5. STRUKTURA

5. STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

ORGANIZACYJNA
PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

1

PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

A PROJEKTY

A PROJEKTY

Struktura organizacyjna przedsi

ę

biorstwa

Struktura organizacyjna przedsi

ę

biorstwa --

definicja

definicja

Ogół

ś

wiadomie ukształtowanych zale

ż

no

ś

ci

funkcjonalnych i hierarchicznych pomi

ę

dzy

elementami przedsi

ę

biorstwa,

2

Zarz

ą

dzanie projektem

elementami przedsi

ę

biorstwa,

zgrupowanymi w stanowiska, komórki

i jednostki organizacyjne,

umo

ż

liwiaj

ą

cych kierowanie

funkcjonowaniem przedsi

ę

biorstwa.

Struktura organizacyjna (funkcje)

Struktura organizacyjna (funkcje)

okre

ś

la podział pracy w przedsi

ę

biorstwie,

ustanawia niezb

ę

dne powi

ą

zania mi

ę

dzy ró

ż

nymi

funkcjami i czynno

ś

ciami,

kształtuje podział władzy w przedsi

ę

biorstwie,

porz

ą

dkuje hierarchicznie składniki przedsi

ę

biorstwa,

3

Zarz

ą

dzanie projektem

porz

ą

dkuje hierarchicznie składniki przedsi

ę

biorstwa,

ustanawia układ odpowiedzialno

ś

ci,

zapewnia ci

ą

gło

ść

realizacji zada

ń

,

koordynuje stosunki przedsi

ę

biorstwa z otoczeniem.

Typowe (najcz

ęś

ciej spotykane) struktury

Typowe (najcz

ęś

ciej spotykane) struktury

organizacyjne przedsi

ę

biorstw:

organizacyjne przedsi

ę

biorstw:

1.

Sztabowo - liniowa.

2.

Dywizjonalna.

4

Zarz

ą

dzanie projektem

2.

Dywizjonalna.

3.

Macierzowa.

Zarz

ą

d

Schemat struktury sztabowo

Schemat struktury sztabowo -- liniowej

liniowej

przedsi

ę

biorstwa

przedsi

ę

biorstwa

5

Zarz

ą

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

Ż

ADMINI-

STRACJA

Kierownik

Kierownik

Kierownik

Kierownik

Kierownik

Cechy struktury sztabowo

Cechy struktury sztabowo –

– linowej

linowej

- istniej

ą

piony organizacyjne,

- zale

ż

no

ś

ci hierarchiczne maj

ą

liniowy charakter,

- uprawnienia decyzyjne s

ą

scentralizowane,

- pojawiaj

ą

si

ę

komórki sztabowe (doradcze).

6

Zarz

ą

dzanie projektem

- pojawiaj

ą

si

ę

komórki sztabowe (doradcze).

Struktury organizacyjne tradycyjne

uniemo

ż

liwiaj

ą

elastyczne i czasowe ł

ą

czenie wysiłku

intelektualnego pracowników, stosownie do

pojawiaj

ą

cych si

ę

potrzeb zmian.

Potrzeba “przełamywania” sztywnych struktur

powoływanie zespołów zadaniowych dla

Struktura sztabowo

Struktura sztabowo –

– linowa a projekty

linowa a projekty

7

Zarz

ą

dzanie projektem

powoływanie zespołów zadaniowych dla

osi

ą

gni

ę

cia celu w okre

ś

lonym

czasie -> projekty.

Rada Nadzorcza

Zgromadzenie

Wspólników

DF

Członek Zarządu

Dyrektor Finsów i Handlu

DI

Wiceprezes Zarządu

Dyrektor Inwestycji i

Rozwoju

DP

Członek Zarządu

Dyrektor Produkcji i

Techniki

FG

Główny Księgowy

FZ

Biura Rachunkowości

Zarządczej

DZ

Dyrektor Pracy

DO

Dyrektor Biura Zarządu

IP

Kierownik Projektu

Rozbudowy Koksowni

II

Główny Specjalista ds.

