane kolory, ciepło, kwiaty, reprodukcje obrazów na ścianach. Cała otoczka środowiska pracy ludzi w danej organizacji, ich, sposób ubierania również należą do artefaktów fizycznych.

Artefakty językowe to język, którym posługują się uczestnicy kultury, m.in. słowa - klucze, będące wyrażeniami ze specyficznego słownika firmy. Wśród nich ważne miejsce zajmują mity i legendy. Odwołują się one do historii firmy. Mają zwykle charakter nierealny, bajkowy. Dostrzegane są po upływie czasu potrzebnego na adaptację w danej społeczności organizacji. Opowiadają o wielu istotnych momentach w życiu organizacji: epoce twórcy firmy, wizytach ważnych osobistości. Funkcjonują mity humanitaryzmu szefa, awansu społecznego, pewności i niepewności zatrudnienia itp.

Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami" odnoszącymi się do schematów zachowań. Są nimi różne ceremonie, rytuały i zwyczaje. Na przykład całowanie kobiet w rękę, przyjęte w polskiej kulturze, jest rzadko spotykane gdzie indziej; zwyczaj jedzenia nożem i widelcem nie jest szczególnie rozpowszechniony w Chinach, gdzie tradycyjnie jada się przy pomocy pałeczek; w wielu kulturach europejskich pracownik młodszy rangą ma obowiązek powitać i ukłonić się starszemu rangą jako pierwszy; nakaz ten nie obowiązuje w Danii, gdzie kolejność powitania nie ma znaczenia. Przykładem ceremonii są natomiast święta narodowe obchodzone we wszystkich krajach.

Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń kultury. Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury różnią się od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane jako „grzech" i „cnota", „dobre" i „złe".
Normy i wartości - podawane przez organizację powody, dla których postępuje się w określony sposób. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej je zaobserwować. Stanowią drugi poziom kultury organizacji. Wśród nich wyróżnia się:

• normy i wartości deklarowane,

• normy i wartości przestrzegane.

Pierwsze zwykle są zapisane, można je przeanalizować np. w „Kodeksie etycznym" przedsiębiorstwa. Należeć do nich będą: zasady długości czasu pracy, preferowanie punktualności. Znamy osobę pracującą w firmie, w której ewidentnie widać niezgodność tych dwóch norm. Firma wydaje się być stabilną i elegancką w działaniu, wydawać by się mogło, że to szczęście dla niej pracować. Tymczasem prawda jest zgoła inna, bo widziana oczyma pracownika przebywającego w niej od kilku do kilkunastu godzin dziennie. Teraz, analizując wartości, których każdy z pracowników przestrzega lub buntuje się z nimi, bo dalece są odległe z osobistymi, najbardziej obrazowym przedstawieniem osobowości tej organizacji byłby obraz zmanierowanego mieszczanina, czyżby dulszczyzna? Na zewnątrz wszystko w zwartym porządku, a wewnątrz brak motywacji do pracy, ceni się donosicielstwo. Każdy, kto potrafi tak działać jest w bliskim kontakcie z władzą wyciągając z tego układu osobiste korzyści, również finansowe. Cenioną wartością jest również nie narzekać, uśmiechnięte młode buzie są mile widziane. Te młode buzie często uśmiechają się, mając ciągle nadzieję na rozwijanie ich umiejętności, na inwestowanie w ich rozwój i samorealizację. Lecz nie mają jednak szans na doczekanie się takiego stanu rzeczy, bo firma najzwyczajniej kończy funkcję motywowania na kierownictwie średniego szczebla. Na przykład deklarowany nienormowany czas pracy przeradza się z biegiem czasu potrzebnego na zaaklimatyzowanie się, w nieprzychylne patrzenie na „spóźniających się".

Założenia kulturowe - przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji. Są najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej. Stanowią trzeci poziom kultury organizacji. Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do:

- natury człowieka,

- relacji międzyludzkich,

- samej organizacji,

- natury otoczenia,

- relacji organizacji z otoczeniem.

