1.Teoretyczne podstawy negocjacji.

1.1.Istota negocjacji.

Najprostszą i zarazem najbardziej zrozumiałą definicją negocjacji jest stwierdzenie, że: „negocjacja to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas”. Z powyższego zdania wynika, że negocjacja to nic innego jak wymiana czegoś co posiadamy, na coś, co chcemy uzyskać od innej osoby. Najlepsze rezultaty osiągamy nie poprzez wymuszenie czy uległość, ale dzięki wymianie. Rezygnując z tego co posiadamy otrzymujemy to na czym nam zależy.

Jednak negocjacje są pojęciem wieloznacznym. W literaturze definiuje się je przy wykorzystaniu różnych podejść metodologicznych.

W sensie ogólnym negocjacje rozumie się jako:

• Sztukę prowadzenia rozmów i polemik między stronami. Jest to złożony i skomplikowany proces komunikacji interpersonalnej, nie mający nic wspólnego z rozmowami towarzyskimi lub narzucaniem swoich warunków innym.

• Dążenie do uzgodnienia wspólnego punktu widzenia i dopasowania działalności w sposób możliwie bezkonfliktowy.

• Sposób uzyskania od innych tego czego chcemy.

• Formę współpracy, w której ujawniają się zarówno wspólne, jak i odmienne cele.

• Sposób, dzięki któremu co najmniej dwie osoby uzyskują, możliwie korzystne rozwiązanie konfliktu interesów, jaki je dzielił.

• Dobrowolną wymianę dokonywaną między osobami, chcącymi wzajemnie coś od siebie uzyskać.

Rysunek 1. Klasyfikacja podejść w definiowaniu negocjacji. Źródło: S. Nahotko, „Negocjacje biznesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, OPO, Bydgoszcz 2001, s.122.

Zgodnie z podejściem decyzyjnym negocjacje określamy jako:

• Proces prowadzący do podjęcia decyzji.

• Sposób podejmowania decyzji, spełniający swą funkcję we wszystkich społeczeństwach, odkąd istnieje człowiek.

• Trudny i skomplikowany proces podejmowania decyzji. Opiera się on na dążeniu każdego z uczestników, do tego aby strony podjęły wspólnie decyzję umożliwiającą przede wszystkim realizację jego interesów.

Natomiast w podejściu procesowym różni autorzy określają negocjacje jako:

• Proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas.

• Proces, w którym co najmniej dwie strony spotykają się ze sobą w celu ustalenia wspólnego stanowiska. Obie strony zdają sobie sprawę ze swojego położenia czyniącego je zależnymi od siebie. Świadome tego, dokonują wzajemnej wymiany ustępstw i w ten sposób osiągają porozumienie.

• Proces, w którym dwie lub więcej stron jest zaangażowanych w osiągnięcie wyniku. Strony te początkowo mają odmienne cele, lecz za pomocą argumentów i perswazji próbują pokonać różnice i osiągnąć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie.

• Proces dochodzenia do możliwie najkorzystniejszego rozwiązania dla obu stron.

• Proces, w którym obie strony, o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach dążą do osiągnięcia porozumienia. Podstawą osiągnięcia porozumienia jest wymiana ustępstw, koncesji, wzajemne stawianie sobie warunków, określających dalsze postępowanie stron.

Według podejścia informacyjnego negocjacje to:

• Proces wymiany informacji służący wypracowaniu wspólnej decyzji. Negocjacje opierają się na wymianie informacji, co sprzyja wypracowaniu korzystnych dla obu stron, niestandardowych rozwiązań.

• Dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, w przypadku kiedy niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe.

• Wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów, czy rozbieżności poglądów zaangażowanych w negocjacje stron.

• Uzgadnianie stanowisk

• Wspólne wyjaśnianie określonych wątpliwości i przedstawienie poglądów, które w efekcie pozwoliłyby na rozstrzygnięcie sporu wokół rozbieżności co do stanowisk w sprawach będących przedmiotem negocjacji.

• Proces handlowej wymiany ofert trwający tak długo, aż zostanie osiągnięte porozumienie.

Kolejnym sposobem definiowania jest wskazanie na desygnaty pojęcia negocjacji. Pojęciu temu odpowiadają takie określenia jak: pertraktacje, rokowania, dochodzenie do wspólnych ustaleń.

Następny sposób klasyfikacji negocjacji kładzie nacisk na stronę rzeczową, czyli formę ich realizacji:

• Debata to termin, który większości ludzi kojarzy się z pojęciem negocjacji.

• Spotkanie. Negocjacje w biznesie to spotkanie dwóch stron o przeciwnych celach z punktu widzenia przyszłych efektów finansowych

• Rodzaj narad. Negocjacje grupowe są rodzajem narad, gdzie występują sprzeczne interesy, a strony mają za zadanie podjęcie wspólnej decyzji.

J. Z. Rubin i B. R. Brown podają następującą definicję negocjacji:

• Angażują się co najmniej dwie strony.

• Interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze.

• Strony co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji.

• Podejmowane działania dotyczą podziału lub wymiany dóbr bądź zasobów. Negocjacje mogą również rozstrzygać jeden lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych stron.

• Działania zwykle polegają na przedstawianiu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu jej przez stronę przeciwną i późniejszym wyrażeniu zgody lub przedstawieniu kontroferty.

Negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów czy rozbieżności poglądów zaangażowanych w negocjacje stron. Jest to trudny, złożony i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów. Jednak nadrzędnym celem tego procesu jest osiągnięcie porozumienia.

W negocjacjach biorą udział strony zawsze w jakiś sposób od siebie zależne i dlatego nie mogą działać samodzielnie i podejmować decyzji bez konsultacji z zainteresowanymi partnerami. Często negocjacje są niezbędnym elementem procedury prowadzącej do podpisania transakcji gospodarczej, jak również wypracowania określonych stosunków pomiędzy partnerami gospodarczymi.

Negocjacje charakteryzują społeczeństwa wytwarzające dobra, ponieważ to właśnie dzięki nim możliwa jest dystrybucja wszystkiego co człowiek wytworzył i tego co jemu służy.

Gdyby nie było negocjacji standard życia ludzi byłby o wiele niższy.

Negocjacje są dobrowolną wymianą między osobami, które chcą wzajemnie coś od siebie uzyskać. Negocjatorzy mogą odrzucać warunki proponowane przez oponentów. Jednak w przypadku przemocy lub silnego nacisku stosowanej na przykład przez tyranów, konsekwencje sprzeciwu są tak przykre, że ulegli negocjatorzy ustępują.

Idealną sytuacją są negocjacje kiedy obie strony mogą swobodnie powiedzieć „tak”, gdy warunki wydają im się właściwe lub „nie” kiedy jest inaczej.

Podczas negocjacji oponenci badają czy możliwe jest porozumienie.

Aby negocjować musimy znaleźć osobę która chce coś od nas. Jeśli nie znajdziemy takiej osoby to pozostaje nam zrezygnować z przedmiotu negocjacji lub zdobyć to co chcemy, przemocą bądź tyranią.

W sytuacji konfliktu istnieją dwa możliwe rozwiązania. Jedno z nich to wzajemna współpraca czyli negocjacje, natomiast drugim rozwiązaniem jest walka. Można powiedzieć że negocjacje zmierzają do nawiązania takiej współpracy, której warunki zaakceptowałyby obydwie strony.

Negocjowanie to odpowiednia strategia w przypadku różnych, a czasami sprzecznych interesów, dwóch stron współzależnych w takim stopniu, że porozumienie byłoby wzajemnie korzystne. Strony nie zgadzają się, ale pragnęłyby osiągnąć porozumienie, ponieważ zarówno brak porozumienia, jak i współzawodnictwo byłyby dla obu niekorzystne.

