2010-12-01

1

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Istota zarz

ą

dzania

i rola kierownictwa

1.

Poj

ę

cie zarz

ą

dzania

2.

Interpretacje zarz

ą

dzania

interpretacja ekonomiczna

interpretacja administracyjna

interpretacja socjologiczna

3.

Funkcje zarz

ą

dzania

4.

Charakter pracy kierowniczej

5.

Skuteczni mened

ż

erowie

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Nowa interpretacja

zarz

ą

dzania

zarz

ą

dzanie kosztami pracy

zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

zarz

ą

dzanie nale

ż

no

ś

ciami

zarz

ą

dzanie wierzytelno

ś

ciami

zarz

ą

dzanie kreatywno

ś

ci

ą

zarz

ą

dzanie ryzykiem

zarz

ą

dzanie płynno

ś

ci

ą

finansow

ą

zarz

ą

dzanie personelem

zarz

ą

dzanie projektami

zarz

ą

dzanie zmianami

zarz

ą

dzanie innowacjami

zarz

ą

dzanie snem i zm

ę

czeniem

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

istota

zjawisko społeczne

jedna grupa ludzi usiłuje zrealizowa

ć

zało

ż

one wcze

ś

niej cele poprzez działania

innej lub innych grup ludzi

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

definicja

proces stałej koordynacji i integracji
u

ż

ytkowanych zasobów dla osi

ą

gni

ę

cia

celów organizacyjnych przy zachowaniu
zasady racjonalnego gospodarowania

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

uj

ę

cie ekonomiczne

Alfred Marshall: „zarz

ą

dzanie to jeden z

czynników produkcji”

Peter Drucker: „zarz

ą

dzanie to centralny

czynnik producji”

jako

ść

zarz

ą

dzania determinuje mo

ż

liwo

ś

ci

post

ę

pu cywilizacyjnego

w organizacjach nale

ż

y dba

ć

o kompetencje

zarz

ą

dzaj

ą

cych

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

uj

ę

cie administracyjne

zarz

ą

dzanie = podejmowanie decyzji i ich

wdra

ż

anie

podejmowanie decyzji wymaga posiadania
władzy

władza = wpływanie na zachowania innych
ludzi

relacja dwukierunkowa: kierownik ma i
wykonuje władz

ę

(władza organizacyjna),

pracownik akceptuje władz

ę

przeło

ż

onych

(władza socjologiczna)

2010-12-01

2

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

uj

ę

cie administracyjne

Ź

ródła władzy:

własno

ść

zasobów

miejsce hierarchii organizacyjnej (autorytet
formalny, władza legalna, karanie i nagradzanie)

autorytet rzeczywisty (władza ekspercka)

charyzma (niezwykłe cechy osobowo

ś

ci)

tradycja (władza starszych, patriarchat)

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

zarz

ą

dzanie

uj

ę

cie socjologiczne

proces zarz

ą

dzania jest realizowany przez

kierowników

kierownicy tworz

ą

specyficzn

ą

grup

ę

społeczn

ą

grupa ta charakteryzuje si

ę

spor

ą

atrakcyjno

ś

ci

ą

i du

ż

ym presti

ż

em społecznym

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Proces zarz

ą

dzania

płaszczyzna funkcjonalna

jakie s

ą

realizowane funkcje zarz

ą

dzania?

planowanie

organizowanie

motywowanie

kontrolowanie

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Proces

zarz

ą

dzania

planowanie

cele i sposoby prowadzenia działalno

ś

ci (co i

w jaki sposób?)

harmonogramy (zadania + terminy)

procedury realizacji celów

sprawdzanie i pomiar post

ę

pów w realizacji

celów

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Proces

zarz

ą

dzania

organizowanie

pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów

ustalanie zada

ń

i obowi

ą

zków – co nale

ż

y zrobi

ć

,

by osi

ą

gn

ąć

cele organizacji?

porz

ą

dkowanie i przydzielanie pracy

ustanawianie relacji (hierarchia) mi

ę

dzy zadaniami i

stanowiskami

dobór obsady – wykonawców zada

ń

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Proces

zarz

ą

dzania

motywowanie

zach

ę

canie podwładnych do skutecznej i

efektywnej pracy

nakazywanie, instruowanie, zach

ę

canie,

przekonywanie

upełnomocnienie i uczestnictwo

mentoring i coaching

2010-12-01

3

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Proces

zarz

ą

dzania

kontrolowanie

czy plan został wykonany?