Inwestycji

IR

Dyrektor Rozwoju

RT

Biuro Inowacji i

Techniki

PP

Dyrektor Produkcji

PS

Szef Produkcji

PI

Głowny Inżynier

PR

Wydział Utrzymania

Ruchu

D

Prezes Zarządu

Dyrektor Naczelny

8

Zarz

ą

dzanie projektem

FH

Dyrektor Handlowy

FL

Dyrektor Logistyki i

Spedycji

DR

Dyrektor Restrukturyzacji

DK

Dział Audytu

Wewnętrznego

DW

Pełnomocnik ds.

Ochrony Informacji

Niejawnych

DB

Dział Bezpieczeństwa

i Higieny Pracy

IS

Pełnomocnik ds.

Zintegrowanych Systemów

Zarządzania

RI

Biuro Informatyki

RS

Biuro Zarządzania

Środowiskiem

RP

Biuro Przetargów

PZ

Służba Zabezpieczająca

Koksowni

PK

Wydział Produkcji

Koksu

PW

Wydział Produkcji

Węglopochodnych

PT

Główny Technolog

PE

Głowny Energetyk

PM

Wydział Energetyczny

Zmiana oznacza ruch. Ruch
oznacza tarcie. Tylko w pró

ż

ni

nieistniej

ą

cego

ś

wiata ruch mo

ż

e

si

ę

dokona

ć

bez tarcia konfliktów.

9

Zarz

ą

dzanie projektem

si

ę

dokona

ć

bez tarcia konfliktów.

Saul Alinski

Schemat struktury dywizjonalnej

Schemat struktury dywizjonalnej

przedsi

ę

biorstwa

przedsi

ę

biorstwa

Zarząd

10

Zarz

ą

dzanie projektem

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

P

ro

je

k

t

E

P

ro

je

kt

F

P

ro

je

k

t

G

P

ro

je

k

t

H

Cechy struktury dywizjonalnej

Cechy struktury dywizjonalnej

- istniej

ą

człony organizacyjne, zwane dywizjami (zakłady), te

dywizje – zakłady mog

ą

z kolei funkcjonowa

ć

w dowolnej

strukturze organizacyjnej,

- zadania decyzyjne s

ą

delegowane na kierowników dywizji

(posiadaj

ą

stosunkowo du

żą

autonomi

ę

),

11

Zarz

ą

dzanie projektem

(posiadaj

ą

stosunkowo du

żą

autonomi

ę

),

- zadania decyzyjne zwi

ą

zane z funkcjonowaniem i

rozwojem całego przedsi

ę

biorstwa s

ą

zarezerwowane dla

“centrali” przedsi

ę

biorstwa.

- Przykłady

ś

wiatowe: Microsoft, GM, GE, itd.

Przykłady krajowe: Kompania W

ę

glowa, Prokkom.

Realizacja przedsi

ę

wzi

ęć

projektowych w

strukturze dywizjonalnej charakteryzuje si

ę

podziałem analogicznym do samej struktury
dywizjonalnej – projekty strategiczne
realizowane s

ą

na poziomie zarz

ą

du organizacji,

Struktura dywizjonalna a projekty

Struktura dywizjonalna a projekty

12

Zarz

ą

dzanie projektem

realizowane s

ą

na poziomie zarz

ą

du organizacji,

dywizje maj

ą

pewn

ą

swobod

ę

adekwatn

ą

do ich

umiejscowienia w strukturze.

Dywizje wykonuj

ą

polecenia centrali,

ale w sposobie ich wykonania maja
pewn

ą

swobod

ę

.

Zarz

ą

d Katowickiego Holdingu W

ę

glowego S.A.

KWK Katowice-
Kleofas

KWK
Katowice w likw.

KWK Murcki

Prezes

Zarz

ą

du

Wiceprezes

Zarz

ą

du

Wiceprezes

Zarz

ą

du

Wiceprezes

Zarz

ą

du

Wiceprezes

Zarz

ą

du

Biuro

Zarz

ą

du

Biuro

Produkcji

Biuro

Ekonomiki i

Finansów

Biuro ds.