Istnieją różnorodne techniki negocjacji określające sposób i taktykę prowadzenia rozmów, dochodzenia do porozumienia oraz podejmowania decyzji w interesującej strony sprawie. Ze względu na zachowania stron i styl wyróżnia się dwa podstawowe typy negocjacji:

- pozycyjne - strony nastawione są na rywalizację i odniesienie zwycięstwa, nie są skłonne do ustępstw, za wszelką cenę bronią swoich interesów, stawiają wygórowane zadania, posługują się groźbą i manifestacją, każda ze stron stara się osiągnąć sukces kosztem drugiej;

- rzeczowe - wzajemne dostrzeganie różnych aspektów prowadzonych rozmów i takie układanie ostatecznego porozumienia, aby przynosiła korzyści wszystkim zainteresowanym.

Preferowane metody to: perswazja, rzeczowa argumentacja, wspólna analiza różnych wariantów rozwiązania problemu. Pozwala to stopniowo osiągnąć, porozumienie co w konsekwencji umożliwia polubowne zawarcie umowy.

W polityce międzynarodowej negocjacje określa się mianem rokowań, które są rozmowami dyplomatycznymi mającymi na celu osiągnięcie porozumienia między państwami. Mogą one dotyczyć spraw gospodarczych, uzgodnień w zakresie wspólnie prowadzonej polityki, załatwiania sporów między nimi lub problemów rozbrojeniowych (rokowania rozbrojeniowe).

Samo słowo negocjacje pochodzi od łacińskiego terminu „negotiatio” oznaczającego handel hurtowy lub przedsiębiorstwo bankowe. Z tego słowa wywodzą się takie określenia jak: handlowiec, kupiec hurtowy czy służba państwowa. W znaczeniu potocznym używa się terminów równoznacznych, takich jak rokowania i pertraktacje, kojarzone z handlem polityką i dyplomacją. Do negocjacji dochodzi wówczas, gdy dwie strony, które łączy wspólny interes zauważają zaistnienie konfliktu i deklarują zachowanie zmierzające do jego rozwiązania. Można więc powiedzieć, że każda rozmowa, mająca na celu uzgodnienie wspólnego zdania, jest pewnego rodzaju negocjacjami.

Negocjacje mogą stanowić alternatywę dla kilku innych metod podejmowania decyzji. Niektóre z tych metod mogą być przydatne podczas negocjacji, ponieważ są z nimi ściśle powiązane.

Tabela 1. Kilka sposobów podejmowania decyzji. Źródło: „The Negotiate Trainer's Manual”, Negotiate Ltd, Edynburg 1996, s. 4.

Perswazja	"Zasłużyliśmy sobie na przerwę"
Ustępstwo	"W porządku, zasłużyłeś na przerwę"
Polecenie	"Proszę zrobić przerwę"
Wymuszenie	"Proszę zrobić przerwę, bo jak nie, to... "
Spór sądowy	"Wniosę pozew o zrobienie przerwy"
Rozwiązanie problemu	"Jak możemy obaj zrobić sobie przerwę?"
Wybór losowy	"Jeśli wypadnie reszka zrobię przerwę"
Arbitraż	"Który z nas zasługuje na przerwę?"

Jedną z tych metod jest perswazja. Ta metoda stosowana jest przez większość sprzedawców. Najczęściej wybieramy ją jako pierwszą. Perswazja, jeśli skutkuje, jest dobrym sposobem na osiągnięcie celu.

Jeśli perswazja poskutkuje, ludzie jej poddani nie mają do nas pretensji i są zadowoleni. Natomiast w chwili kiedy dana osoba nie ulegnie, a nasze zamiary zostaną odkryte, nie unikniemy konfliktów i nieprzyjemnych sytuacji.

Perswazja to również bardzo ważny element negocjacji, lecz jako jej substytut jest mniej skuteczna, gdy interesy lub opinie są bardzo rozbieżne.

Następnym sposobem jest ustępstwo, metoda stosowana nie tylko przez osoby o słabym charakterze. Na ustępstwa należy się zdecydować tylko wówczas, gdy istnieje duże prawdopodobieństwo, że przyniesie zamierzony efekt, lub gdy koszty podjęcia innej decyzji są zbyt wysokie. Ustępujemy kupując towar za cenę podaną przez sprzedawcę. Jednak nie zawsze warto się targować. Czasem więcej kosztuje nasz czas poświęcony targowi, niż to co na nim uzyskaliśmy.

Ustępstwo może zostać niewłaściwie odebrane przez oponenta i wtedy nie jest właściwym wyborem.

Trzecią metodą jest polecenie. Jest to dobry sposób, pod warunkiem, że osoba wobec której go zastosujemy, jest zobowiązana do wykonania naszego polecenia. Może być do tego zmuszona, ponieważ posiadamy nad nią władzę, a ona ma obowiązek wykonania polecenia. Przykładem może tu być dziecko wykonujące polecenia rodzica, lub pracownik realizujący polecenia szefa.

Polecenia nie wykorzystuje się w negocjacjach, gdyż niekorzystnie na nie wpływają (polecenie sugeruje drugiej stronie, że wykonuje ona coś, bo jest do tego zobowiązana, a nie z własnej woli).

Kolejna metoda, wymuszenie ma bardzo szeroki zakres. Może mieć charakter delikatnych napomknień o niesprecyzowanych konsekwencjach, gróźb, a nawet aktów przemocy. Już nawet wyrażenie: „Mogę wynająć mieszkanie u kogoś innego”, stanowi formę przymusu.

Groźby i wymuszenia raczej nie są używane w negocjacjach, ze względu na ich specyficzny charakter. Stosowane podczas rozmów psują atmosferę i zmieniają zasady podejmowania decyzji. Kiedy nacisk zastępuje dobrowolną zgodę, częste groźby zamieniają negocjacje w wojnę na sankcje.

Innym sposobem podejmowania decyzji są spory sądowe. Jednak większość z nich, bo ponad 94 procent, rozstrzygana jest za pomocą negocjacji. Z powyższego zdania wynika jak wielkie znaczenie mają negocjacje w prawie cywilnoprawnym.

Są jednak sytuacje, gdzie jedynym rozwiązaniem sporu jest droga sądowa. Podczas negocjacji nakaz sądowy przywołuje drugą stronę do porządku, a w prawie karnym coraz częściej można spotkać się z negocjowaniem tego, do jakich zarzutów ma się przyznać oskarżony.

Rozwiązywanie problemu ma zastosowanie kiedy obie strony mają do siebie zaufanie i chcą rozwiązać problem uważając go za wspólny.

W chwili kiedy nie są spełnione te dwa warunki wspólne rozwiązywanie problemu jest pozbawione sensu.

Wybór losowy to też sposób na podejmowanie decyzji. Nie jest to nic innego jak pozostawienie decyzji losowi. Tą metodę stosuje się, kiedy nie zależy nam szczególnie na żadnej z możliwych decyzji. Nie podejmujemy w ten sposób ważnych decyzji. Jednak są przypadki, gdy ta metoda pozwala uniknąć kłótni lub zaoszczędzić na czasie.

Metoda arbitrażu polega na przekazaniu decyzji osobom trzecim. W takim rodzaju sporu arbiter decyduje jaki rodzaj kompromisu wybrać między stronami, a same strony nie mają wpływu na decyzję.

W tym przypadku alternatywnym rozwiązaniem jest taki rodzaj arbitrażu, w którym arbiter nie dopuszcza żadnych kompromisów i wybiera jedno stanowisko. Takie rozwiązanie powoduje, że strony w obawie przed odrzuceniem ich skrajnych stanowisk przez arbitra, są bardziej skłonne je zbliżyć.

Podsumowując powyższy podrozdział można stwierdzić, że z podanych metod podejmowania decyzji, żadna nie jest bezwzględnie najlepsza. Możemy tylko wybrać metodę najbardziej odpowiednią do danej sytuacji. Gdy chcemy skorzystać z negocjacji musimy uprzednio przygotować pod nią grunt i odpowiednie warunki.

Najczęstszą przyczyną dla której negocjujemy jest chęć uzyskania zgody od osoby, na otrzymanie czegoś co nas interesuje, a co ta osoba posiada. Obecnie negocjacje rozpowszechniły się nawet w tych dziedzinach, gdzie z reguły decyzje podejmowano odgórnie z powodu hierarchii osób.

Negocjowanie jest od zawsze powszechnie stosowane w handlu. Natomiast w ciągu ostatnich 20 lat rozwinęło się we wszystkich innych dziedzinach życia, stosunkach międzyludzkich i organizacyjnych.

W dzisiejszym świecie ludzie starają się mieć zdecydowanie większy wpływ na własne życie. Nie są tak ulegli jak dawniej i trudniej ich nakłonić do niekorzystnych dla nich rozwiązań.

Obecnie najważniejszym z elementów podejmowania decyzji jest odmowa zgody. Jeśli potrzebujemy czyjegoś pozwolenia to musimy je wynegocjować, co wymaga czasu i wysiłku, a ponadto nie zapewnia nam powodzenia. Nie zawsze nasza oferta jest atrakcyjna dla drugiej strony i odwrotnie - to co proponuje nam oponent nie spełnia naszych wymagań. Rozwiązaniem takiej sytuacji jest zmiana propozycji przez jedną lub obydwie strony.

W negocjacjach istnieje coś takiego jak niepewność. Nigdy nie wiadomo na co ludzie się zgodzą. Oczywiście istnieją drobne transakcje których dokonujemy rutynowo i przeważnie znamy ich wynik. Przykładem może tu być sprzedaż detaliczna, gdzie pewność jest ustalona z wyprzedzeniem. Można badać zależność między ceną a popytem i na jej podstawie ustalać ceny. W takim przypadku ustalona cena jest stała i nie podlega negocjacji. Podejmowanie prób targowania się nie ma sensu.

Inaczej jest na przykład przy sprzedaży nieruchomości lub samochodu. Tu nie ma pewności co do ceny jaką zapłaci potencjalny klient, dlatego należy negocjować. Jednak nie możemy oczekiwać, że kupujący zaakceptuje naszą cenę, tym bardziej nie zmusimy go do tego. Klient może uznać ofertę za nieatrakcyjną, więc jeśli będzie nam zależeć na sprzedaży będziemy musieli zmienić cenę.

Podsumowując można powiedzieć, że negocjować można, kiedy: potrzebujemy czyjejś zgody, gdy wynik nie jest pewny, lub potencjalny wynik uzasadnia czas i wysiłek poświęcony na negocjację.

Z kolei większość warunków transakcji zawieranych pomiędzy przedsiębiorstwami nie jest pewna, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z towarami o dużej wartości. Ze względu na to, że takie towary są bardzo rzadko sprzedawane nie możemy mieć pewności, co do ich ceny. Nawet eksperci nie są w stanie dokładnie określić prawidłowej ceny.

Natura ludzka jest taka, że niezależnie od tego jak wysoką cenę otrzymamy za nasz towar, zawsze będziemy chcieli sprzedać go drożej i odwrotnie: jeśli towar kupimy tanio, to będziemy chcieli uzyskać go jeszcze taniej. Takie zachowanie wynika nie z ludzkiej chciwości, ale z tego powodu, że ludzi trudno zadowolić. Człowiek dąży do większej wygody i to właśnie jest cecha powodująca jego rozwój, postęp materialny i podwyższony standard życia. Gdyby wyeliminować tą cechę u człowieka, poziom jego życia zdecydowanie obniżyłby się.

O wszystkich negocjacjach można powiedzieć, że są jednocześnie wyjątkowe i takie same.

Wyjątkowe, ze względu na negocjujące osoby, które nigdy nie zaprezentują identycznych postaw i zachowań. Za każdym razem będą podchodzić do sprawy inaczej, z powodu poprzednich doświadczeń, kontaktów. Heraklit powiedział cyt.: „Nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki” - ponieważ rzeka płynie.

Negocjacje są również takie same, ponieważ zawsze mają taki sam schemat, niezależnie od prowadzących, przedmiotu negocjacji i innych czynników.

Samym procesem negocjacji i jego naukową analizą zainteresowano się dopiero około 35 lat temu. Opierając się na obserwacjach naukowcy wyodrębnili etapy, z których każde negocjacje się składają. Znajomość i umiejętność rozpoznawania poszczególnych etapów znacznie ułatwia negocjacje. Dzięki temu wiemy dokąd zmierzamy i potrafimy odpowiednio zachowywać się na każdym etapie negocjacji.

1.2. Struktura procesu negocjacji.

Podstawowym pytaniem, na które powinniśmy sobie odpowiedzieć brzmi: kiedy ludzie stają się klientami? Zostają nimi, gdy decydują się na zakup czegoś. Natomiast Zig Ziglar twierdzi, że zawsze nimi są. Sprzedawca powinien być czujny, powinien reagować na zmiany i ciekawe informacje.

Rysunek 2. Struktura procesu negocjacji. Źródło: opracowanie własne.

Szukać klientów należy wszędzie. Idealny sprzedawca poszukuje ich wszędzie i nie zna miejsc lub sytuacji, w których czynić tego nie należy. Poczekalnia, kolejka w sklepie, spacer, to normalne miejsce jego pracy.

Niektórzy sprzedawcy nie sprzedają swych produktów krewnym i znajomym ponieważ i obawiają się ich straty i wstydzą się. Jeśli nasz produkt jest dobry, to możemy go sprzedawać nawet przyjaciołom, pod warunkiem, że potraktujemy ich jak zwykłych klientów. Polega to na jednokrotnym zaprezentowaniu produktu. Dalszą rozmowę mogą nawiązać już tylko zainteresowani naszą ofertą. Jeśli to my będziemy namawiać potencjalnego klienta, możemy zostać odebrani jako namolni i odpychający.

Liczbę klientów możemy rozszerzyć, wykorzystując preferencje uzyskane od osób, które już coś od nas zakupiły. Przy finalizowaniu transakcji zbieramy dane nowych osób z prawem polecenia od klienta. W ten sposób mamy gwarantowane pozytywne przyjęcie, a informacja zwrotna dla informatora o losie preferencji, które nam wydał podtrzymuje z nim dobre stosunki.

Pierwszym krokiem w przygotowaniach negocjacji jest zdefiniowanie ich przedmiotu. Sposób w jaki to zrobimy wpływa na charakter i wynik negocjacji. Definiowanie przedmiotu należy rozpocząć od sporządzenia listy problemów i zagadnień, które mogą być poruszane podczas negocjacji przez każdą ze stron. Lista ta powinna zawierać wszystkie możliwe problemy, tak aby nie zostać zaskoczonym podczas negocjacji. Na przykład lista problemów do negocjacji z firmą budowlaną, dotyczących budowy magazynu, może zawierać takie podpunkty jak:

• Koszt;

• Technologia;

• Termin realizacji;

• Kary za przekroczenie terminu realizacji;

• Personel wykonujący budowę;

• Warunki płatności;

W przypadku gdy negocjacje dotyczą wielu problemów lub gdy ich przedmiot jest wielowymiarowy, ważne jest pogrupowanie. Polega ono na grupowaniu naszych problemów w logiczne bloki. Pominięcie grupowania przy dużej ilości zagadnień może spowodować utratę kontroli nad przebiegiem rozmów. Dlatego czasem używa się kilku systemów grupowania.

