7. KIEROWNIK

7. KIEROWNIK

I CZŁONKOWIE

I CZŁONKOWIE
ZESPOŁU

ZESPOŁU

ZESPOŁU

ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO

PROJEKTOWEGO

Projekt jest przedsi

ę

wzi

ę

ciem biznesowym

Jego powodzenie zale

ż

y od ludzkich

umiej

ę

tno

ś

ci,

w znacznym stopniu od kompetencji i zdolno

ś

ci

kierownika projektu (mened

ż

era projektu).

Rola kierownika projektu w zarz

ą

dzaniu projektem:

1. Etap planowania projektu:

> stworzenie zespołu projektowego,

> organizowanie i koordynacja pracy

zespołu projektowego.

zespołu projektowego.

2. Kontrola realizacji projektu:

> monitorowanie realizacji projektu,

> zako

ń

czenie projektu.

Obowi

ą

zki mened

ż

era projektu

Wykona

ć

powierzone zadanie:

- na czas,

- w ramach bud

ż

etu,

- zgodnie z wymogami projektu,

- zgodnie z wymogami projektu,

- dba

ć

o rozwój członków zespołu projektowego,

- po

ś

redniczy

ć

mi

ę

dzy kierownictwem organizacji a

członkami zespołu projektowego,

- przekazywa

ć

nabyte do

ś

wiadczenia.

Kierownik projektu jest te

ż

odpowiedzialny za:

- sporz

ą

dzanie okresowych sprawozda

ń

zgodnie z

ich harmonogramem,

- przewidywanie problemów w trakcie wykonywania

projektu i opracowanie strategii ich rozwi

ą

zywania,

- wykazywanie wydatków zgodnie z bud

ż

etem

- wykazywanie wydatków zgodnie z bud

ż

etem

projektu,

- zapewnienie współdziałania z jednostkami

organizacji.

METRO Group Asset Management Polska Sp. z o. o.

METRO Group Asset Management Polska Sp. z o. o.

METRO Group Asset Management Polska Sp. z o. o.

METRO Group Asset Management Polska Sp. z o. o.

poszukuje osoby lub firmy

poszukuje osoby lub firmy

poszukuje osoby lub firmy

poszukuje osoby lub firmy

do współpracy w charakterze:

do współpracy w charakterze:

do współpracy w charakterze:

do współpracy w charakterze:

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

KIEROWNIKA PROJEKTU

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:
• organizacja projektu,

organizacja projektu,

organizacja projektu,

organizacja projektu,

• sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

• koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

• koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

• koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

• koordynacja prac projektowych,

koordynacja prac projektowych,

koordynacja prac projektowych,

koordynacja prac projektowych,

• prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

• nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

• koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

oraz prac biur projektowych uczestniczących

oraz prac biur projektowych uczestniczących

oraz prac biur projektowych uczestniczących

oraz prac biur projektowych uczestniczących
w procesie budowy oraz personelu nadzorującego

w procesie budowy oraz personelu nadzorującego

w procesie budowy oraz personelu nadzorującego

w procesie budowy oraz personelu nadzorującego
proces inwestycji na budowie,

proces inwestycji na budowie,

proces inwestycji na budowie,

proces inwestycji na budowie,

• nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

• nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

• nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

• nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

• sporządzanie raportów dla Inwestora,

sporządzanie raportów dla Inwestora,

sporządzanie raportów dla Inwestora,

sporządzanie raportów dla Inwestora,

• koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

na użytkowanie.

na użytkowanie.

na użytkowanie.

na użytkowanie.

Od Kierownika Projektów oczekujemy:

Od Kierownika Projektów oczekujemy:

Od Kierownika Projektów oczekujemy:

