4. ZARZ

Ą

DZANIE

4. ZARZ

Ą

DZANIE

PROJEKTEM

PROJEKTEM

1

PROJEKTEM

PROJEKTEM
W REALIACH

W REALIACH
ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

Projekty s

ą

nierozł

ą

cznie zwi

ą

zane z organizacjami

Przygotowanie i realizacja projektu w oderwaniu od
kontekstu organizacyjnego jest przedsi

ę

wzi

ę

ciem

skazanym na niepowodzenie.

2

Projekty nie s

ą

realizowane w pró

ż

ni. Wprost przeciwnie

– s

ą

realizowane w konkretnych organizacjach,

urz

ę

dach, firmach.

Sposób funkcjonowania tych organizacji nie jest bez

znaczenia dla projektu. Zawsze oddziałuj

ą

one na

projekt cho

ć

w ró

ż

nym stopniu.

Zarz

ą

dzanie projektem w organizacji

- cech

ą

charakterystyczn

ą

jest rozdzielenie

odpowiedzialno

ś

ci i władzy !!!

Mened

ż

er zarz

ą

dzaj

ą

cy projektem w organizacji

najcz

ęś

ciej dysponuje niewielk

ą

władz

ą

, w zwi

ą

zku z tym

powinien zbudowa

ć

autorytet innego rodzaju (ni

ż

władza).

3

powinien zbudowa

ć

autorytet innego rodzaju (ni

ż

władza).

Efektem jest konieczno

ść

dbania o własny autorytet, co

wi

ąż

e si

ę

z własnym rozwojem, nabywaniem nowych

umiej

ę

tno

ś

ci, nauk

ą

itd.

Typy autorytetów

przydatne mened

ż

erowi

zarz

ą

dzaj

ą

cemu projektem:

- o charakterze organizacyjnym

a.

formalny,

b.

finansowy,

c.

administracyjny,

4

c.

administracyjny,

- o charakterze personalnym

d.

techniczny,

e.

charyzmatyczny.

Autorytet formalny -

uzyskuje go mened

ż

er, kiedy

powierza mu si

ę

realizacj

ę

okre

ś

lonego projektu

w organizacji.

Poparcie kierownictwa organizacji dla projektu

powoduje,

ż

e autorytet formalny mened

ż

era

5

przekłada si

ę

na jego rzeczywist

ą

władz

ę

operacyjn

ą

.

Autorytet finansowy -

korzysta z niego mened

ż

er,

je

ż

eli otrzyma pewne mo

ż

liwo

ś

ci podejmowania

decyzji finansowych w ramach ustalonego bud

ż

etu

projektu.

Kierownik projektu powinien posiada

ć

mo

ż

liwo

ść

6

Kierownik projektu powinien posiada

ć

mo

ż

liwo

ść

chocia

ż

niewielkiego dysponowania bud

ż

etem, np.

premie lub zakupy materiałów biurowych.

Autorytet administracyjny

- mened

ż

er mo

ż

e go

wykorzystywa

ć

, je

ś

li posiada odpowiednie

umiej

ę

tno

ś

ci administracyjne w ramach organizacji.

Do umiej

ę

tno

ś

ci tych mo

ż

emy zaliczy

ć

: wiedza na

temat organizacji, jej strategii i procedur oraz

7

temat organizacji, jej strategii i procedur oraz

zdolno

ś

ci do wykorzystania tej wiedzy.

Autorytet techniczny

- tylko osoba posiadaj

ą

ca wiedz

ę

merytoryczn

ą

mo

ż

e nale

ż

ycie oceni

ć

specyfik

ę

problemów ramach realizacji projektu i mo

ż

e to

stanowi

ć

podstaw

ę

jego autorytetu.

Budowa autorytetu technicznego to zdobywanie

8

Budowa autorytetu technicznego to zdobywanie

wiedzy i do

ś

wiadczenia praktycznego.

Autorytet charyzmatyczny

- posiada go mened

ż

er, je

ś

li

potrafi sprawi

ć

za pomoc

ą

siły swojej osobowo

ś

ci,

aby mógł skutecznie kierowa

ć

zespołem projektowym.

Najcenniejsza własno

ść

tego autorytetu polega na tym,

ż

e

jest on przeno

ś

ny, czyli mo

ż

na go “zabra

ć

” z jednego

projektu do nast

ę

pnego.