Jednym ze sposobów logicznego grupowania problemów jest ich szeregowanie, ze względu na stopień ważności.

Tabela 2. Uszeregowanie zagadnień w zależności od stopnia ich ważności. Źródło: W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 22.

Zagadnienie	Stopień ważności
Cena	3
Termin realizacji	1
Montaż	2
Warunki gwarancji	5
Termin płatności	4

Rozpatrując każde z zagadnień podlegających negocjacjom, sporządzamy listę swoich oczekiwań. Następnie każdemu zagadnieniu nadajemy stopień ważności tak jak w tabeli 3. Musimy wiedzieć, które problemy są dla nas kluczowe, stanowią sedno sprawy lub minimum, bez którego nie osiągniemy żadnego porozumienia. Dalej stoją cele średnio ważne, które chcielibyśmy osiągnąć, ale nie są to cele krytyczne. Natomiast najmniej istotne są cele, które chcielibyśmy osiągnąć, ale ich pominięcie nie zagrozi osiągnięciu porozumienia.

Drugim sposobem jest grupowanie według stopnia konfliktowości. Ten sposób pozwala wypracować odpowiednią strategię.

Kiedy negocjujemy powinniśmy zwrócić uwagę na zaistnienie konfliktu. Cyt.: „Zagadnienia , przy których dominuje konflikt powinny być negocjowane w sposób konkurencyjny; zagadnienia, przy których konflikt jest niewielki mogą być negocjowane w sposób kooperacyjny.”

Zazwyczaj negocjacje ze związkami zawodowymi dotyczą: wysokości płac, długości urlopów i świadczeń socjalnych. Są to zagadnienia, w których dominuje konflikt, dlatego powinny być negocjowane strategią podziału. Jeśli jest możliwość to warto powiązać je na przykład ze zwiększeniem wydajności pracy.

Natomiast zagadnienia, w których konflikt interesów nie istnieje lub jest niewielki, możemy negocjować wykorzystując strategię kooperacji. Przykładem mogą tu być rozmowy nad sposobem załatwiania skarg pracowników lub sprawy treningów i szkoleń.

W wielu przypadkach negocjujące strony współpracują ze sobą od dawna. Wtedy, nawet gdy rozmowy mają charakter konfliktowy, musimy zachować ostrożność. Błędem jest uzyskiwanie chwilowych korzyści za cenę pogorszenia stosunków z drugą stroną. Oznacza to również, że nie należy wykorzystywać słabej pozycji drugiej strony, jeśli zależy nam na dobrych stosunkach z nią w przyszłości. Jednorazowy duży zysk, może nawet spowodować zerwanie współpracy przez drugą stronę.

Należy również chronić się przed takim postępowaniem wobec nas drugiej strony, a więc nie powinniśmy akceptować niekorzystnej dla nas oferty.

Kolejnym krokiem jest określanie naszych celów. W różnych sferach negocjacji istnieją różne cele. Ogólnie można założyć, że zadaniem negocjacji jest zaspokojenie potrzeb obu stron. Ustalanie sztywnego celu może doprowadzić do załamania rozmów. Alternatywną metodą jest zdefiniowanie celów płynnych, takich, które można zmieniać zależnie od potrzeb. Nawet ogromna siła użyta przeciw oporowi, może przynieść negatywne skutki. Przykładem może tu być wojna w Wietnamie.

Ustalając cele powinniśmy wziąć pod uwagę wszystkie cele i określić cel maksymalny i minimalny.

Dla najważniejszych punktów powinniśmy określić cele bardzo precyzyjnie. Musimy dokładnie określić idealny wynik i spodziewane minimum. Cena jest z reguły najważniejszym elementem, dlatego najczęściej planujemy jej górną i dolną granicę. Cele pozostałych zagadnień możemy określić bardziej ogólnie.

W definiowaniu powyższych celów, istotne jest wyznaczenie naszej BATNA.

BATNA to angielski skrót odpowiadający najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia. Można powiedzieć, że jest to alternatywa klęski.

Fisher i Ury piszą o negocjacjach z zamkniętymi oczami, kiedy nie znamy swojej BATNY. Innym błędem, będącym następstwem niedbalstwa w przygotowaniach do negocjacji, jest widzenie wszystkich alternatyw jednocześnie. Dlatego alternatywy powinny być ułożone w odpowiedniej hierarchii, tak abyśmy w konfrontacji z ofertami naszych oponentów mogli wybrać najlepszą.

Opracowanie BATNY polega na rozważeniu wszystkich opcji, możliwych do realizacji, gdy nie osiągniemy porozumienia. Następnie, wykorzystując powyższą analizę, trzeba opracować alternatywy i ocenić każdą z nich. Najlepsza jest naszą BATNA.

Brak BATNY powoduje akceptację niekorzystnego rozwiązania, lub odrzucenie umowy lepszej niż całkowite zerwanie rozmów.

Kiedy już zdefiniowaliśmy nasze cele, powinniśmy skoncentrować uwagę na naszym partnerze. Ponieważ znamy problemy i zagadnienia, możemy przejść do ich pogrupowania ze względu na stopień ważności dla drugiej strony. Wreszcie należy skonfrontować naszą ocenę ważności z tą, którą przypisaliśmy oponentowi.

Stopnie ważności zagadnień obydwu stron najczęściej się różnią, co pozwala nam opracować korzystną wymianę ustępstw. To co dla nas jest nieistotne, dla drugiej strony może być ważne i odwrotnie.

Dalsza analiza partnera to określenie jego maksymalnych i minimalnych celów oraz wyznaczenie jego BATNA. Nie oznacza to jednak świadomości naszego partnera o jej istnieniu. Taka sytuacja daje nam nie tylko wiedzę o tym kiedy druga strona może zerwać negocjacje, ale też przewagę, w chwili zaistnienia impasu. Uświadomienie drugiej stronie BATNA, może spowodować jej rezygnację z wygórowanych celów.

Ważnym czynnikiem wpływającym na pozycje stron jest istnienie lub brak presji czasu. Powinniśmy się zorientować czy druga strona jest pod presją czasu i musi zakończyć negocjacje do pewnego momentu. Jeśli tak jest, należy to wykorzystać. Prawdopodobieństwo uzyskania ustępstw, jest tym większe im większa jest presja czasu.

Korzystne rozwiązania potrafią wypracować tylko negocjatorzy, którzy rozumieją oprócz własnych celów, cele drugiej strony.

Zrozumienie pozycji drugiej strony powinno trwać przez całe negocjacje i zmieniać się w zależności od zdobytych informacji.

Następnym etapem przygotowania jest zdefiniowanie obszaru negocjacji, czyli przedziału w którym porozumienie będzie najbardziej realne. Polega to na porównaniu oczekiwań naszych i oczekiwań partnera.

Można to przedstawić na prostym przykładzie. Zakładając, że sprzedajemy jakiś obiekt musimy wyznaczyć obszar negocjacji. Biorąc pod uwagę nasze alternatywy i aspiracje naszą minimalną cenę sprzedaży na 750 000 zł, a maksymalną na 1 500 000 zł. Po analizie drugiej strony ustaliliśmy, że najprawdopodobniej jej idealna cena kupna to 500 000 zł. Maksymalną ceną jaką jest skłonny zapłacić kupujący to 1 000 000 zł. Porównując nasze dane o partnerze z własnymi celami, możemy przyjąć, że negocjacje ceny będą się zawierać w przedziale od 750 000 do 1 000 000 zł.

Kolejna faza to wybór strategii, potrzebnej do osiągnięcia celów. Najważniejszy jest odpowiedni wybór strategii w stosunku do problemów. Musimy zdecydować się na strategię podziału lub kooperacji. Jednak strategię wybieramy nie tylko w oparciu o przedmiot negocjacji. Musimy także wziąć pod uwagę najbardziej prawdopodobną strategię oponenta.

Jeśli druga strona jest agresywna i dąży do konfrontacji, to wybór strategii kooperacji nie ma sensu, nawet gdy przedmiot negocjacji tego wymaga.

Najlepiej od początku przyjąć dwie strategie. Przyjmując główną strategię i drugą alternatywną, unikniemy zaskoczenia przez oponenta. Przygotowanie tylko jednej strategii jest zasadniczym błędem i może spowodować niepomyślne zakończenie dla nas negocjacji.

Podczas przygotowań należy zebrać możliwie dużo informacji na temat partnera. Na przykład w przypadku negocjacji handlowych zebrane negocjacje powinny dotyczyć takich podstawowych spraw jak wiarygodności interesującej nas firmy i informacji o uczestniczących w rozmowach osobach. Poza tym należy uzyskać dane o szeroko rozumianym otoczeniu partnerów między innymi rynkowym, prawno - rynkowym, kulturowym. Najbardziej istotna jest tutaj wiarygodność firmy, konieczne jest jej sprawdzenie aby nie zostać oszukanym. Możemy przedsiębiorstwo sprawdzić samodzielnie lub zlecić to wywiadowni handlowej bądź biurowym radcom handlowym. Działając samodzielnie, możemy poprosić potencjalnego partnera o udostępnienie bilansu jego firmy. Żaden poważny partner nie powinien odmówić nam udostępnienia bilansu.

Jednak trudno jest uzyskać kompletne dane przed samymi negocjacjami, dlatego część z nich musimy skompletować w czasie trwania rozmów. Aby to zrobić wcześniej opracowujemy listę pytań i sposób ich zadawania.

W czasie ostatniej fazy przygotowań jest ustalenie pierwszej oferty. Ponieważ jest to najważniejszy i najtrudniejszy krok w przygotowaniach, zwykle jedna strona prowokuje drugą do przedstawienia jej oferty.

Przy wyborze naszej oferty istotne jest aby dawała nam ona wystarczająco dużo miejsca na realizację i wymianę ustępstw. Ponadto nasza oferta powinna być elastyczna na tyle, aby można było ją modyfikować bez straty autorytetu, kiedy okazałaby się błędna.

W celu zdefiniowania wstępnej oferty, musimy zdefiniować listę obiektywnych faktów i argumentów do jej poparcia. Może ona zawierać:

• informacje na temat kosztów i cen;

• dane o podobnych negocjacjach i ich wynikach;

• opis standardowych klauzuli i warunków przyjętych dla interesującej nas branży;

• dane na temat przepisów prawnych i podatkowych;

Możemy również sporządzić listę takich ekspertów, którzy zaproszeni do udziału w negocjacjach mogliby wzmocnić naszą pozycję.

Jeśli będziemy negocjować w zespole musimy ustalić, kto będzie w grupie negocjacyjnej. Poza tym trzeba przypisać role poszczególnym negocjatorom. Należy wybrać:

• Lidera;

• Prowadzącego rozmowy;

• Twardego negocjatora;

• Przyjaznego negocjatora;

• Eksperta - specjalistę;

• Sekretarza;

• Innych;

Ilość uczestników ustalamy biorąc pod uwagę takie elementy jak:

• Przedmiot negocjacji oraz stopień jego skomplikowania;

• Wartość transakcji;

• Stosowane strategie i taktyki;

Faza otwarcia to okres trwający od rozpoczęcia negocjacji do zgłoszenia wzajemnych ofert i zajęcia stanowisk. W przypadku sprzedaży fazę otwarcia możemy uznać za zakończoną, kiedy jedna ze stron wypowie się na temat oferty partnera.

Faza otwarcia, inaczej wyjściowa, to pierwsza część negocjacji. Podczas jej trwania poznajemy pozycję partnera i sami przedstawiamy mu własną. Na tym etapie ustala się dystans jaki trzeba pokonać w dalszych fazach, a dodatkowo wytwarza się atmosfera negocjacji.

Klimat negocjacji jest bardzo ważny i czasem to on w głównej mierze decyduje o sukcesie.

Wytrawni negocjatorzy uważają, że o wyniku negocjacji decydują pierwsze minuty spotkania stron i należy wywrzeć na oponencie jak najlepsze wrażenie.

Według badań psychologicznych, opinie o rozmówcy wyrabiamy sobie w ciągu 10 do 30 sekund. Jest to tak zwany efekt pierwszego wrażenia, na który się składa: w 7 % treść naszej wypowiedzi, w 38 % zabarwienie naszego głosu, a w 55% mimika twarzy i gesty.

Wizerunek partnera kształtuje się już po kilku wypowiedzianych słowach. Decydujące znaczenie mają tu środki komunikacji niewerbalnej, czyli „body language”. Na język ciała składają się jego mimika i gesty. Nawet zwykły uścisk ręki ma tu dużą wagę.

Psychologiczny wizerunek powstaje błyskawicznie. W dużej mierze człowiek opiera się tu na własnej intuicji. Doświadczenia z obserwacji siebie i swoich reakcji, odnosi i porównuje do innych ludzi i ich zachowań. W wielu przypadkach nasza intuicja działa poprawnie. Każdą nowo poznaną osobę oceniamy i klasyfikujemy według własnych kryteriów. Zaliczamy ją do jednej z dwóch kategorii, akceptując ją lub dezaprobując.

Efekt pierwszego wrażenia jest trwały, może jednak okazać się błędny. Zdarza się, że po bliższym poznaniu partnera, nasze początkowe odczucia w stosunku do niego okazują się błędne. Niektóre osoby dopiero z czasem zdobywają nasze uznanie.

Prezentując własną osobę, powinniśmy starać się zrobić jak najlepsze wrażenie już na początku, wykorzystując wszystkie dostępne techniki, zwiększające naszą atrakcyjność. Prezentując siebie samego powinniśmy wyeksponować swoje zalety, głównie te, które będą nam przydatne podczas rozmów. Ważnym elementem jest odpowiednio dobrany i staranny ubiór. Należy unikać wszelkich ekstrawagancji i krzykliwych szczegółów. Nasze zachowanie nie powinno zdradzać negatywnych stanów emocjonalnych, takich jak np. nerwowość. Podobnie niewskazane jest przesadne gadulstwo i bezpośredniość, oraz nadmierne palenie. Doświadczony negocjator próbuje na tym etapie osiągnięcie silnej pozycji wyjściowej, poprzez badanie naszych słabości i obaw.

Etap otwarcia pozwala negocjatorom przełamanie pierwszych lodów i rozluźnienie atmosfery. Poza tym, umożliwia przystosowania językowe (przyzwyczajenia do akcentu i wymowy), kiedy jedna ze stron posługuje się językiem obcym.

Faza otwarcia powinna trwać minimum 5% czasu przeznaczonego na negocjacje. Jest to ważny etap i nie powinniśmy go lekceważyć.

Musimy także pamiętać o różnicach kulturowych, zwłaszcza przy powitaniu. Unikniemy w ten sposób kompromitacji lub znieważenia naszego partnera.

Przed przystąpieniem do właściwych negocjacji powinniśmy ustalić ich reguły, przedmiot i formę. Na początku określamy zagadnienia jakie będą poruszane i kolejność w jakiej będą omawiane, a później formę wymiany stanowisk. Podstawowe pytania, to kto będzie zabierał głos jako pierwszy, jakie będzie tempo negocjacji. Poza tym ustalamy czy strony mają przewodniczących i jaka jest ich rola, wyznaczamy ramy czasu tzn. np. ilość sesji, przerw.

Podczas otwarcia następuje zorganizowanie procesu negocjacji. Już w tej fazie dochodzi do pierwszych porozumień odnośnie organizacji, które sygnalizują nam możliwość sukcesu.