Od Kierownika Projektów oczekujemy:
• wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

budowlany z uprawnieniami projektowymi

budowlany z uprawnieniami projektowymi

budowlany z uprawnieniami projektowymi

budowlany z uprawnieniami projektowymi
i wykonawczymi),

i wykonawczymi),

i wykonawczymi),

i wykonawczymi),

• wieloletniego doświadczenia zawodowego,

wieloletniego doświadczenia zawodowego,

wieloletniego doświadczenia zawodowego,

wieloletniego doświadczenia zawodowego,

• umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

• umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

dużymi inwestycjami budowlanymi,

dużymi inwestycjami budowlanymi,

dużymi inwestycjami budowlanymi,

dużymi inwestycjami budowlanymi,

• znajomości procesów inwestycyjnych,

znajomości procesów inwestycyjnych,

znajomości procesów inwestycyjnych,

znajomości procesów inwestycyjnych,

• znajomości kosztów inwestycyjnych,

znajomości kosztów inwestycyjnych,

znajomości kosztów inwestycyjnych,

znajomości kosztów inwestycyjnych,

• bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

lub niemieckiego,

lub niemieckiego,

lub niemieckiego,

lub niemieckiego,

• zarejestrowanej działalności gospodarczej.

zarejestrowanej działalności gospodarczej.

zarejestrowanej działalności gospodarczej.

zarejestrowanej działalności gospodarczej.

Podstawowe cechy kierownika projektu:

pomysłowy zarówno w doborze metod pracy jak i

sposobów komunikowania si

ę

wewn

ą

trz zespołu oraz z

otoczeniem,

musi respektowa

ć

cudz

ą

wiedz

ę

oraz odmienny punkt

musi respektowa

ć

cudz

ą

wiedz

ę

oraz odmienny punkt

widzenia członków zespołu – współpracowników,

powinien posiada

ć

autorytet pozwalaj

ą

cy na

zarz

ą

dzanie projektem, czyli na prowadzenie

i zako

ń

czenie prac zespołu projektowego.

Kwalifikacje kierownika projektu - cechy i umiej

ę

tno

ś

ci:

1.

Przywódcze, kierownicze.

2.

Dobór wła

ś

ciwych osób.

3.

Umiej

ę

tno

ść

współpracy z lud

ź

mi.

4.

Trafny podział prac.

5.

Motywowanie zespołu i osób.

6.

Egzekwowanie realizacji zada

ń

.

6.

Egzekwowanie realizacji zada

ń

.

7.

Podejmowanie i przekazywanie

zrozumiałych decyzji.

8.

Rozwi

ą

zywanie konfliktów.

9.

Planowanie własnego czasu.

10.

Wiedza i do

ś

wiadczenie

w zarz

ą

dzaniu projektami.

Kierownik projektu musi patrze

ć

we wszystkich kierunkach

Kierownik projektu – mened

ż

er projektu –

Project Manager:

- jest zobowi

ą

zany do osi

ą

gania celu

projektu – jego podstawowy obowi

ą

zek,

- spina realizowane przedsi

ę

wzi

ę

cie

od pocz

ą

tku do ko

ń

ca,

- funkcja nie zwi

ą

zana ze szczeblem

w organizacji !!!!,

- profesjonalista w zakresie prowadzenia

przedsi

ę

wzi

ęć

,

- jest pomostem pomi

ę

dzy projektem a

jego otoczeniem.

Kto w praktyce zarz

ą

dza projektami ?

- osoby kieruj

ą

ce organizacjami – członkowie

zarz

ą

du,

- dyrektorzy,

- kierownicy działów,

- pracownicy dobrze znaj

ą

cy zagadnienie

- pracownicy dobrze znaj

ą

cy zagadnienie

merytoryczne, którego dotyczy projekt.

S

ą

to zwykle osoby posiadaj

ą

ce:

- władz

ę

w organizacji,

- wiedz

ę

merytoryczn

ą

w przedmiocie projektu, ale nie

posiadaj

ą

ce wiedzy i umiej

ę

tno

ś

ci o zarz

ą

dzaniu

projektami.

Mened

ż

er projektu powinien by

ć

liderem zespołu

Skuteczne zarz

ą

dzanie projektami wymaga wiedzy

i umiej

ę

tno

ś

ci znacznie wykraczaj

ą

cych poza

obszar merytoryczny zagadnienia, którego

dotyczy projekt.

Mened

ż

er projektu powinien by

ć

liderem zespołu

projektowego, a nie jedynie jego formalnym

kierownikiem.

Przywództwo to wydobywanie
niezwykłych rzeczy ze zwykłych

niezwykłych rzeczy ze zwykłych
ludzi.