9

Ź

ródłem autorytetu charyzmatycznego mened

ż

era jest

wiele cech osobowo

ś

ci, co oznacza,

ż

e charyzmatyczny

mened

ż

er jest przywódc

ą

zespołu projektowego.

Autorytet charyzmatyczny cechuje
tych, którzy sił

ą

swej osobowo

ś

ci

potrafi

ą

motywowa

ć

i inspirowa

ć

innych.

Mo

ż

na powiedzie

ć

i

ż

jest to kwestia

zaufania do tej osoby.

Akty prawne

Dokumenty

wewnętrzne

organizacji

Podwykonawcy

Dostawcy

Menedżerowie

kontrolujący

zasoby

Zasoby wewnętrzne

Zasoby zewnętrzne

Akty prawne

Dokumenty

wewnętrzne

organizacji

Ś

rodowisko działania mened

ż

era projektu

Menedżer

Projektu

Pracownicy
w projekcie

Współpracownicy
w organizacji

Klienci

projektu

Przełożony

Kierownictwo

organizacji

Wykonawcy
zadań

Wewnętrzni

Zewnętrzni

Menedżer

Projektu

Ś

rodowisko działania mened

ż

era projektu

Czym jest ?

S

ą

to zwi

ą

zki z ró

ż

nymi osobami.

osoby te mened

ż

er musi uwzgl

ę

dnia

ć

11

osoby te mened

ż

er musi uwzgl

ę

dnia

ć

w swoich działaniach,

problemy zwi

ą

zane z któr

ą

kolwiek

z tych osób mog

ą

doprowadzi

ć

do niepowodzenia projektu.

Kierownictwo organizacji

Mo

ż

e by

ć

lub nie by

ć

bezpo

ś

rednio

zaanga

ż

owane w projekt.

12

Nale

ż

y dba

ć

o zaanga

ż

owanie kierownictwa.

Bez niego projekt

„usycha jak niepodlewany kwiatek”.

Przeło

ż

ony

– odgrywa on decyduj

ą

c

ą

rol

ę

w

kształtowaniu codziennego

ś

rodowiska pracy

mened

ż

era. Oprócz projektu kierownik cz

ę

sto

wykonuje inne „normalne” zadania.

Mened

ż

erowie kontroluj

ą

cy zasoby wewn

ę

trzne

organizacji

– mened

ż

er zarz

ą

dzaj

ą

cy projektem

13

organizacji

– mened

ż

er zarz

ą

dzaj

ą

cy projektem

zwykle tymczasowo wypo

ż

ycza te zasoby – jego

relacje z mened

ż

erami, którzy je kontroluj

ą

nabiera

szczególnego znaczenia.

Współpracownicy w organizacji

– osoby zajmuj

ą

ce w organizacji

podobne stanowiska lub pełni

ą

ce podobne funkcje, na których pomoc

mo

ż

e liczy

ć

mened

ż

er projektu (lub nie).

Pracownicy w projekcie

– wszyscy członkowie zespołu projektowego,

którzy s

ą

na stałe zatrudnieni w organizacji lub zostali zaanga

ż

owani

Wykonawcy zada

ń

14

którzy s

ą

na stałe zatrudnieni w organizacji lub zostali zaanga

ż

owani

wył

ą

cznie do projektu.

Dostawcy

– realizacja wielu projektów zale

ż

y w du

ż

ym stopniu od

dóbr dostarczanych przez dostawców zewn

ę

trznych.

Podwykonawcy

– anga

ż

uje si

ę

ich gdy organizacja nie dysponuje

wystarczaj

ą

cymi umiej

ę

tno

ś

ciami lub mo

ż

liwo

ś

ciami – zatrudnia

podwykonawców na podstawie kontraktów.

Klienci zewn

ę

trzni

– to osoby i organizacje z otoczenia

rynkowego organizacji, do których mog

ą

by

ć

adresowane projekty, poprzez:

produkt lub proces, który b

ę

dzie oferowany

zewn

ę

trznym konsumentom,

kontrakty.

Klienci projektu

15

kontrakty.

Klienci wewn

ę

trzni

– osoby lub jednostki organizacji,

na u

ż

ytek których realizowany jest projekt – mo

ż

na ich

okre

ś

li

ć

zleceniodawcami.