Największe skupienie i koncentracja jest w chwili rozpoczęcia negocjacji. Z czasem zainteresowanie i koncentracja naturalnie maleją. Dlatego pierwsze minuty musimy maksymalnie wykorzystać.

Koncentrujemy się głównie na poznaniu pozycji i celów drugiej strony. Negocjatorzy powinni jak najwięcej dowiedzieć się o alternatywach, preferencjach, planowanych strategiach, źródłach przewagi i słabości drugiej strony.

Jednak zrozumienie pozycji drugiej strony nie oznacza zgody na nią. Pozwala jedynie na zrozumienie przesłanek, założeń i potrzeb oponenta. Wiedząc o potrzebach partnera łatwiej osiągnąć porozumienie.

Źródłem informacji może być dla nas również kolejność przedstawiania wstępnych zadań przez drugą stronę. Negocjatorzy nie lubiący ryzyka, zaczynają od najistotniejszych dla nich spraw, tak aby uzyskać możliwie szybko porozumienie. Uważają, że szybkie porozumienie w ważnych punktach zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia. Z kolei inni negocjatorzy próbują na początku osiągnąć porozumienie w mniej ważnych punktach. Oznacza to, że w istotniejszych punktach, porozumienie chcą osiągnąć w kooperatywie, a szybkie ustalenia w mniej ważnych sprawach mają nadać rozpęd dalszym negocjacjom.

Po przedstawieniu zagadnień do negocjacji, formułujemy naszą ofertę, rozważając dwa aspekty: zawartość i format.

Zawartość to istota naszej oferty i naszych potrzeb. Strony negocjują w celu zaspokojenia własnych potrzeb. Nasze potrzeby powinniśmy sprecyzować jasno i zrozumiale dla drugiej strony. Ważne jest ukazanie oponentowi hierarchii naszych potrzeb tak, aby zrozumiał, które z nich są dla nas najistotniejsze. Następnie prezentujemy naszą opinię o partnerze i jednocześnie sygnalizujemy nasze obawy dotyczące potencjalnej kooperacji.

Ustalając format naszej oferty, uwagę zwracamy na jej jasność i giętkość. Przedstawiając ofertę powinniśmy być pewni siebie, co dodaje nam wiarygodności. Oferta nie może być zbyt sztywna, aby umożliwiać negocjacje. Nie może być również zbyt giętka, ponieważ jest to oznaka słabości. Jeśli bardzo zależy nam na porozumieniu z drugą stroną, to powinniśmy być powściągliwi i nie okazywać emocji. Rola obojętnego nabywcy podczas negocjacji to wyraz naszej siły. Jeśli oponentowi szczególnie zależy na szybkim porozumieniu, jest jeszcze bardziej efektywna. Kiedy wyrażamy zbyt wielkie zainteresowanie ofertą partnera, możemy natrafić na zawyżone żądania. Należy także uważać abyśmy nie zostali oszukani w ten sposób przez drugą stronę. Czasami pozorny brak zainteresowania jest tylko próbą, osiągnięcia lepszej pozycji.

Nie powinniśmy szukać jednego rozwiązania. Z reguły istnieje kilka sposobów na porozumienie. Najlepiej sporządzić wcześniej listę, ponieważ negocjacje nie sprzyjają twórczemu myśleniu. Poza tym propozycje mają tu znaczenie taktyczne, za ich pomocą możemy wysondować interesy i priorytety drugiej strony. Oferta wstępna powinna być zawyżona. Przy jej konstruowaniu należy wziąć pod uwagę najbardziej optymistyczny wariant porozumienia i nieco dodać. Oczywiście należy to robić w granicach rozsądku i bez przesady. Ponadto oferta może być nadmiarowa, to znaczy obejmować kwestie na których nam umiarkowanie zależy, ale ich wynegocjowanie byłoby dodatkową korzyścią.

Pierwszą ofertę należy odrzucić bez względu na to jak bardzo jest atrakcyjna. Jest to fundamentalna zasada, której należy się bezwzględnie trzymać. Pierwsza oferta to tak zwany „balon próbny”, którego zadaniem jest wysondowanie naszej reakcji. Taka oferta, zwykle zawyżona, jest tylko punktem wyjścia do dalszych negocjacji. Strona wystawiająca zawyżoną propozycję nie ma nic do stracenia, może natomiast zyskać kiedy partner ją zaakceptuje. Podstawową sprawą jest trzymanie się własnych górnych i dolnych granic cenowych.

Ofertę powinniśmy tak ułożyć, aby była dla nas korzystna, ale jednocześnie sugerowała oponentowi, że jesteśmy otwarci na kontrpropozycje. Przyjmowanie pozycji „zgadzasz się albo koniec negocjacji”, może zniechęcić drugą stronę do dalszych rozmów. Natomiast otwartość na kontrpropozycje, jest postrzegana jako elastyczna pozycja wyjściowa, co ma pozytywny wpływ na całe negocjacje.

Po zakończeniu fazy wstępnej możemy chwilowo przerwać rozmowy i przeanalizować wstępne ustalenia, ewentualnie zmodyfikować nasze plany. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wytworzony podczas negocjacji klimat jest zgodny z naszymi oczekiwaniami. Jeśli atmosfera nam nie odpowiada, powinniśmy się zastanowić co możemy zrobić aby ją poprawić. Należy się zastanowić nad tym czy naszą ofertę przedstawiliśmy zgodnie z planem i czy jest ona wystarczająco jasna dla partnera. Ostatnią sprawą do przeanalizowania jest pozycja drugiej strony. Określamy jej zrozumiałość dla nas, ewentualnie sposób i rodzaj uzyskania dodatkowych informacji. Poza tym ustalamy stopień zgodności pozycji naszej i oponenta. Na podstawie głównych rozbieżności modyfikujemy naszą ofertę i strategię.

Faza środkowa ma na celu zbliżenie pozycji obu stron zdefiniowanych podczas fazy wyjściowej. Z reguły pozycje negocjatorów są od siebie bardzo oddalone. Zmierzając do porozumienia musimy zmodyfikować naszą pozycję wyjściową, ale w taki sposób, aby nie poczynić zbyt dużych ustępstw. Staramy się przy tym utrzymać kontrolę nad tym procesem, aby negocjacje posuwały się w korzystnym dla nas kierunku.

Dalszy postęp nie jest możliwy aż do momentu kiedy skorygujemy wszystkie błędy i niedociągnięcia fazy otwarcia.

Najtrudniejszy problem do przezwyciężenia w tej fazie, to nadanie negocjacjom właściwego rozpędu. Obie strony muszą pójść na ustępstwa, ale żadna ze stron nie chce uczynić tego pierwsza. Powoduje nimi obawa przed oddaniem pola bez walki.

Istnieją sposoby na przełamanie początkowej inercji. Jednym z nich jest warunkowe ustępstwo - „Zmienię punkt X w mojej ofercie, pod warunkiem, że ty zmienisz w swojej punkt Y”. Innym sposobem jest porozumienie dotyczące zasad - „Ustalmy sposób określania ceny gwarancji i serwisu, a mniej istotne sprawy omówimy później”. Kolejna metoda to małe ustępstwa, polegająca na ustępstwie w jednym z punktów rokowań i czekaniu na reakcję drugiej strony.

Główną zasadą fazy środkowej jest wymiana ustępstw pomiędzy stronami. Zgadzając się na ustępstwo, powinniśmy skłonić przeciwną stronę do ustępstwa podobnej wartości.

W negocjacjach istnieje zasada „call - girl” w myśl której wartość usługi lub świadczenia gwałtownie maleje zaraz po jej wykonaniu. Dlatego w naszym interesie jest natychmiastowa wymiana ustępstw. Jeśli druga strona nie zrewanżuje nam się za nasze ustępstwo natychmiast to prawdopodobnie nigdy już tego nie uczyni. Dodatkową zaletą wymiany ustępstw jest świadomość oponenta, że nasze ustępstwa wiążą się z ustępstwami z jego strony.