Peter F. Drucker

Rola mened

ż

era

Rola lidera zespołu

projektowego

Planowanie
Bud

ż

etowanie

Organizowanie
Motywowanie
Kontrolowanie
Kierowanie
pracownikami
Rozwi

ą

zywanie

problemów
Sprawozdawczo

ść

Formułowanie wizji

projektu

Trafne ł

ą

czenie ludzi

i zada

ń

Inspirowanie
pracowników do
działania
Pobudzanie
kreatywno

ś

ci

Sprawozdawczo

ść

kreatywno

ś

ci

pracowników

Mened

ż

er zarz

ą

dza

Lider przewodzi

Najwa

ż

niejsze umiej

ę

tno

ś

ci w zakresie

ogólnego zarz

ą

dzania projektami:

1. Przywództwo.

2. Komunikacja.

2. Komunikacja.

3. Negocjacje.

4. Organizacja projektu.

Typ przywództwa tradycyjnego

opiera si

ę

na planowaniu, kontrolowaniu

i odpowiednim motywowaniu.

Tradycyjny lider osi

ą

ga zamierzone rezultaty

poprzez:

poprzez:

- definiowanie celów,

- nagradzanie bazuj

ą

ce na stopniu

osi

ą

gni

ę

cia tych celów.

Nowy typ przywództwa w warunkach ci

ą

głych zmian

i ukierunkowania na klienta

Jest to dostosowanie sposobu działania lidera do

tych nowych wyzwa

ń

poprzez:

- tworzenie zespołów projektowych, w których

wszyscy członkowie zespołu wykazuj

ą

si

ę

inicjatyw

ą

, kreatywno

ś

ci

ą

i zaanga

ż

owaniem,

- zintegrowanie członków zespołów wokół

uzgodnionych celów.

Komunikacja

- polega na wymianie informacji w

zespole projektowym

1. Komunikacja pisemna i ustna.

2. Komunikacja wewn

ę

trzna – w zespole projektowym.

3. Komunikacja zewn

ę

trzna – skierowana do klienta, do sponsora, itp.

4. Komunikacja formalna – raporty, sprawozdania.

5. Komunikacja nieformalna – notatki, przekazywane informacje w

5. Komunikacja nieformalna – notatki, przekazywane informacje w

zespole projektowym.

6. Komunikacja pionowa – w dół i w gór

ę

hierarchii organizacji.

7. Komunikacja pozioma – pomi

ę

dzy współpracuj

ą

cymi osobami

w zespole projektowym.

Bez sprawnej komunikacji, najbardziej kompetentne osoby nie

b

ę

d

ą

w stanie dobrze zrealizowa

ć

przedsi

ę

wzi

ę

cia.

Negocjacje ->

Negocjowanie polega na dyskusji

z innymi osobami w celu osi

ą

gni

ę

cia

wspólnie akceptowanych warunków

lub osi

ą

gni

ę

cia porozumienia.

W zarz

ą

dzaniu projektem przedmiotem

W zarz

ą

dzaniu projektem przedmiotem

negocjacji mo

ż

e by

ć

:

1.

Zakres projektu i jego wymogi.

2.

Koszt realizacji projektu.

3.

Warunki kontraktów dla
realizowanego projektu.

4.

Przydział zasobów dla realizacji zada

ń

.

Organizacja projektu -> zasady:

- dobór osób,

- formalizacja struktury,

- jasna definicja ról, odpowiedzialno

ś

ci i zakresu

obowi

ą

zków osób uczestnicz

ą

cych w projekcie.

Organizacja projektu -> osoby :

- sponsor projektu – dyrektor projektu,

- kierownik projektu,

- członkowie zespołu projektowego,

- osoby zewn

ę

trzne,

dodatkowo dla du

ż

ych projektów:

- komitet steruj

ą

cy,

- kierownicy podprojektów,

- biuro projektu,

- zespół kontroli jako

ś

ci.

Ka

ż

dy mened

ż

er projektu stosuje swój własny

styl zarz

ą

dzania projektem

.

Mo

ż

e to by

ć

:

styl autokratyczny,

styl leseferystyczny, (laissez-faire – pozwólcie

robi

ć

),

styl demokratyczny.