Podstawowe założenia, posługując się metaforą, są korzeniami, którymi organizacja pobiera siłę z wartości i zachowań jej twórców. Na tę siłę składają się wartości wyniesione z domu rodzinnego, wartości zaprogramowanego umysłu wkraczającego w dorosłe życie.
U ich podstaw będzie leżał stosunek do innych ludzi, postrzegania otoczenia, relacji międzyludzkich.

Funkcje kultury organizacyjnej:

1. Dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2. Dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym.

Ad 1. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia przedstawione niżej funkcje:

- umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,

- umożliwia integrację uczestników, oferuje bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji,

- umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników,

- oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

- umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Ad 2. W zakresie integracji wewnętrznej kultura spełnia następujące zasadnicze funkcje:

- oferuje wspólny język i aparat pamięciowy,

- definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia,

- wyznacza zasady władzy i kryteria statusu,

- zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji,

- zawiera kryteria nagradzania i karania,

- oferuje religię, ideologię.

Uwarunkowania kultury organizacyjnej:

Różnorodność kulturowa - istnieje w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem wieku, płci lub narodowości

Sześć argumentów przemawiających za kierowaniem różnorodnością kulturową wg Taylora Coxa:

1. Argument kosztowy - Organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami wielokulturowości, ponosi większe koszty. Syndrom obrotowych drzwi (trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy, czując się nieswojo w środowisku firmy odchodzą z niej) jest kosztowny. Kiedy kobiety i członkowie mniejszości odchodzą, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione na nich nakłady. Ponadto, jeżeli nie rozwiąże się we właściwy sposób zagadnień wielokulturowości, ludzie nie poczują się dostatecznie dobrze w środowisku pracy i poświęcą więcej czasu i energii na zajmowanie się sprawami dyskryminacji, molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wykonywanie pracy.

2. Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich - Organizacje skutecznie kierujące różnorodnością stają się znane wśród kobiet i mniejszości jako dobre miejsca pracy i w ten sposób mogą skuteczniej przyciągać wykwalifikowanych pracowników wywodzących się z tych grup. Zostaje zminimalizowany syndrom szklanego pułapu (pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w organizacjach, mają jednak trudności z uzyskaniem awansu na wyższe stanowiska kierownicze, tak jak gdyby istniała niewidoczna bariera - dostrzegają bowiem możliwości istniejące na górze ale nie mogą do nich dotrzeć). Z uwagi na rosnące znaczenie tych grup w całej sile roboczej, organizacje które umieją przyciągać utalentowanych pracowników ze wszystkich segmentów społecznych, stają się bardziej konkurencyjne.

3. Argument rynkowy - Organizacje poprawnie rozwiązujące problemy różnorodności lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiety. Rynki bowiem są również zróżnicowane, a zagadnienia kulturowe w pewnym stopniu wpływają na decyzje klientów o zakupach.

4. Argument dotyczący twórczości - Organizacje o zróżnicowanej sile roboczej są ogólnie rzecz biorąc bardziej twórcze i innowacyjne. Cechuje je różnorodność punktów widzenia i sposobów myślenia, przez co łatwiej rodzą się w nich nowe idee i sposoby działania.

5. Argument dotyczący rozwiązywania problemów - Różnorodność niesie ze sobą zwiększony zasób informacji. W niemal każdej organizacji są pewne informacje ogólno dostępne oraz, takie które poszczególne jednostki zachowują tylko dla siebie. W organizacjach zróżnicowanych informacji niepowtarzalnych jest więcej wobec tego jest większe prawdopodobieństwo zidentyfikowania lepszego rozwiązania.

6. Argument dotyczący elastyczności systemów - Umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwość dostosowania się organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować na problemy zewnętrzne i wewnętrzne Ponadto, by skutecznie kierować różnorodnością, organizacja musi kwestionować przestarzałe zasady polityki i procedury, powstałe w dniach, kiedy wielokulturowość nie stanowiła jeszcze dla organizacji poważniejszego problemu.

ARTEFAKTY

WARTOŚCI

ZAŁOŻENIA

---