W miarę postępu negocjacji powinniśmy czynić mniej istotne ustępstwa. W przeciwnym wypadku nasz partner będzie miał coraz większe wymagania.

Jeśli wartość ustępstw i ich atrakcyjność z czasem będzie malała, szybciej dojdziemy do naturalnego finału i porozumienia.

Po wstępnej wymianie, kiedy każde następne ustępstwo jest coraz kosztowniejsze, rokowania mogą zatrzymać się w miejscu. Istnieją metody które temu zapobiegają. Pierwsza to podsumowanie postępu, który został wspólnie osiągnięty. Kolejna to podziękowanie za ustępstwa, nawet jeśli są niewielkie. Większość ludzi powtarza nagrodzone zachowanie, a tak jest właśnie traktowane podziękowanie. Można także wyjaśnić nasze ustępstwa odwołując się do faktów. Wyjaśnimy w ten sposób nasze ustępstwa, nie podważając jednocześnie początkowej oferty. Przykładowo niższą cenę możemy tłumaczyć znalezieniem nowego dostawcy, dzięki czemu możemy obniżyć koszty. Inny sposób to milczenie. Większość ludzi czuje się niepewnie kiedy przeciwna strona milczy. Chęć przerwania nieprzyjemnego milczenia, jest powodem ustępstw partnera. Następna metoda to używanie przerw, które w przypadku impasu pozwalają na ochłonięcie i przemyślenia.

Obie strony w negocjacjach powinny mieć wrażenie, że rozmowy zbliżają je do porozumienia, a ustępstwa mają podobną wartość. W przeciwnym wypadku trudno jest utrzymać tempo i dynamikę pertraktacji. Jednak w przypadku zatrzymania się negocjacji w martwym punkcie musimy przeanalizować źródła impasu, a następnie skorygować strategię lub taktyki. Analizując przyczyny impasu należy zastanowić się czy potrzeby przeciwnej strony są zaspokajane i czy przypadkiem nasze zachowanie nie jest jego źródłem.

Przezwyciężyć impas możemy na wiele sposobów. Na przykład podsumowując dotychczasowy postęp, czy wyliczając korzyści z finału negocjacji. Kolejne sposoby to: wyliczenie kosztów i strat, kiedy negocjacje zostaną zerwane; ponowne zdefiniowanie problemów spornych; dodatkowe niewielkie ustępstwo; przypomnienie dobrych wzajemnych stosunków z przeszłości i płynących z tego korzyści; jeśli przyczyną impasu jest konflikt personalny, zmiany w zespole negocjacyjnym; zaproszenie niezależnych ekspertów; powołanie specjalnej grupy która rozwiąże problem; zmiana miejsca rokowań; nieoficjalne spotkanie; użycie mediatora;

Tak jak na końcu poprzedniej fazy, negocjatorzy muszą podsumować i ocenić fazę środkową. Jest to szczególnie istotne, kiedy rozmowy zatrzymały się w martwym punkcie.

Analizując fazę środkową powinniśmy zwrócić uwagę na to jaką strategię i taktyki przyjęła przeciwna strona i jaki wytworzył się klimat. Powinniśmy ocenić czy nasza strategia była odpowiednia, a taktyki skuteczne, oraz czy poradziliśmy sobie z taktykami oponenta. Należy zestawić nasze ustępstwa z ustępstwami drugiej strony i porównać czy są proporcjonalne. Musimy rozważyć jakie problemy już rozwiązaliśmy, a jakie jeszcze są przed nami. Trzeba określić dystans dzielący nas od porozumienia i czy jest ono możliwe przy obecnej pozycji drugiej strony. Powinniśmy odpowiedzieć sobie czy zaistniał impas, jakie są jego źródła i co my zrobiliśmy aby go przezwyciężyć, bierzemy pod uwagę możliwość arbitrażu. Na końcu analizy modyfikujemy strategię i dobieramy odpowiednie taktyki.

Faza końcowa to najbardziej stresująca faza negocjacji. Negocjatorzy podczas jej trwania są zmęczeni. Stres i napięcie jest bezpośrednią przyczyną błędów. Dlatego jeśli nie jesteśmy do niej gotowi lepiej poprosić o przerwę.

Na tą fazę składają się cztery istotne elementy:

Pierwszy z nich to testowanie limitów lub granicy ustępstw drugiej strony. Trzeba to robić delikatnie, jeśli posunęliśmy się za daleko, musimy się wycofać. Kiedy wyczujemy że druga strona osiągnęła limit i nie zgodzi się na dalsze ustępstwa, możemy zaproponować porozumienie, pod warunkiem, że mieści się ono w granicach naszych założeń i celów. Nasz oponent będzie używał podobnych metod w celu wyznaczenia naszego limitu ustępstw. Ważne jest abyśmy w chwili jego osiągnięcia zakomunikowali partnerowi, że to już wszystko co możemy zaoferować.

Kolejny element to poinformowanie przeciwnej strony o absolutnej granicy naszych ustępstw. Oponent musi zrozumieć niemożliwość dalszych ustępstw, a my powinniśmy się postarać aby nasza oferta była wiarygodna, więc nie możemy dopuścić do jej modyfikacji. Jednocześnie należy unikać konfrontacji. Można w tym celu podjąć takie kroki jak wyliczanie zagadnień już rozwiązanych lub ukazanie partnerowi wszystkich korzyści płynących z utrzymywania dobrych stosunków i negocjowanego porozumienia. Ponadto warto sprawdzić zrozumiałość naszej oferty dla drugiej strony.

Czasem istnieją sytuacje kiedy warto przygotować ostatnio - minutowe ustępstwa, które przełamią impas, ale jednocześnie na tyle małe, by nie podważyły wiarygodności naszej ostatecznej oferty.

Kolejny element to użycie presji czasu. Wyznaczenie ostatecznego terminu zakończenia negocjacji, może pomóc przy uzyskaniu porozumienia. Z reguły negocjacje kończą się przed ustalonym terminem. Jeśli jednak druga strona działa pod presją czasu, możemy grać na zwłokę czasową.

Ostatnim elementem fazy końcowej jest umożliwienie drugiej stronie zachowania twarzy. Powinniśmy doprowadzić oponenta do takiego stanu, aby czuł się on usatysfakcjonowany porozumieniem. Ma to szczególne znaczenie kiedy stosunki z przeciwną stroną mają charakter długofalowy i będziemy negocjować z nią w przyszłości. Oprócz tego wynegocjowane porozumienie musimy jeszcze wprowadzić w życie. Jeśli oponent poczuje się przegrany, może nam to utrudnić. Jeśli negocjacje były konstruktywne obie strony są zadowolone, a łączące je stosunki nie ulegają pogorszeniu. Nawet jeśli porozumienie jest dla nas bardzo korzystne powinniśmy pogratulować drugiej stronie zawartego układu. Nie wolno okazywać zwycięstwa. Partner nie może czuć się przegranym, nawet wtedy gdy nie osiągnął wszystkich celów.

Ostatnim krokiem fazy końcowej jest sformułowanie umowy końcowej na piśmie. Treść umowy obie strony powinny wspólnie przeanalizować, aby uniknąć różnych interpretacji. Sposobem na kontrolowanie treści jest przekazanie jej pisemnej wersji do analizy niezależnym ekspertom.

Przewagę zawsze będzie tu miała strona przygotowująca pisemną umowę. Będzie ona miała możliwość zdefiniowania w wygodny dla niej sposób wielu detali o których zapomniano podczas negocjacji ustnych. Strona przeciwna może się na to zgodzić lub ponownie negocjować, co jest mało prawdopodobne biorąc pod uwagę zmęczenie wcześniejszymi rozmowami.

1.3. Uwarunkowanie procesu negocjacji.

Mając do wyboru miejsce negocjacji, warto się nad nim zastanowić. Pozostawienie tego problemu wyłącznej decyzji oponenta jest błędem. Jeśli mamy możliwość wyboru warto z niego skorzystać. Prowadzenie negocjacji na własnym terenie ma wiele zalet. Umożliwia nam olśnienie gości lub okazanie im powściągliwości. Możemy wprowadzić jakieś nieoczekiwane elementy, odwołać się do kompetencji będącego na miejscu zaplecza lub pokazać możliwości wytwórcze czy organizacyjne. Jednak rola gospodarza nakłada na nas pewne obowiązki, z których powinniśmy się wywiązać. Natomiast rola gościa daje pewne przywileje, z których możemy skorzystać. Podobnie gospodarza dotyczą niektóre przywileje, a gościa obowiązki. Dlatego należy zastanowić się, która z pozycji bardziej nam odpowiada, która jest bardziej korzystna dla strony przeciwnej. Jeśli miejsce rokowań jest dla nas obojętne, możemy traktując to jako ustępstwo, pozwolić dokonać wyboru oponentowi.

Ponieważ role gościa i gospodarza wiele wnosi automatycznie w proces negocjacji, powoduje, że wyjątkowo trudne negocjacje z reguły prowadzone są na gruncie neutralnym. Dzięki atutom neutralnych miejsc takim jak krajobraz, atmosfera, czy aranżacja wnętrz, negocjatorzy mogą odizolować się od spraw bieżących i poświęcić się rozmowom.

Przykłady negocjacji na neutralnym terenie to rozmowy izraelsko - palestyńskiwe z początku lat dziewięćdziesiątych prowadzone w Norwegii lub pertraktacje egipsko - izraelskie, które toczyły się w Camp David w rezydencji amerykańskiego prezydenta Cartera. Porozumienia „Okrągłego Stołu” osiągano na sympozjach naukowych, z udziałem ekspertów. Świadome posługiwanie się miejscem negocjacji jest szeroko stosowane, nie tylko przez dyplomatów. Porozumienia można zawierać w restauracjach, klubach i innych neutralnych terenach. Można ustalić tylko główne zagadnienia, a później opracować je szczegółowo w bardziej odpowiednim miejscu.

Wpływ miejsca na przebieg rozmów jest na bardzo duży. Rozmowy pomiędzy rządem PRL i strajkującymi robotnikami stoczni Szczecina i Gdańska zakończyły się porozumieniem między innymi dlatego, że ich przebieg miał miejsce na terenie strajkujących zakładów. Delegacja robotników czuła się pewnie, a przedstawiciele rządu byli onieśmieleni ze względu na atmosferę i obecność ludzi śledzących przebieg rokowań.

Władze despotyczne celowo urządzały wnętrza w sposób przytłaczający rozmówców, na przykład moskiewski Kreml lub berlińska kancelaria III Rzeszy.

Każdą część negocjacji można prowadzić w innym miejscu, trzeba jednak takie miejsca starannie wybrać. Tak zwana przewaga „własnego boiska” daje nam pewność siebie i komfort. Dzieje się tak za sprawą znajomości otoczenia, twarzy, mebli. Kiedy jesteśmy w nowym miejscu będziemy bardziej nerwowi i spięci, przez co łatwiej ulegniemy presjom i sugestiom oponenta.

Czas w negocjacjach odgrywa istotną rolę. Prawidłowością jest to, że 80 % ustępstw ma miejsce w ciągu ostatnich 20 % czasu trwania negocjacji. Powodowane jest to naszą skłonnością do ustępstw pod presją czasu.

Doświadczeni negocjatorzy umiejętnie to wykorzystują. Znane są przypadki z czasów komunistycznych, kiedy polscy negocjatorzy byli ograniczani terminami czasów kwartalnych lub półrocznych. Zachodni negocjatorzy wiedząc o tym, celowo odwlekali finał rozmów. Kiedy zbliżał się konieczny dla Polaków termin zawarcia porozumienia, proponowano im umowę za cenę największych ustępstw.

W negocjacjach nie należy się spieszyć. Kiedy już zdarzy się, że będziemy pod presją czasu, powinniśmy to ukrywać przed oponentem (gdy tylko się dowie o tym będzie celowo przeciągał negocjacje.

Przystępując do negocjacji powinniśmy określić czy czas gra na naszą korzyść i zastanowić się jak wpływa na rozwój sytuacji, która ma być przedmiotem negocjacji. Powinniśmy również na zasadzie symetrii zbadać sytuację oponenta. Może się zdarzyć, że jest on pod jeszcze silniejszą presją niż my. Warto być zorientowanym w tej kwestii, gdyż pośpiech można wykorzystać jako taktyczny zabieg w negocjacjach.

Aby negocjacje były rzeczowe obie strony muszą mieć zapewniony komfort umożliwiający koncentrację. Zmęczenie nie powinno być czynnikiem decydującym, dlatego czas i rytm rozmów powinien odpowiadać obydwu stronom.

Jeśli sytuacja jest takiej natury, że nie wymaga pośpiechu, a nasz partner chce wyraźnie nadać większe tempo negocjacjom, możemy dopatrywać się w tym jakiś ukrytych celów z jego strony. Nie oznacza to jednak, że musimy się spieszyć, ale nie zaszkodzi zastanowić się czy pośpiech nie jest również naszym interesem. Przeciwdziałając temu zawsze możemy poprosić o przerwę.

Ważnym parametrem charakteryzującym negocjacje jest także ich rytm. Rzadko jest on równy i stabilny. Idealną sytuacją byłoby dostosowanie tempa do naszych potrzeb. Częste jego zmiany są powodowane przez obustronne zachowania - najczęściej przyspieszanie jednej ze stron powoduje zwolnienie drugiej strony i odwrotnie. Doskonałym narzędziem wybijającym z rytmu jest przerwa.

G.Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa 1999, s. 10.

S. Nahotko, „Negocjacje biznesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, OPO, Bydgoszcz 2001, s. 126.

P. J. Dąbrowski, „Praktyczna teoria negocjacji”, Sorbag, Warszawa 1991, s. 11.

G.Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa 1999, s. 10.

W. Mastenbroek, „Negocjowanie”, PWN, Warszawa 1996, s. 16.

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994, s. 12.

G. Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa 1999, s. 16.

Z. Ziglar, Ziga Ziglara sztuka sprzedaży, Warszawa 1996, s. 85.

G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 10.

G.Kennedy, „Negocjacje doskonałe”, Dom wydawniczy REBIS, Poznań 2000, s.19.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 22.

Tamże, s. 23.

G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1998, s. 76.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 23.

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do tak. Negocjacje bez poddawania się, PWE, Warszawa 1991, s. 126.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 27.

H. Brudulak, J. Brudulak, Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2000, s.104.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 28.

G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 27.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 29.

L. Zbiegień - Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, Wydawnictwa AGH, Kraków 1997 s. 49.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 31.

R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, PWN, Warszawa 1998, s. 54.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 40.

J. Waszkiewicz, Jak Polak z Polakiem? Szkice o kulturze negocjowania, PWN, Warszawa 1997, s. 212.

W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 10.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

3

Podejście w definiowaniu pojęcia negocjacje

Podejście ogólne

Podejście decyzyjne

Podejście procesowe

Podejście informacyjne

Podejście aksjologiczne

Wykazanie desygnatów

Podejście rzeczowe

Wyszukiwanie klientów

Przygotowania do negocjacji

Faza wyjściowa - otwarcie

Faza środkowa

Faza końcowa

---