Mened

ż

er autokratyczny

-> nie jest zainteresowany przetwarzaniem

informacji, która do niego trafia z zewn

ą

trz,

-> nie interesuje go równie

ż

opinia

pracowników na dany temat.

Zalety:

(+) podej

ś

cie to sprawdza si

ę

w rutynowych

projektach obarczonych niewielkim ryzykiem,

(+) podej

ś

cie to okazuje si

ę

skuteczne, je

ś

li trzeba

szybko podejmowa

ć

decyzje.

Wady:

(-) współpracownicy maj

ą

znikomy wpływ na proces

decyzyjny – upada morale zespołu,

(-) gro

ź

ba podj

ę

cia złej decyzji przez mened

ż

era

projektu na podstawie niewystarczaj

ą

cych informacji.

Szukaj rozwi

ą

za

ń

, a nie winnych.

Russell Darnall

Mened

ż

er leseferystyczny

-> nie korzysta z informacji przekazywanych przez

współpracowników,

-> nie tylko on podejmuje decyzje, członek zespołu

projektowego ma prawo podejmowania decyzji,
w efekcie jest ono bardzo rozproszone.

w efekcie jest ono bardzo rozproszone.

Zalety
(+) skuteczny w projektach nowatorskich, gdzie

wa

ż

na jest kreatywno

ść

pracowników

Wady
(-) pat decyzyjny

Mened

ż

er demokratyczny

aktywnie szuka informacji od pracowników, zanim

podejmie decyzj

ę

.

Zalety:
(+) podej

ś

cie to prowadzi do ulepszenia procesu

decyzyjnego, poniewa

ż

odzwierciedla szerokie spektrum

pogl

ą

dów,

pogl

ą

dów,

(+) zwi

ę

ksza zaanga

ż

owanie współpracowników w podj

ę

ciu

decyzji.

Wady:
(-) powstawanie lobby w zespole projektowym,
(-) niewystarczaj

ą

ce kwalifikacje współpracowników dla

przygotowania decyzji,
(-) mała skuteczno

ść

dla szybkiego podj

ę

cia decyzji.

Wskazane stosowanie stylów zarz

ą

dzania przez

mened

ż

era projektu

planowanie projektu – styl leseferystyczny,

rutynowa faza realizacji – styl demokratyczny,

rutynowa faza realizacji – styl demokratyczny,

sytuacje trudne – styl autokratyczny.

Kluczowa rola mened

ż

era projektu

- wspieranie pracowników zamiast kierowania nimi,

- stworzenie

ś

rodowiska pracownikom zespołu

projektowego, umo

ż

liwiaj

ą

cego wykonywanie

projektowego, umo

ż

liwiaj

ą

cego wykonywanie

przez nich najlepszej pracy, na jak

ą

ich sta

ć

.

Kierownik projektu a członkowie zespołu projektowego

ich przyj

ę

ciu do zespołu projektowego powinien decydowa

ć

wył

ą

cznie kierownik projektu,

kompletowanie członków zespołu zale

ż

y od do

ś

wiadczenia i

stylu pracy kierownika projektu,

podstawowym kryterium doboru zespołu powinna by

ć

podstawowym kryterium doboru zespołu powinna by

ć

wiedza oraz kompetencje w zakresie projektu,

w zespole projektowym powinny si

ę

znale

źć

te osoby, które

reprezentuj

ą

wiedz

ę

potrzebn

ą

do rozwi

ą

zania problemu.

Wymagania dotycz

ą

ce członków zespołu projektowego:

• Podatno

ść

na oddziaływanie kierownika projektu.

• Umiej

ę

tno

ść

pracy zespołowej.

• Zdolno

ść

do współpracy z innymi członkami zespołu.

• Wysokie umiej

ę

tno

ś

ci merytoryczne w przedmiocie projektu.

• Silna orientacja na rozwi

ą

zywanie problemów.

• Silne nastawienie na osi

ą

ganie rezultatów.

• Wysoka samoocena.

Dobierz sobie wła

ś

ciwych ludzi,

a wtedy niezale

ż

nie od tego,

jaki popełnisz bł

ą

d, ci ludzie

Ci

ę

uratuj

ą

.

Ci

ę

uratuj

ą

.

Tom DeMarco