Pracy

Biuro

Handlowo -

Rynkowe

13

Zarz

ą

dzanie projektem

KWK Myslowice

KWK Wesola

KWK Wujek

Uproszczony schemat organizacyjny KHW S.A.

KWK Wieczorek

KWK Staszic

KWK

Ś

l

ą

sk

Zarz

ą

d

Schemat struktury macierzowej przedsi

ę

biorstwa

Schemat struktury macierzowej przedsi

ę

biorstwa

14

Zarz

ą

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

Ż

Kierownik

funkcji 1

Kierownik

funkcji 2

Kierownik

funkcji 3

Kierownik

funkcji 4

Kierownik

wyrobu A

Kierownik

wyrobu B

Kierownik

wyrobu C

Cechy struktury macierzowej

Cechy struktury macierzowej

powstaj

ą

szczególne jednostki organizacyjne

“kierownictwo wyrobu” lub “kierownictwo projektu”,

powstaj

ą

jednostki organizacyjne o charakterze

funkcjonalnym,

15

Zarz

ą

dzanie projektem

funkcjonalnym,

wyst

ę

puj

ą

dwa systemy zale

ż

no

ś

ci hierarchiczno

rozkazodawczych i wydawania polece

ń

.

Tego typu struktury organizacyjne wyst

ę

puj

ą

najcz

ęś

ciej

w organizacjach skupiaj

ą

cych wysoko kwalifikowanych

specjalistów wdra

ż

aj

ą

cych projekty.

Wady tego typu struktur s

ą

podobne jak w przypadku

struktur funkcjonalnych - mo

ż

liwy brak zaufania mi

ę

dzy

Struktura macierzowa a projekty

Struktura macierzowa a projekty

16

Zarz

ą

dzanie projektem

struktur funkcjonalnych - mo

ż

liwy brak zaufania mi

ę

dzy

dwoma typami kierowników (kierownikiem funkcjonalnym
i kierownikiem projektu). Jednocze

ś

nie wyst

ę

puje brak

jedno

ś

ci rozkazodawstwa, a tak

ż

e poczucie

niepewno

ś

ci członków zespołów w

momencie wykonania zadania, do
którego zostali powołani.

17

Zarz

ą

dzanie projektem

Zarz

ą

d

Schemat struktury macierzowej

Schemat struktury macierzowej

przedsi

ę

biorstwa z dyrektorem projektów

przedsi

ę

biorstwa z dyrektorem projektów

Członek Zarz

ą

du

Dyrektor projektów

18

Zarz

ą

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

Ż

Kierownik

funkcji 1

Kierownik

funkcji 2

Kierownik

funkcji 3

Kierownik

funkcji 4

Kierownik
projektu 1

Kierownik
projektu 2

Kierownik
projektu 3

Rola Dyrektora projektów w organizacji

Rola Dyrektora projektów w organizacji

• ustala priorytety projektów,

• powołuje kierowników projektów,

• ustala sposób monitorowania realizacji,

• przydziela zasoby przedsi

ę

biorstwa,

19

Zarz

ą

dzanie projektem

• przydziela zasoby przedsi

ę

biorstwa,

• rozlicza realizacj

ę

projektu.

Stan struktury organizacyjnej przedsi

ę

biorstwa

Stan struktury organizacyjnej przedsi

ę

biorstwa

jest wypadkow

ą

:

jest wypadkow

ą

:

- podstawowych celów przedsi

ę

biorstwa i strategii

ich realizacji,

- obiektywnych uwarunkowa

ń

o charakterze

20

Zarz

ą

dzanie projektem

- obiektywnych uwarunkowa

ń

o charakterze

zewn

ę

trznym,

- woli kadry kierowniczej,

- decyzji organizatorów, uwzgl

ę

dniaj

ą

cych zasady

budowy struktur organizacyjnych.

W ka

ż

dej organizacji znajdzie si

ę

jedna osoba, która wie co si

ę

dzieje.

Ta osoba powinna zosta

ć

natychmiast zwolniona.

21

Zarz

ą

dzanie projektem