Akty prawne

– mened

ż

er projektu musi by

ć

w pełni

zaznajomiony z aktami prawnymi, które b

ę

d

ą

dla niego

obowi

ą

zuj

ą

ce i b

ę

d

ą

go wi

ą

za

ć

w realizacji projektu.

Przykładami jest tu:

Prawo Budowlane,
Kodeks Spółek Handlowych,

16

Ustawa o VAT, itd.

Dokumenty wewn

ę

trzne organizacji

– procedury

post

ę

powania, regulaminy,

system zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

,

lub instrukcje techniczne

Interesariusze projektu (project stakeholders)

osoby i organizacje aktywnie zaanga

ż

owane w realizacj

ę

projektu lub których interesy podlegaj

ą

korzystnym lub

niekorzystnym wpływom wynikaj

ą

cym z realizacji lub

zako

ń

czenia projektu.

Mog

ą

oni wpływa

ć

na projekt i jego rezultaty.

Mog

ą

oni wpływa

ć

na projekt i jego rezultaty.

17

Mog

ą

oni wpływa

ć

na projekt i jego rezultaty.

Mog

ą

oni wpływa

ć

na projekt i jego rezultaty.

Kierownik projektu powinien okre

ś

li

ć

grono interesariuszy

projektu, ustali

ć

ich wymagania i kierowa

ć

si

ę

nimi w

zarz

ą

dzaniu projektem.

Do najwa

ż

niejszych

interesariuszy

w ka

ż

dym projekcie nale

żą

:

1. Klient

– wykorzystuje produkt ko

ń

cowy projektu (k. wewn

ę

trzny lub

zewn

ę

trzny).

2. Sponsor

– osoba lub organizacja dostarczaj

ą

ca

ś

rodki finansowe do realizacji

projektu. Osoba sponsora w trakcie projektu mo

ż

e ulec zmianie

w przypadku, gdy projekt z wewn

ę

trznego zmienia si

ę

w zewn

ę

trzny.

3. Organizacja realizuj

ą

ca projekt

– najcz

ęś

ciej to wła

ś

nie my !!!

18

4. Zespół projektowy

– tym bardziej my ;) oczywi

ś

cie mamy tu kierownika

projektu oraz współpracuj

ą

ce z nim osoby.

5. Interesariusze zewn

ę

trzni !!!! - biali i czarni

Biali

– realizacja naszego projektu mo

ż

e przy okazji

przynie

ść

im korzy

ść

wi

ę

c mog

ą

nam pomóc – np. wspólna

droga dojazdowa.

Czarni

– realizacja projektu ich bezpo

ś

rednio nie dotyczy, ale

mog

ą

zaszkodzi

ć

– np. czysta bezinteresowna zło

ś

liwo

ść

lub zazdro

ść

,

inny punkt widzenia (obwodnica Augustowa).

Projekt oczami

Zrealizować zadania
w czasie, harmonogramie
i budżecie

Zdobyć kolejne

doświadczenia

- budowa autorytetu

Projekt oczami

Projekt oczami

Kierownika Projektu

Otrzymać wynagrodzenia
za wykonaną pracę

Podnieść swoją atrakcyjność
na rynku pracy

Pozostawić po sobie

dobre świadectwo

Projekt oczami

Kierownika Projektu

Projekt oczami

Uczestniczyć w
kolejnych projektach

Wykazać się umiejętnościami

pokazać przełożonym

że można na niego liczyć

Projekt oczami

Projekt oczami

Członka Zespołu

Projektowego

Podnieść swoją
atrakcyjność
na rynku pracy

Zdobyć kolejne
doświadczenia
- budowa autorytetu

że można na niego liczyć

Zapewnić utrzymanie

sobie i rodzinie

Projekt oczami

Członka Zespołu

Projektowego

Projekt oczami

Zdobyś nowy obszar
rynku, lyb utrzymać
dotychczasowy

Zmienić lub

wzmocnić wizerunek

firmy

Projekt oczami

Projekt oczami

Zarządu

Efektywność finansowa
firmy - wrost wydajności
pracy zmniejsze wadliwości
produktów itp.

Udoskonalić produkt

usługę, sposób dystrybucji

Utrzymać lub wzmocnić

pozycję firmy

Projekt oczami

Zarządu