co trzeba naprawi

ć

i skorygowa

ć

?

porównywanie wyników z normami

kontrola wst

ę

pna, bie

żą

ca i ko

ń

cowa

kontrola strategiczna i operacyjna

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Podział pracy kierowniczej

pionowy, czyli specjalizacja hierarchiczna

poziomy, czyli specjalizacja funkcjonalna

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Szczeblowy rozkład

umiej

ę

tno

ś

ci mened

ż

erskich

Mened

ż

erowie

najni

ż

szego

szczebla

Mened

ż

erowie

ś

redniego

szczebla

Mened

ż

erowie

najwy

ż

szego

szczebla

umiej

ę

tno

ś

ci

koncepcyjne

umiej

ę

tno

ś

ci

umiej

ę

tno

ś

ci

społeczne

techniczne

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

10 podstawowych ról

kierowniczych

H. Mintzberg

Kategoria

Rola

1.
interpersonal
na

1.

reprezentant

2.

przywódca

3.

ł

ą

cznik

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

10 podstawowych ról

kierowniczych

H. Mintzberg

Kategoria

Rola

2. decyzyjna

1.

przedsi

ę

biorca

2.

przeciwdziałaj

ą

cy

zakłóceniom

3.

dysponent
zasobów

4.

negocjator

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

10 podstawowych ról

kierowniczych

H. Mintzberg

Kategoria

Rola

3. informacyjna

1.

obserwator

2.

propagator

3.

rzecznik

2010-12-01

4

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Istota pracy kierowniczej

wg H. Mintzberga

układa si

ę

w cykle otwarte

jest niejednoznaczna

jest rozczłonkowana

polega na rozmowach (blisko 70% czasu)

koncentruje si

ę

na pytaniach i odpowiedziach

(ale .. mniej ni

ż

połow

ę

czasu zajmuj

ą

kierownikowi kontakty z podwładnymi)

Profil polskiego mened

ż

era

wyniki raportu „Polski Mened

ż

er 2009 – kwalifikacje, zarobki,

sukces”

czynniki decyduj

ą

ce o zmianie pracodawcy

zarobki

89%

awans stanowiskowy

83%

atmosfera i lepsze relacje ze współpracownikami

82%

dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne

zabezpieczenia socjalne

presti

ż

firmy

mo

ż

liwo

ść

rozwoju osobistego

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Profil polskiego mened

ż

era

wyniki raportu „Polski Mened

ż

er 2000 – kwalifikacje,

zarobki, sukces”

cechy dobrego mened

ż

era

zarz

ą

dzanie lud

ź

mi

95%

zdolno

ś

ci interpersonalne

90%

kreatywno

ść

87%

elastyczno

ść

w rozwi

ą

zywaniu problemów

85%

do

ś

wiadczenie zawodowe

80%

gotowo

ść

do podejmowania ryzyka

79%

obiektywno

ść

65%

talent

60%

wykształcenie

48%

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Profil polskiego mened

ż

era

w sytuacji kryzysu (2010)

najwa

ż

niejsze cechy mened

ż

era

elastyczno

ś

ci w podej

ś

ciu do problemu (65%)

umiej

ę

tno

ś

ci zarz

ą

dzania lud

ź

mi (64%)

kreatywno

ść

(51%)

do

ś

wiadczenie (51%)

umiej

ę

tno

ść

podejmowania ryzyka (45%)

nie mo

ż

e:

działa

ć

bezpardonowo i manipulowa

ć

autorytarnie rozwi

ą

zywa

ć

problemów

bezwzgl

ę

dnie d

ąż

y

ć

do celu

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Przedsi

ę

biorca roku 2010

rozstrzygni

ę

cie 27 listopada 2010

Fakro, Ryszard Florek

EKO Holding S.A., Krzysztof Gradecki

Home.pl, Stefan Jurczyk, Piotr Kapcio, Krystian Stypuła

Centrum Bada

ń

DNA, Michał Kaszuba, Jacek

Wojciechowicz

Tilia, Filip Kenig

TFP, Lucjana Ku

ź

nicka-Tylenda

Oknoplast – Kraków, Mikołaj Placek

Piotr i Paweł S.A., Piotr i Paweł Wo

ś

Medi-System, Marcin Zawadzki

Change Integrated, Marek

Ż

oł

ę

dziowski

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk