Logistyka zaopatrzenia
Najcz
ęś
ciej przytaczana definicja logistyki
Council of Supply Chain Management Professionals – 2005)
Logistyka jest procesem planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i
efektywnego ekonomicznie przepływu i składowania surowców, materiałów, zapasów
produkcji w toku, wyrobów gotowych i zwi
ą
zanych z tym usług oraz odpowiednich
informacji z miejsca pochodzenia do miejsc konsumpcji (ł
ą
cznie z przemieszczeniem do i
poza oraz wewn
ą
trz i na zewn
ą
trz organizacji) w celu zaspokojenia wymaga
ń
klientów.
Definicja logistyki wg C. J. Langleya
i P. Bolta (Europejskie Stowarzyszenie logistyków – ELA)
Logistyka obejmuje sprawne i efektywne zarz
ą
dzanie zapasami (przemieszczonymi lub
zmagazynowanymi) niezb
ę
dne do spełnienia wymaga
ń
klienta lub celów organizacji.
Proces zarz
ą
dzania całym ła
ń
cuchem dostaw
Poj
ę
cie zaopatrzenia
Jako słu
ż
by własne przedsi
ę
biorstwa – komórka organizacyjna, stanowisko);
Jako cało
ść
podsystemu logistyki zaopatrzenia obejmuj
ą
cego: zaopatrzenie własne,
dostawców zewn
ę
trznych oraz powi
ą
zania mi
ę
dzy nimi (systemowe uj
ę
cie logistyki);
Jako czynno
ś
ci zaopatrywania, czyli zespół działa
ń
prowadz
ą
cych do dostarczenia dóbr
na miejsce, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej ilo
ś
ci, w odpowiednim stanie.
Odpowiednie miejsce – oznacza zarówno miejsce ich sprzeda
ż
y (nabycia) oraz miejsce ich
przetwarzania.
Odpowiedni czas – oznacza dostaw
ę
w takim momencie aby nie wyst
ą
piły przestoje
produkcyjne i mogła by
ć
realizowana rytmiczna produkcja, a w konsekwencji i sprzeda
ż
odbiorcom.
Odpowiednia ilo
ść
– chodzi o eliminacj
ę
nadmiernych zapasów.
Definicj
ę
logistyki mo
ż
na wyrazi
ć
za pomoc
ą
7W
wła
ś
ciwego produktu lub usługi,
we wła
ś
ciwej ilo
ś
ci,
o wła
ś
ciwej jako
ś
ci,
we wła
ś
ciwe miejsce,
we wła
ś
ciwym czasie,
wła
ś
ciwym klientom,
po wła
ś
ciwym koszcie.
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Termin zaopatrzenie jest sprz
ęż
ony z wieloma innymi terminami:
gospodarka materiałowa
logistyka marketingowa
zaopatrzenie – nabywanie
zaopatrzenie – zarz
ą
dzanie dostawami (zarz
ą
dzanie zaopatrzeniem).
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Gospodarka materiałowa – to zbiór wszystkich działa
ń
w przedsi
ę
biorstwie, maj
ą
cych na
celu pozyskanie materiałów i postawienie ich do dyspozycji sfery produkcji. Jej zadaniem
jest przygotowanie dla poszczególnych stanowisk pracy okre
ś
lonych materiałów w
niezb
ę
dnej ilo
ś
ci i asortymencie, o okre
ś
lonej jako
ś
ci, we wła
ś
ciwym czasie i miejscu, przy
zachowaniu kryterium optymalno
ś
ci kosztów.
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Nabywanie – Dlaczego mówimy i
ż
zaopatrzenie jest procesem?
Dlatego i
ż
jest czym
ś
wi
ę
cej ni
ż
kulminacj
ą
działania okre
ś
lanego jako „akt zakupu dóbr i
usług”. Obejmuje on bowiem ró
ż
norodne czynno
ś
ci operacyjne (cykl czynno
ś
ci), które s
ą
niezb
ę
dne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami u
ż
ytkownika.
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Do podstawowych czynno
ś
ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:
prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,
zdefiniowanie wymaga
ń
za pomoc
ą
jakiego
ś
mierzalnego kryterium (np. drewno
sosnowe, odpowiedniej klasy jako
ś
ci, w postaci całych bali b
ą
d
ź
okorowanych
zr
ę
bków, w ilo
ś
ci .... metrów sze
ś
ciennych, ... itp.),
podejmowanie decyzji czy produkowa
ć
potrzebny surowiec we własnym zakresie
czy te
ż
dokona
ć
zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Do podstawowych czynno
ś
ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:
okre
ś
lanie typu zakupu, wyró
ż
nia si
ę
bowiem a
ż
trzy typy zakupów:
•
proste ponowienie zakupu (inna nazwa – zakup rutynowy);
•
zmodyfikowany zakup powtórny – wymagaj
ą
cy zmiany dostawcy lub
materiału;
•
całkowicie nowy zakup;
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Do podstawowych czynno
ś
ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:
rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdy
ż
tu równie
ż
mog
ą
wyst
ą
pi
ć
trzy sytuacje:
•
Ź
ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” –
charakteryzuj
ą
cego si
ę
istnieniem wielu dostawców;
•
Ź
ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” –
charakteryzuj
ą
cego si
ę
tym,
i
ż
istnieje kilku du
ż
ych dostawców;
•
Ź
ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopo-listycznego – czyli na
rynku jest tylko jeden dostawca;
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Do podstawowych czynno
ś
ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:
rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców – zarówno tych znanych, z
którymi ju
ż
współpracowano, jak równie
ż
i tych, z których usług firma jeszcze nie
korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);
wst
ę
pna selekcja wszystkich mo
ż
liwych
ź
ródeł zaopatrzenia;
wybór konkretnego dostawcy – poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu
(metody ilo
ś
ciowe, negocjacje, przetarg, itp.);
przyj
ę
cie dostawy;
ocena wykonanej dostawy, itp.
Czynno
ś
ci zaopatrzenia takie jak: wybór
ź
ródła dostawy, negocjacje ceny i daty realizacji –
okre
ś
lane s
ą
jako „nabywanie”.
Zaopatrzenie jako czynno
ś
ci zaopatrywania
Zaopatrzenie jako zarz
ą
dzanie dostawami – to dodatkowe czynno
ś
ci realizowane
jeszcze zanim znane jest konkretne zapotrzebowanie, np.:
prognozowanie popytu,
przygotowanie transportu,
analiza stanu zapasów,
poszukiwanie nowych potencjalnych rynków dostaw,
reklamacje, itp.
Zaopatrzenie jako element
ła
ń
cucha dostaw
Przepływy surowców, materiałów, półproduktów i produktów wykraczaj
ą
poza pojedyncze
przedsi
ę
biorstwo i przyczyniaj
ą
si
ę
do tworzenia powi
ą
za
ń
z innymi przedsi
ę
biorstwami.
To współdziałanie obejmuje dostawców, producentów, przedsi
ę
biorstwa logistyczne,
po
ś
redników handlowych i klientów
Ostatnie ogniwo współpracy – przedsi
ę
biorstwa utylizacji i składowania odpadów.
Zaopatrzenie jako cało
ść
podsystemu logistyki zaopatrzenia
System dostaw (przepływów) dzieli si
ę
na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o
procesy (podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji.
Jak łatwo zauwa
ż
y
ć
, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.
Efektywne zarz
ą
dzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych
podsystemów.
Przykład 1 – Hipermarkety
10- 40 tys. pozycji towarowych
Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w
wachlarzu asortymentowym.
Utrzymywanie optymalnych zapasów.
Sygnalizowanie wyczerpywania si
ę
asortymentu i konieczno
ść
jego uzupełnienia.
Monitorowanie tempa sprzeda
ż
y i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen,
promocji).
Dochodz
ą
do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków,
magazynowania niezale
ż
nych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegaj
ą
cych przez
odr
ę
bne ła
ń
cuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).
Zło
ż
ony system logistyczny w przedsi
ę
biorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i
masowej produkcji
Bez wzgl
ę
du na rodzaj monta
ż
u wyrobu gotowego (czyli organizacj
ę
ś
rodowiska
produkcyjnego – ta
ś
mowy, gniazdowy, mieszany, r
ę
czny, zautomatyzowany, itp.),
wyst
ę
puj
ą
w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:
zaopatrzenia, (zewn
ę
trznego i wewn
ę
trznego – z innych wydziałów czy stanowisk
produkcyjnych),
produkcji, oraz
zbytu (sprzeda
ż
y).
Zaopatrzenie jako cało
ść
podsystemu logistyki zaopatrzenia
Pomi
ę
dzy tymi procesami (fazami) wyst
ę
puj
ą
zaz
ę
biaj
ą
ce si
ę
, wzajemnie zale
ż
ne,
ła
ń
cuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie mo
ż
e spowodowa
ć
zakłócenie płynno
ś
ci transferu dóbr, a nawet doprowadzi
ć
do zahamowania procesu.
W firmach z bran
ż
y motoryzacyjnej liczba dostarczanych materiałów i elementów o
wy
ż
szym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji
samochodu i zwi
ą
zanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), si
ę
ga
nierzadko 100 tys. asortymentów.
Przykład 2 – Linie monta
ż
owe w przemy
ś
le motoryzacyjnym
Wzajemne zale
ż
no
ś
ci poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia
materiałowo-kooperacyjnego
Nie mo
ż
na kontynuowa
ć
monta
ż
u samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów
hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw
sztucznych, lakierów, itd., które s
ą
najcz
ęś
ciej produkowane nie przez wytwórc
ę
pojazdu.
Synchronizacja tych elementów i zwi
ą
zane z ni
ą
przepływy informacji, staj
ą
si
ę
zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdy
ż
ich rozwi
ą
zanie wymaga jednoczesnego
uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej nast
ę
puj
ą
ce pytania z zakresu organizacji:
Organizacja zaopatrzenia
•
Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, okre
ś
la
wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mie
ć
podstawy informacyjne by
to prawidłowo wykona
ć
.
•
Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodz
ą
ce dostawy i odpowiada za ich
prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.
Organizacja zaopatrzenia
•
Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska
produkcyjne lub do magazynów mi
ę
dzyoperacyjnych.
•
Kto kieruje cało
ś
ci
ą
procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory mi
ę
dzy komórkami.
•
Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zada
ń
(elektroniczny czy te
ż
tradycyjny).
Definicja logistyki zaopatrzenia
Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które s
ą
cz
ęś
ci
ą
logistycznego
podsystemu zaopatrzenia. Zarz
ą
dzanie materiałami obejmuje nast
ę
puj
ą
ce czynno
ś
ci:
zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór
materiałów, kontrol
ę
jako
ś
ci materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i
usuwanie zapasów.
Zaopatrzenie mo
ż
na przedstawi
ć
jako zbiór okre
ś
lonych procesów i czynno
ś
ci.
Do podstawowych procesów zaliczamy:
proces zamawiania,
proces zakupu i transportu,
proces magazynowania.
Cech
ą
charakterystyczn
ą
dla terminu „zaopatrzenie” jest to, i
ż
proces ten obejmuj
ą
cy
szereg działa
ń
, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji
gospodarczej
(1)
- produkcja własna
(2)
- w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy nale
żą
cej do koncernu.
Definicje ła
ń
cucha dostaw
J. Witkowski – współdziałaj
ą
ce w ró
ż
nych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze,
produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, mi
ę
dzy którymi przepływaj
ą
strumienie
produktów, informacji i
ś
rodków finansowych
M. Christopher – sie
ć
powi
ą
zanych i współzale
ż
nych organizacji, które działaj
ą
c na
zasadzie współpracy wspólnie kontroluj
ą
, kieruj
ą
i usprawniaj
ą
przepływy rzeczowe i
informacyjne od dostawców do ostatecznych u
ż
ytkowników
Ła
ń
cuch dostaw oparty na integracji i koordynacji trzech typów przepływów: towarów
(dóbr), informacji i pieni
ę
dzy
Charakterystyczne cechy ła
ń
cucha dostaw
partnerstwo i współpraca uczestników ła
ń
cuchów dostaw,
du
ż
a trwało
ść
relacji partnerskich,
istnienie wyra
ź
nie dominuj
ą
cego ogniwa struktury organizacyjnej,
ustabilizowana cz
ę
stotliwo
ść
i struktura dostaw,
orientacja na centrum dystrybucji,
usługi logistyczne
ś
wiadczone przez wyspecjalizowanych zewn
ę
trznych operatorów
logistycznych (3PL)
Je
ś
li ogniwo zaopatrzenia zwi
ą
zane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego te
ż
ka
ż
da
modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawia
ć
prac
ę
drugiego obszaru
Minimalizacja kosztów logistycznych przez:
Tworzenie mi
ę
dzy dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na
zasadzie zaufania i współdziałania w osi
ą
ganiu wspólnoty interesów, poprzez
długoterminow
ą
kooperacj
ę
;
Realizacj
ę
transferu doradztwa technologicznego;
D
ąż
enie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej – (przykładowo:
wspólnych rachunków rozlicze
ń
bankowych w systemie elektronicznej wymiany
danych EDI), itp.
Zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle zło
ż
onym procesem,
obejmuj
ą
cym szereg działa
ń
niezb
ę
dnych do nabycia dóbr i usług, pozwalaj
ą
cych
organizacji spełnia
ć
swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest
zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewn
ę
trznych.
„Logistyka zaopatrzenia” – jest systemem (podsystemem) obok logistyki produkcji i
logistyki dystrybucji. Zajmuje si
ę
pierwsz
ą
faz
ą
przepływu dóbr. Przedmiotem przepływu w
tym etapie s
ą
m.in.: surowce, materiały, półprodukty, dobra inwestycyjne, komponenty,
cz
ęś
ci zamienne, usługi, energia, itp.
Logistyka zaopatrzenia i logistyka dystrybucji maj
ą
wspóln
ą
cech
ę
– jest ni
ą
powi
ą
zanie z
rynkiem – z tego wzgl
ę
du okre
ś
la si
ę
je obie wspólnym mianem „logistyki
marketingowej”.
Natomiast powi
ą
zanie zasile
ń
materiałowych z logistyk
ą
produkcji – ł
ą
cznie rozpatrywane,
bywa okre
ś
lane podsystemem „gospodarki materiałowej”.
Logistyka marketingowa – ma na celu przezwyci
ęż
enie czasu
Gospodarka materiałowa – ma na celu fizyczne, elastyczne, optymalne przeobra
ż
anie
materiałów w wyroby gotowe.
Wa
ż
ne aspekty logistyki zaopatrzenia
Wyst
ę
puj
ą
ró
ż
nice w zło
ż
ono
ś
ci logistyki zaopatrzenia poszczególnych przedsi
ę
biorstw, a
ka
ż
de przedsi
ę
biorstwo mo
ż
e by
ć
ogniwem kilku ła
ń
cuchów dostaw.
Koszt zakupionych materiałów wej
ś
ciowych stanowi istotny składnik kosztów ogólnych
przedsi
ę
biorstwa.
Proces zaopatrzenia ł
ą
czy uczestników ła
ń
cucha dostaw i zapewnia po
żą
dan
ą
jako
ść
tworzon
ą
przez dostawców w tym ła
ń
cuchu.
Jako
ść
materiałów i usług stanowi
ą
cych wej
ś
cie systemu ma wpływ na jako
ść
wyrobów
gotowych stanowi
ą
cych wyj
ś
cie systemu.
Dostarczanie zasobów
Zasoby niezb
ę
dne do wytwarzania przez przedsi
ę
biorstwo wyrobów - dobra dost
ę
pne na
rynku, które nale
ż
y zakupi
ć
i dostarczy
ć
do miejsca, w którym b
ę
d
ą
wykorzystane do
wytworzenia wyrobu.
rosn
ą
ca konkurencja
rosn
ą
cy lawinowo ilo
ś
ciowy i jako
ś
ciowy wolumen tych dóbr,
optymalizacja zakupu jako podstawowy problem logistyczny
Optymalizacja zakupu
Skomplikowany zespół działa
ń
zmierzaj
ą
cych do pozyskania dóbr nie tylko jak najwy
ż
szej
jako
ś
ci, ale tak
ż
e zapewnienie jak najwy
ż
szego poziomu obsługi dostaw.
Poj
ę
cie to obok podstawowych dla rachunku ekonomicznego kwestii ceny i jako
ś
ci,
obejmuje tak
ż
e to, kiedy, tj. w optymalnym dla firmy momencie, dane dobra mog
ą
by
ć
dostarczone.
Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo
ść
dostawcy
dostosowania si
ę
do wymaga
ń
stawianych przez firm
ę
zamawiaj
ą
c
ą
oraz gotowo
ść
do przej
ę
cia na siebie ci
ęż
aru dostaw.
Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw
•
czas dostawy - czas, jaki upływa od zło
ż
enia zamówienia do dostarczenia zamówionych
towarów;
•
niezawodno
ść
dostawy - stopie
ń
prawdopodobie
ń
stwa dotrzymywania przez dostawc
ę
terminu dostaw;
•
gotowo
ść
dostawy - parametr ilo
ś
ciowy, okre
ś
laj
ą
cy jaki odsetek zamówionego towaru
mo
ż
e dostawca natychmiast wyda
ć
zamawiaj
ą
cemu;
Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw
•
jako
ść
dostawy - zgodno
ść
dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo
ś
ciowym i
jako
ś
ciowym;
•
elastyczno
ść
dostawy - zdolno
ść
dostosowania si
ę
dostawcy do zmieniaj
ą
cych si
ę
pod
wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.
Zaopatrzenie jako słu
ż
by własne przedsi
ę
biorstwa
W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada
ń
cz
ą
stkowych), które uj
ąć
mo
ż
na w dwie zasadnicze grupy:
procesy informacyjne, oraz
procesy fizyczne.
Procesy informacyjne
to wszelkie działania dotycz
ą
ce pozyskiwania
i gromadzenia informacji, a konkretnie:
ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi
ę
biorstwa - asortyment
materiałów, ilo
ść
, normy jako
ś
ciowe, terminy dostaw, itp.,
dane o
ź
ródłach zakupu – informacje o najlepszych
ź
ródłach zakupu z punktu
widzenia obowi
ą
zuj
ą
cych cen, jako
ś
ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno
ś
ci
dostawy, itp.,
rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,
procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,
zapewnienie nabycia prawa własno
ś
ci do kupowanych materiałów.
Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj
ą
:
dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi
ę
biorstwa,
wszelkie czynno
ś
ci manipulacyjne zwi
ą
zane z odbiorem, transportem wewn
ę
trznym i
składowaniem dostaw,
przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo
ś
redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po
ś
redniej).
W rozwini
ę
tych przedsi
ę
biorstwach grup
ę
szeroko rozumianych słu
ż
b zaopatrzenia
tworz
ą
:
specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi
ę
c zajmuj
ą
ce si
ę
planowaniem
zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,
komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz
ą
ce w skład komórek informatycznych
komórki spedycyjno – transportowe,
komórki magazynowe.
Struktura słu
ż
b zaopatrzenia materiałowego w przedsi
ę
biorstwie
Wpływ zaopatrzenia na zyskowno
ść
firmy
Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa
ż
ne? – czynniki obiektywne
Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:
Obni
ż
enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu
ogółem,
Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,
Obni
ż
enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,
kosztów braku zapasów).
Ogólne trendy przes
ą
dzaj
ą
ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:
Globalna (
ś
wiatowa) konkurencja
Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno
ść
firmy
Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno
ś
ci: (jako
ść
, wykorzystywan
ą
technologi
ę
,
niezawodno
ść
dostaw)
Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy
Dla wi
ę
kszo
ś
ci bran
ż
produkcyjnych, wska
ź
nik ten kształtuje si
ę
na poziomie 50-80%. Dla
przedsi
ę
biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.
Im wi
ę
kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi
ę
kszy jest wpływ
oszcz
ę
dno
ś
ci zakupowych na wyniki firmy.
Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró
ż
nych okresach
porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si
ę
nast
ę
puj
ą
c
ą
struktur
ą
rachunku zysków i strat
Sprzeda
ż
-
100 mln zł
Koszty materiałów i usług
-
60 mln zł
Płace i wynagrodzenia -
20 mln zł
Koszty ogólnozakładowe
-
15 mln zł
Zysk (przed opodatkowaniem)-
5 mln zł
Mo
ż
liwo
ś
ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz
ą
dzanie procesami zaopatrzenia
znacznie przewy
ż
szaj
ą
wpływ innych pozycji uj
ę
tych w powy
ż
szym rachunku
(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).
Mo
ż
na bowiem zauwa
ż
y
ć
,
ż
e je
ś
li firma ta chciałaby zwi
ę
kszy
ć
swój zysk o 100%, to:
sprzeda
ż
musiałaby wzrosn
ąć
o 100% lub
cena musiałaby by
ć
zwi
ę
kszona o 5 %
koszt płac i wynagrodze
ń
musiałby si
ę
obni
ż
y
ć
o 25 %
koszty ogólnozakładowe musiałyby by
ć
zmniejszone o 33 % lub
koszty kupowanych materiałów musiałyby by
ć
obni
ż
one o około 8,5 %
Tak wi
ę
c korzy
ś
ci płyn
ą
ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s
ą
znaczne.
Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka
ż
dy 1 % powoduje zwi
ę
kszenie zysku o 12 %.
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Poziom obsługi dostaw
Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo
ść
dostawcy
dostosowania si
ę
do wymaga
ń
stawianych przez firm
ę
zamawiaj
ą
c
ą
oraz gotowo
ść
do przej
ę
cia na siebie ci
ęż
aru dostaw.
Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw
•
czas dostawy - czas, jaki upływa od zło
ż
enia zamówienia do dostarczenia zamówionych
towarów;
•
niezawodno
ść
dostawy - stopie
ń
prawdopodobie
ń
stwa dotrzymywania przez dostawc
ę
terminu dostaw;
•
gotowo
ść
dostawy - parametr ilo
ś
ciowy, okre
ś
laj
ą
cy jaki odsetek zamówionego towaru
mo
ż
e dostawca natychmiast wyda
ć
zamawiaj
ą
cemu;
Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw
•
jako
ść
dostawy - zgodno
ść
dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo
ś
ciowym i
jako
ś
ciowym;
•
elastyczno
ść
dostawy - zdolno
ść
dostosowania si
ę
dostawcy do zmieniaj
ą
cych si
ę
pod
wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.
Zaopatrzenie jako słu
ż
by własne przedsi
ę
biorstwa
W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada
ń
cz
ą
stkowych), które uj
ąć
mo
ż
na w dwie zasadnicze grupy:
procesy informacyjne, oraz
procesy fizyczne.
Procesy informacyjne to wszelkie działania dotycz
ą
ce pozyskiwania i gromadzenia
informacji
ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi
ę
biorstwa - asortyment materiałów,
ilo
ść
, normy jako
ś
ciowe, terminy dostaw, itp.,
dane o
ź
ródłach zakupu – informacje o najlepszych
ź
ródłach zakupu z punktu widzenia
obowi
ą
zuj
ą
cych cen, jako
ś
ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno
ś
ci dostawy, itp.,
rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,
procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,
zapewnienie nabycia prawa własno
ś
ci do kupowanych materiałów.
Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj
ą
:
dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi
ę
biorstwa,
wszelkie czynno
ś
ci manipulacyjne zwi
ą
zane z odbiorem, transportem wewn
ę
trznym i
składowaniem dostaw,
przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo
ś
redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po
ś
redniej).
W rozwini
ę
tych przedsi
ę
biorstwach grup
ę
szeroko rozumianych słu
ż
b zaopatrzenia
tworz
ą
:
specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi
ę
c zajmuj
ą
ce si
ę
planowaniem
zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,
komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz
ą
ce w skład komórek informatycznych
komórki spedycyjno – transportowe,
komórki magazynowe.
Struktura słu
ż
b zaopatrzenia materiałowego w przedsi
ę
biorstwie
Wpływ zaopatrzenia na zyskowno
ść
firmy
Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa
ż
ne? – czynniki obiektywne
Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:
Obni
ż
enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu
ogółem,
Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,
Obni
ż
enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,
kosztów braku zapasów).
Ogólne trendy przes
ą
dzaj
ą
ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:
Globalna (
ś
wiatowa) konkurencja
Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno
ść
firmy
Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno
ś
ci: (jako
ść
, wykorzystywan
ą
technologi
ę
,
niezawodno
ść
dostaw)
Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy
Dla wi
ę
kszo
ś
ci bran
ż
produkcyjnych, wska
ź
nik ten kształtuje si
ę
na poziomie 50-80%. Dla
przedsi
ę
biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.
Im wi
ę
kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi
ę
kszy jest wpływ
oszcz
ę
dno
ś
ci zakupowych na wyniki firmy.
Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró
ż
nych okresach
porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si
ę
nast
ę
puj
ą
c
ą
struktur
ą
rachunku zysków i strat
Sprzeda
ż
-
100 mln zł
Koszty materiałów i usług
-
60 mln zł
Płace i wynagrodzenia -
20 mln zł
Koszty ogólnozakładowe
-
15 mln zł
Zysk (przed opodatkowaniem)-
5 mln zł
Mo
ż
liwo
ś
ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz
ą
dzanie procesami zaopatrzenia
znacznie przewy
ż
szaj
ą
wpływ innych pozycji uj
ę
tych w powy
ż
szym rachunku
(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).
Mo
ż
na bowiem zauwa
ż
y
ć
,
ż
e je
ś
li firma ta chciałaby zwi
ę
kszy
ć
swój zysk o 100%, to:
sprzeda
ż
musiałaby wzrosn
ąć
o 100% lub
cena musiałaby by
ć
zwi
ę
kszona o 5 %
koszt płac i wynagrodze
ń
musiałby si
ę
obni
ż
y
ć
o 25 %
koszty ogólnozakładowe musiałyby by
ć
zmniejszone o 33 % lub
koszty kupowanych materiałów musiałyby by
ć
obni
ż
one o około 8,5 %
Tak wi
ę
c korzy
ś
ci płyn
ą
ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s
ą
znaczne.
Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka
ż
dy 1 % powoduje zwi
ę
kszenie zysku o 12 %.
S
S
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
i
i
c
c
z
z
n
n
e
e
o
o
b
b
s
s
z
z
a
a
r
r
y
y
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Obszar 1. Analiza i identyfikacja sił sprawczych obszarów decyzyjnych le
żą
cych u podstaw
nowej roli strategicznej zaopatrzenia.
czy potrzebne rzeczy kupi
ć
, czy wykona
ć
?
organizacj
ę
struktury bazy dostaw, stosunki mi
ę
dzy klientem a dostawc
ą
.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Obszar 2. Rodzaje stosunków mi
ę
dzy klientem a dostawc
ą
, od „dystansu" do zwi
ą
zku
strategicznego.
Wszystkie konkretne stosunki mi
ę
dzy klientem a dostawc
ą
mo
ż
na umie
ś
ci
ć
w przedziale
od stosunków mi
ę
dzy przeciwnikami do bliskich zwi
ą
zków mi
ę
dzy partnerami.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Typologia stosunków mi
ę
dzy klientem a dostawc
ą
wg A. Coxa:
stosunki mi
ę
dzy przeciwnikami,
przekładanie jednego dostawcy nad innych,
zakupy u jednego dostawcy,
sie
ć
zakupów,
zwi
ą
zki strategiczne.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Obszar 3. Koncepcja modelu portfela stosunków z dostawcami.
Poniewa
ż
„rozbudowane" przedsi
ę
biorstwo zazwyczaj współpracuje z ró
ż
nego rodzaju
dostawcami, st
ą
d potrzebuje modelu, który wspomaga zarz
ą
dzanie rozmaitymi stosunkami
z tymi dostawcami.
W praktyce na ogół wykorzystywane s
ą
dwa modele - model Olsena i Ellrama, i
model Bensona.
Powy
ż
sze modele s
ą
wykorzystane do klasyfikacji dostawców oraz stanowi
ą
podstaw
ę
zró
ż
nicowanej strategii post
ę
powania z dostawcami.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Obszar 4. Analiza specyficznych zagadnie
ń
zwi
ą
zanych z zarz
ą
dzaniem - wykorzystanie
technik i metod w podejmowaniu racjonalnych decyzji zaopatrzenia:
1. Wykorzystanie całkowitego kosztu własno
ś
ci pozwalaj
ą
cego okre
ś
li
ć
rzeczywisty koszt
zakupu konkretnego towaru b
ą
d
ź
usługi u konkretnego dostawcy
jakie s
ą
koszty nabycia, posiadania, u
ż
ytkowania oraz ewentualnie pozbycia si
ę
danego towaru lub usługi
tradycyjne kryterium zakupu oparte wył
ą
cznie na cenie mo
ż
e by
ć
niewystarczaj
ą
ce.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
2. Wybór dostawcy wpływa na koszty zamówienia, transportu, składowania, odbioru, kontroli
jako
ś
ci i pozbycia si
ę
danego produktu po jego zu
ż
ytkowaniu.
3. Stosunki z dostawc
ą
a innowacje - obejmuj
ą
inwestycje w aktywa o du
ż
ej specyficzno
ś
ci.
ś
rodowisko niepewno
ś
ci i niepewny wynik produkcji.
zawieranie porozumie
ń
, w których dokonuje si
ę
podziału ryzyka i zysku.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
4. Wpływ zaopatrzenia elektronicznego na koszty zawieranych transakcji i stosunków z
dostawcami.
Zaopatrzenie elektroniczne wykorzystuje technik
ę
Internetu i lntranetu w celu
zautomatyzowania procesu nabywania wyrobów słu
żą
cych do konserwacji napraw i
eksploatacji b
ą
d
ź
wyrobów i usług o charakterze niebezpo
ś
rednim.
Strategiczne obszary zaopatrzenia
Obszar 5. Stosunki z dostawc
ą
oparte na zaufaniu jako
ź
ródło innowacji i przewagi
konkurencyjnej na rynku
Zaopatrzenie jest głównym i zasadniczym obszarem, w którym wyst
ę
puj
ą
zale
ż
no
ś
ci
mi
ę
dzyorganizacyjne. Badacze a tak
ż
e praktycy podkre
ś
laj
ą
,
ż
e granice mi
ę
dzy
sprzedawc
ą
, dostawc
ą
a klientem staj
ą
si
ę
mniej istotne ni
ż
mo
ż
liwo
ś
ci zarz
ą
dzania
procesem.
Udział wydatków zaopatrzeniowych
w całkowitych wydatkach firmy
Dla wi
ę
kszo
ś
ci bran
ż
produkcyjnych, wska
ź
nik ten kształtuje si
ę
na poziomie 50-80%.
Dla przedsi
ę
biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.
Im wi
ę
kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi
ę
kszy jest wpływ
oszcz
ę
dno
ś
ci zakupowych na wyniki firmy.
Przykład 1 - Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró
ż
nych okresach
porównawczych
Przykład 2 - Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si
ę
nast
ę
puj
ą
c
ą
struktur
ą
rachunku zysków i strat
Sprzeda
ż
- 100 mln zł
Koszty materiałów i usług - 60 mln zł
Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł
Koszty ogólnozakładowe -
15 mln zł
Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł
O
O
r
r
g
g
a
a
n
n
i
i
z
z
a
a
c
c
j
j
a
a
s
s
ł
ł
u
u
ż
ż
b
b
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
m
m
a
a
t
t
e
e
r
r
i
i
a
a
ł
ł
o
o
w
w
e
e
g
g
o
o
w
w
p
p
r
r
z
z
e
e
d
d
s
s
i
i
ę
ę
b
b
i
i
o
o
r
r
s
s
t
t
w
w
i
i
e
e
Polityka zakupowa przedsi
ę
biorstwa
Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie
ź
ródło znacz
ą
cych rezerw, które po
spełnieniu okre
ś
lonych warunków, mog
ą
by
ć
wykorzystane w celu zwi
ę
kszenia
efektywno
ś
ci i sprawno
ś
ci, czyli ł
ą
cznie – korzy
ś
ci dla firmy.
Je
ż
eli chodzi o efektywno
ść
, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsi
ę
biorstwo wła
ś
ciwie
postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawno
ś
ci,
najwa
ż
niejsze pytanie dotyczy „jako
ś
ci wykonania najwa
ż
niejszych zada
ń
”.
Działania w kierunku wzrostu efektywno
ś
ci procesu zakupu
1. Sukces przedsi
ę
biorstwa w rosn
ą
cym stopniu zale
ż
y od dost
ę
pu do najlepszych dostawców;
2. Najkorzystniejsza cena zakupu mo
ż
e by
ć
osi
ą
gni
ę
ta przez profesjonalny i wysoce
motywowany zespół,
ś
ci
ś
le współpracuj
ą
cy ze wszystkimi dziedzinami działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa;
3. Nale
ż
y d
ąż
y
ć
do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem
produkcji;
Działania w kierunku wzrostu efektywno
ś
ci procesu zakupu
4. Doskonali
ć
system kontroli wydatków maj
ą
cych du
ż
y (ł
ą
cznie do 80%) udział w warto
ś
ci
dostaw;
5. Redukowa
ć
koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalno
ś
ci przy zakupach o
małej warto
ś
ci (ilo
ś
ciowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o
warto
ś
ci nieprzekraczaj
ą
cej 20% kosztów zwi
ą
zanych z zakupem);
6. Traktowa
ć
jako cało
ść
zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalno
ść
ich wykorzystania;
Działania w kierunku wzrostu efektywno
ś
ci procesu zakupu
7. Przestrzega
ć
zasady,
ż
e za poziom zapasów odpowiadaj
ą
te osoby, które zgłosiły na nie
zapotrzebowanie, bez wzgl
ę
du na to, na jakim odcinku s
ą
one zatrudnione;
8. Organizowa
ć
współprac
ę
z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni
aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jako
ś
ci,
redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.
Struktura organizacyjna
„Struktura organizacyjna” – jest to wzorzec (model) powi
ą
za
ń
mi
ę
dzy stanowiskami pracy
oraz mi
ę
dzy osobami, członkami danej organizacji. Powy
ż
sz
ą
definicj
ę
mo
ż
na rozszerzy
ć
dodaj
ą
c, i
ż
chodzi o:
Przydzielanie konkretnych zada
ń
– kto co ma robi
ć
,
Grupowanie powi
ą
zanych ze sob
ą
działa
ń
,
Podział odpowiedzialno
ś
ci, itp.
Struktura organizacyjna jest
ś
ci
ś
le zwi
ą
zana z funkcj
ą
„podziału pracy”.
W przedsi
ę
biorstwie jednoosobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma te
ż
struktury
organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje
struktura organizacyjna.
Podział pracy mi
ę
dzy członkami organizacji mo
ż
e by
ć
: „poziomy” lub „pionowy”.
W poziomym podziale – dzieli si
ę
funkcje merytoryczne lub te
ż
obszary działalno
ś
ci
(kompetencji).
W podziale pionowym – nast
ę
puje oddzielenie funkcji zarz
ą
dczych od wykonawczych. W
wyniku pionowego podziału pracy, wyodr
ę
bniaj
ą
si
ę
człony kierowniczy i wykonawczy.
Nauka zwana „teori
ą
organizacji” (lub te
ż
„podstawy zarz
ą
dzania”), wyró
ż
nia trzy
podstawowe typy struktur organizacyjnych:
Struktura funkcjonalna – jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy.
Podstaw
ą
jej wyodr
ę
bnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które
ka
ż
de przedsi
ę
biorstwo musi realizowa
ć
.
Wyodr
ę
bnione funkcje s
ą
w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoj
ą
kierownicy.
Struktura funkcjonalna
Struktura dywizjonalna – odzwierciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsi
ę
biorstwa,
czyli jego produkty (usługi) lub te
ż
obszary geograficzne, na których organizacja działa.
W strukturze tej wyst
ę
puje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne
lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone s
ą
na komórki funkcjonalne.
Struktura dywizjonalna
Struktura macierzowa – to koncepcja, w której jednocze
ś
nie jest dokonana
dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A wi
ę
c podział pracy jest dwuwarstwowy
(funkcje i produkty).
Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynale
żą
w takiej strukturze jednocze
ś
nie
do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocze
ś
nie do zespołu projektowego.
Tak
ą
struktur
ę
symbolizuj
ą
przecinaj
ą
ce si
ę
linie podporz
ą
dkowania.
Struktura macierzowa
Analizuj
ą
c te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych nale
ż
y zwróci
ć
uwag
ę
,
ż
e w
ka
ż
dej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odr
ę
bnego działu).
Takie działy mog
ą
by
ć
na ró
ż
nych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zale
ż
nie od
znaczenia strategicznego, jaki si
ę
temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.
Wady wyodr
ę
bnienia zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej (co przejawia si
ę
tzw.
centralizacj
ą
działa
ń
operacyjnych, zwi
ą
zanych z zaopatrzeniem): w3
Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretn
ą
specjalistyczn
ą
grup
ą
funkcjonaln
ą
– mo
ż
e to powodowa
ć
trudno
ś
ci zwi
ą
zane z kumulacj
ą
rywalizacji i konfliktów
mi
ę
dzy innymi działami specjalistycznymi;
Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsi
ę
biorstwa jako
cało
ś
ci;
Rozwi
ą
zanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewn
ę
trznej organizacyjnej
perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawia
ć
w centrum
zainteresowania ostatecznego klienta;
To rozwi
ą
zanie sprzyja wykonywaniu wielu czynno
ś
ci, które generuj
ą
koszty i wymagaj
ą
czasu, ale w sumie nie tworz
ą
po
żą
danej warto
ś
ci dodanej;
D
ąż
enie do osi
ą
gni
ę
cia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia
celów firmy jako cało
ś
ci;
Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsi
ę
biorstwa konkuruj
ą
ze sob
ą
o przydział
ś
rodków bud
ż
etowych całej firmy;
Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najcz
ęś
ciej si
ę
ró
ż
ni
ą
:
Przykładowo – dział techniczny przedsi
ę
biorstwa jest zwykle najbardziej
skoncentrowany na jako
ś
ci i niezawodno
ś
ci nabywanych dóbr. Mniejsz
ą
za
ś
uwag
ę
zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw – co jest z kolei istotne dla działu
zaopatrzenia.
Przykładowo – dział zaopatrzenia mo
ż
e uwa
ż
a
ć
,
ż
e jego rola polega na kupowaniu
dóbr po wła
ś
ciwej cenie, we wła
ś
ciwym czasie, o wła
ś
ciwej jako
ś
ci, co wi
ąż
e si
ę
z
wyborem
ź
ródła zakupu innego ni
ż
zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei
mo
ż
e zakłada
ć
,
ż
e to do niego nale
ż
y przywilej ustalania
ź
ródeł zaopatrzenia, a
dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcj
ę
pomocnicz
ą
;
Pozostałe działy funkcjonalne mog
ą
wywiera
ć
naciski na dział zaopatrzenia, aby ten
modyfikował swoj
ą
standardow
ą
polityk
ę
i procedury, pod wzgl
ę
dem ich potrzeb.
Przykładowo przyspieszanie zamówie
ń
lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.
Wymienione implikacje wywołuj
ą
w praktyce w mened
ż
erach działu zaopatrzenia
nast
ę
puj
ą
ce zachowania asertywne (tzw. taktyki).
Taktyki oparte na zasadach:
Odwołanie si
ę
do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do
zrewidowania lub wycofania postawionego
żą
dania,
Odwołanie si
ę
do obowi
ą
zuj
ą
cej zasady, która umo
ż
liwia realizacj
ę
dostawy w dłu
ż
szym
czasie,
Za
żą
danie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,
Za
żą
danie od działu planowania wyra
ż
enia zgody na obci
ąż
enie ich bud
ż
etu dodatkowymi
kosztami zwi
ą
zanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.
Taktyki omijania obowi
ą
zuj
ą
cych zasad:
Przyj
ę
cie wniosku i spełnienie
żą
dania działu planowania, zaznaczaj
ą
c jednocze
ś
nie,
ż
e
dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,
Przekroczenie uprawnie
ń
formalnych i całkowite zignorowanie
żą
dania.
Taktyki personalno – polityczne:
Wykorzystanie znajomo
ś
ci w firmie, aby skłoni
ć
dział planowania do zmiany
żą
dania,
Powołanie si
ę
na wcze
ś
niejsz
ą
lub obiecan
ą
przysług
ę
, aby osi
ą
gn
ąć
ten sam rezultat,
Podj
ę
cie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych
sojuszy”.
Taktyki wychowawcze:
Zastosowanie perswazji bezpo
ś
redniej, czyli podj
ę
cie próby wytłumaczenia działowi
planowania, i
ż
jego
żą
danie jest nieracjonalne,
Zastosowanie perswazji po
ś
redniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w
zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.
Taktyki organizacyjno – kooperacyjne:
Podj
ę
cie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nało
ż
enie na dział
planowania obowi
ą
zku konsultowania si
ę
z działem zaopatrzenia, co do mo
ż
liwo
ś
ci
realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,
Poszukiwanie mo
ż
liwo
ś
ci przej
ę
cia obowi
ą
zków innych działów, np. wł
ą
czenie funkcji
planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.
Wymienione działania s
ą
kosztowne i marnotrawi
ą
czas. Dlatego te
ż
w koncepcji
„zarz
ą
dzania logistycznego”, d
ąż
y si
ę
do ich wyeliminowania. Punktem wyj
ś
cia jest tu
odwołanie si
ę
do poj
ę
cia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w
zło
ż
on
ą
cało
ść
odr
ę
bnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów
zwanych „zasad
ą
7W”.
Mówimy,
ż
e dany system jest „zdrowy” (znajduje si
ę
w stanie równowagi), kiedy wszystkie
składaj
ą
ce si
ę
na
ń
podsystemy współpracuj
ą
ze sob
ą
na rzecz osi
ą
gni
ę
cia celów całej
organizacji.
Tak wi
ę
c równie
ż
i dział zaopatrzenia musi
ś
ci
ś
le współpracowa
ć
z pozostałymi działami w
obr
ę
bie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” – czyli tych obszarów, w których
ludzie i działy funkcjonalne współpracuj
ą
ze sob
ą
.
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Czynniki decyduj
ą
ce o racjonalnym przebiegu procesu zakupu wyst
ę
puj
ą
zarówno
wewn
ą
trz przedsi
ę
biorstwa zakupuj
ą
cego, jak i na zewn
ą
trz.
Obszar zewn
ę
trzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, po
ś
rednicy wyst
ę
puj
ą
cy
w ła
ń
cuchu dostaw, a tak
ż
e cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomi
ę
dzy
dostawcami i odbiorcami.
Hierarchizacja dostawców
Wszyscy kontrahenci współpracuj
ą
cy (na wej
ś
ciu) z danym przedsi
ę
biorstwem, tworz
ą
ł
ą
cznie jego „baz
ę
dostawców”. Baz
ę
tak
ą
mo
ż
na opisywa
ć
według wielu kryteriów,
przykładowo:
w uj
ę
ciu szerokim lub w
ą
skim,
krajowym lub mi
ę
dzynarodowym,
zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.
Jednym z takich kryteriów jest równie
ż
„hierarchizacja”. Koncepcj
ę
logistyczn
ą
hierarchizowania dostawców, poprzedziły do
ś
wiadczenia japo
ń
skie, a konkretnie firmy z
bran
ż
y motoryzacyjnej.
Działania te z kolei były nast
ę
pstwem strategii „odchudzonej produkcji”.
„Odchudzanie przedsi
ę
biorstw” nast
ą
piło w reakcji na nadmiern
ą
ich dywersyfikacj
ę
,
zachodz
ą
c
ą
w latach 70-tych i 80-tych.
W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwag
ę
, i
ż
wiele takich (rozbudowanych)
przedsi
ę
biorstw dysponuje zbyt mał
ą
fachow
ą
wiedz
ą
dla realizacji czynno
ś
ci
specjalistycznych.
Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.
Aby to zmieni
ć
w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo:
„lean management – odchudzone zarz
ą
dzanie, lean production – odchudzona
produkcja, lean supply – odchudzone zaopatrzenie.
U podstaw tej filozofii japo
ń
czycy postawili termin „MUDA” – „STRATA”.
Muda
Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiego
ś
procesu, bezcelowe
przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały,
a tak
ż
e nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajaj
ą
potrzeb
klientów.
Aby unika
ć
MUDY japo
ń
czycy zakładali koncepcj
ę
my
ś
lenia według zasady „robienia
wi
ę
cej mniejszym kosztem”.
Wykorzystali do tego koncepcj
ę
„outsourcingu” - oznaczaj
ą
c
ą
kupowanie komponentów,
wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewn
ę
trznych, zamiast zaspokajania swoich
potrzeb we własnym zakresie.
Cechy współpracy w firmach bran
ż
y motoryzacyjnej
Okre
ś
laj
ą
c firm
ę
, która kupuje usługi od dostawcy, jako – „monta
ż
yst
ę
”, a dostawc
ę
po
prostu „dostawc
ą
”, relacje mi
ę
dzy nimi nabrały nast
ę
puj
ą
cych cech charakterystycznych:
Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje si
ę
u dostawców tzw.
„pierwszego rz
ę
du”, natomiast ró
ż
norodne cz
ęś
ci składowe u dostawców ni
ż
szych
rz
ę
dów (drugiego lub trzeciego);
Dostawcy pierwszego rz
ę
du s
ą
wybierani na podstawie nie przetargu, lecz
przebiegu wcze
ś
niejszej współpracy z „monta
ż
yst
ą
” (firm
ą
) lub udokumentowanych
wyników współpracy z innymi firmami (monta
ż
owymi);
Dostawcy pierwszego rz
ę
du współpracuj
ą
z dostawcami drugiego rz
ę
du, którzy s
ą
wyspecjalizowanymi niezale
ż
nymi producentami, a ci z kolei współpracuj
ą
z
dostawcami trzeciego i ni
ż
szych rz
ę
dów;
Dostawcy drugiego i ni
ż
szych rz
ę
dów wykonuj
ą
poszczególne cz
ęś
ci według
rysunków technicznych dostarczonych przez monta
ż
yst
ę
, ewentualnie dostawc
ę
pierwszego rz
ę
du;
Cz
ęś
ci zło
ż
one s
ą
dostarczane przez jednego dostawc
ę
, a cz
ęś
ci mniej
skomplikowane s
ą
zamawiane u dwóch lub wi
ę
cej dostawców;
Dostarczane cz
ęś
ci nie maj
ą
ż
adnych wad (zasada braku defektów). Je
ś
li dany
dostawca nie spełnia wymaga
ń
jako
ś
ci lub niezawodno
ś
ci, to jego zadania s
ą
przekazywane innemu dostawcy;
W drodze negocjacji monta
ż
ysta i dostawca uwzgl
ę
dniaj
ą
poziom redukcji kosztów
w ci
ą
gu np. czteroletniego cyklu
ż
ycia produktu.
Ż
aden dostawca nie d
ąż
y wtedy do
uzyskania wy
ż
szych oszcz
ę
dno
ś
ci na kosztach, ni
ż
wynika to z ustale
ń
poczynionych w drodze negocjacji;
Współpraca mi
ę
dzy monta
ż
yst
ą
, a dostawc
ą
opiera si
ę
na tzw. kontrakcie
podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaanga
ż
owanie stron we
współprac
ę
na rzecz uzyskania obustronnych korzy
ś
ci oraz s
ą
w nim ustalone
zasady okre
ś
lania cen, zapewniania jako
ś
ci, składania zamówie
ń
, realizacji dostaw,
przekazywania praw własno
ś
ci i zaopatrywania w materiały.
Hierarchizacja współpracy
Definicje obowi
ą
zuj
ą
ce w koncepcji zarz
ą
dzania logistycznego podmiotem gospodarczym
Struktura rz
ę
dowa dostawców – to wła
ś
nie hierarchizacja dostawców, czyli podział na
dostawców pierwszego rz
ę
du, i ni
ż
szych rz
ę
dów;
Dostawcy pierwszego rz
ę
du – to ci dostawcy, którzy integruj
ą
całe systemy logistyczne
poprzez realizacj
ę
tzw. dostaw bezpo
ś
rednich;
Dostawcy drugiego rz
ę
du – to ci dostawcy, którzy dostarczaj
ą
komponenty dostawcom
pierwszego rz
ę
du.
Dostawcy pierwszego rz
ę
du:
S
ą
dostawcami bezpo
ś
rednimi przedsi
ę
biorstwa (monta
ż
ysty);
Wytwarzaj
ą
zazwyczaj kosztowne, zło
ż
one komponenty;
S
ą
upowa
ż
nieni do zadbania o to, aby standardy firmy-monta
ż
ysty zostały ostatecznie
przyj
ę
te u dostawcy drugiego rz
ę
du;
Odpowiadaj
ą
za działania licznych dostawców drugiego rz
ę
du.
Ponadto do ich obowi
ą
zków nale
żą
:
Realizacja działalno
ś
ci badawczo-rozwojowej;
Zarz
ą
dzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jako
ś
ci, regulacj
ą
płatno
ś
ci i
dostaw;
Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;
Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wył
ą
cznie za obsług
ę
klienta – firmy
monta
ż
ysty, którzy współpracuj
ą
z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;
Odpowiedzialno
ść
za gwarancj
ę
i załatwianie reklamacji.
Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich
Zaopatrzenie na zasadach partnerskich – to długoterminowa współpraca dostawcy i
odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania
przez obie strony wy
ż
szej pozycji konkurencyjnej.
Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny
Zarówno nabywca jak i dostawca akcentuj
ą
swoj
ą
konkurencyjno
ść
i działanie we własnym
interesie
Akcent kładzie si
ę
na cen
ę
, tzn. dla nabywcy najwa
ż
niejsze jest zwykle uzyskanie jak
najni
ż
szej ceny
Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich
Akcent kładzie si
ę
na współprac
ę
i wspólnot
ę
interesów nabywcy i dostawcy
Akcent kładzie si
ę
na całkowite koszty zakupu, obie strony s
ą
zainteresowane jak
najni
ż
sz
ą
cen
ą
dostarczanych produktów
Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny
Orientacja na nawi
ą
zywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej
Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich
Orientacja na nawi
ą
zywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na
zaanga
ż
owanie si
ę
dostawcy w jak najwcze
ś
niejsze stadia powstawania wyrobu
gotowego, aby mo
ż
liwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy
Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny
Akcentuje si
ę
kontrolowanie jako
ś
ci kupowanych produktów, w tym kontrole
przychodz
ą
cych dostaw
Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu
ź
ródeł
Akcentowanie niepewno
ś
ci dotycz
ą
cej wyników osi
ą
ganych przez dostawc
ę
i jego
rzetelno
ś
ci
Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich
Akcentuje si
ę
zapewnienie jako
ś
ci przez zastosowanie kompleksowego zarz
ą
dzania
jako
ś
ci
ą
(TQM) i zasady (zera defektów)
Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego
ź
ródła, taka orientacja pozwala na
zmniejszanie bazy dostawców
Akcentowanie obustronnego zaufania mi
ę
dzy dostawc
ą
a nabywc
ą
Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, nale
żą
do
obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców.
Ale… czy z ka
ż
dym dostawc
ą
powinna by
ć
realizowana zasada partnerstwa?
NIE!
Zasada partnerstwa dotyczy bowiem siedmiu typów zwi
ą
zków z dostawcami:
1. Najwi
ę
ksze wydatki – jedynie kilku najwa
ż
niejszych dostawców,
2. Wysoki stopie
ń
ryzyka – dostawcy tych dóbr i usług, które s
ą
szczególnie wa
ż
ne, niezale
ż
nie
od ich warto
ś
ci pieni
ęż
nej,
3. Dobra wysoce problematyczne – kluczowi dostawcy, którzy dysponuj
ą
wystarczaj
ą
co
kompleksow
ą
wiedz
ą
, aby zapewni
ć
firmie takie zasoby, oraz s
ą
zdolni po
ś
wi
ę
ci
ć
w tym
celu swój czas, prac
ę
i własne zasoby,
4. Nowe usługi – potencjalni partnerzy, którzy mog
ą
zapewni
ć
firmie nowe produkty lub usługi,
5. Zło
ż
ono
ść
techniczna – dostawcy dysponuj
ą
cy zaawansowan
ą
wiedz
ą
techniczn
ą
, których
zmiana wi
ą
załaby si
ę
dla przedsi
ę
biorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,
6. Obszary działania do
ś
wiadczaj
ą
ce szybkich zmian – dostawcy działaj
ą
cy w obszarach, gdzie
kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów
prawnych,
7. Ograniczone rynki – dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na
danych rynkach, gwarantuj
ą
cy lepsze zabezpieczenie dostaw.
Aby osi
ą
gn
ąć
wszystkie mo
ż
liwe zalety współpracy partnerskiej, firmy musz
ą
najpierw
same przej
ść
swój wewn
ę
trzny „model dochodzenia do doskonało
ś
ci” (spójno
ś
ci)
4 stadia spójno
ś
ci
W pierwszym stadium – firma jest przedsi
ę
biorcza i pełna energii ale ma problemy z
kontrolowaniem swoich działa
ń
(brak spójno
ś
ci celów mi
ę
dzy komórkami funkcjonalnymi);
Je
ż
eli nast
ą
pi ta spójno
ść
mi
ę
dzyfunkcjonalna – to firma znajdzie si
ę
w stadium drugim;
4 stadia spójno
ś
ci
W stadium trzecim – firma skupia si
ę
na zapewnieniu jako
ś
ci i satysfakcjonowaniu klienta;
W stadium czwartym – firma przełamuje bariery funkcjonalne aby sta
ć
si
ę
przedsi
ę
biorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewn
ę
trzne i kreowanie nowej
warto
ś
ci dla klienta.
Współpraca z dostawc
ą
na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i
czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii –
poprzez rein
ż
ynieri
ę
powi
ą
zanych ze sob
ą
procesów zachodz
ą
cych mi
ę
dzy
współpracuj
ą
cymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje
płatno
ś
ci z pomini
ę
ciem faktur lub bezpo
ś
rednie dostawy
Firma b
ę
d
ą
ca w stadium drugim, mo
ż
e d
ąż
y
ć
, co najwy
ż
ej do integracji na poziomie
transakcyjnym – wdra
ż
aj
ą
c rozwi
ą
zania usprawniaj
ą
ce, jak np. EDI.
Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy
Korzy
ś
ci dla działu zaopatrzenia w wyniku: zapewniania lepszej jako
ś
ci, zmniejszenia bazy
dostawców, zabezpieczenia poda
ż
y potrzebnych zasobów, zdolno
ś
ci do planowania
usprawnie
ń
długoterminowych zamiast negocjowania korzy
ś
ci krótkoterminowych.
Dla dostawcy
Korzy
ś
ci dla działu marketingu w wyniku stabilizacji sytuacji firmy, wi
ę
kszego udziału w
realizacji zamówie
ń
klienta, zdolno
ś
ci do wyprzedzaj
ą
cego planowania i inwestowania
Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy
Obni
ż
ka kosztów, w wyniku opracowywania wspólnych programów obni
ż
ania kosztów,
zaanga
ż
owaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzi
ę
ki wi
ę
kszej
zdolno
ś
ci produkcyjnej.
Dla dostawcy
Obni
ż
ka kosztów w wyniku opracowywania wspólnych programów obni
ż
ania kosztów,
zaanga
ż
owania si
ę
w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji
okre
ś
lonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty.
Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy
Przewaga strategiczna, w wyniku dost
ę
pu do technologii posiadanej przez dostawc
ę
,
współpracy z dostawc
ą
, który inwestuje, wspólnego rozwi
ą
zywania problemów i
zarz
ą
dzania.
Dla dostawcy
Przewaga strategiczna, w wyniku dost
ę
pu do technologii posiadanej przez klienta,
współpracy z klientem, który rozumie potrzeb
ę
inwestowania , wspólnego rozwi
ą
zywania
problemów i zarz
ą
dzania
Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawc
ą
na zasadach partnerskich, jest
zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udost
ę
pnienie zasobów posiadanych przez
wi
ę
ksze przedsi
ę
biorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowo
ść
do zaspokojenia
potrzeby zakupu wi
ę
kszej firmy.
Formy „rozwoju dostawcy”
Wsparcia finansowego – np. po
ż
yczek na zakup wyposa
ż
enia lub specjalnych form
regulacji płatno
ś
ci;
Wsparcia w zakresie zarz
ą
dzania – np. doradztwo zakresie kontroli produkcji;
Udost
ę
pnienia budynków, urz
ą
dze
ń
(jako wsparcie przy dokonywaniu zakupów) –
np. pozostawienie przez nabywc
ę
jego budynków lub urz
ą
dze
ń
do dyspozycji dostawcy na
potrzeby jego zakupu.
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Zapasy w działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa
Zapasy w przedsi
ę
biorstwie mo
ż
na tradycyjnie rozumie
ć
jako zgromadzone dobra, które w
chwili obecnej nie s
ą
wykorzystywane, lecz ich obecno
ść
pozwala lub pozwoli na
osi
ą
gni
ę
cie okre
ś
lonych celów.
Zapasy wyst
ę
puj
ą
jako:
materiały, surowce, elementy kooperacyjne,
produkcja w toku: półfabrykaty i gotowe elementy –zapasy robót w toku,
wyroby gotowe: uko
ń
czone i skompletowane wyroby – zapasy tworzone w
przedsi
ę
biorstwie lub sieci dystrybucji oczekuj
ą
ce na sprzeda
ż
.
Cele gromadzenia zapasów to przede wszystkim:
mo
ż
liwo
ść
zapewnienia odpowiedniego poziomu obsługi klienta przez zapewnienie
dost
ę
pno
ś
ci przedmiotu oferty, nawet przy zwi
ę
kszeniu si
ę
popytu;
osi
ą
gni
ę
cie korzy
ś
ci kosztowych, przede wszystkim dzi
ę
ki wykorzystaniu efektów skali
produkcji i dostaw, dzi
ę
ki zabezpieczeniu si
ę
przed wzrostem cen i nieoczekiwanymi
przerwami w dostawach;
uniezale
ż
nienie si
ę
od dostawców
Zapasy
Współczesna logistyka definiuje zapasy jako faz
ę
przepływu dóbr przez ła
ń
cuch
logistyczny.
Takie uj
ę
cie zapasów ułatwia zobrazowanie zasad, które s
ą
stosowane, by zapasy
spełniały swoje podstawowe zadania w systemie logistycznym:
Zapasy nale
ż
y składowa
ć
w tym obszarze ła
ń
cucha logistycznego w którym wi
ąż
e
si
ę
to z optymalizacj
ą
kosztów globalnych (przy pewnym przyj
ę
tym poziomie obsługi
klientów),
Miejsce składowania, ilo
ść
oraz rodzaj zapasów powinny umo
ż
liwia
ć
synchronizacj
ę
popytu z poda
żą
,
Aktualny i przewidywany poziom, koszty oraz tempo przepływu zapasów powinny
by
ć
znane wszystkim podmiotom w systemie logistycznym.
Przyczyny utrzymywania zapasów
Poprawa obsługi klienta
Wspieranie ekonomiki produkcji
Umo
ż
liwienie osi
ą
gni
ę
cia korzy
ś
ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu
Zabezpieczenie przed zmianami cen
Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia
Zabezpieczenie przed nast
ę
pstwami kl
ę
sk
ż
ywiołowych i innych niebezpiecze
ń
stw
Problemy decyzyjne kontroli zapasów
Wybór pozycji, których zapasy powinny by
ć
utrzymywane
Okre
ś
lenie wielko
ś
ci zamawianych partii
Okre
ś
lenie czasu składania zamówie
ń
Okre
ś
lenie systemu kontroli zapasów
Zadania zarz
ą
dzania zapasami:
obserwacja, pomiar i korekta poziomu zapasów w zale
ż
no
ś
ci od zmieniaj
ą
cego si
ę
zapotrzebowania,
podejmowanie decyzji co do asortymentu, wielko
ś
ci i terminu składania zamówie
ń
w celu
odbudowania poziomu zapasów.
Podstawowe kategorie zapasów
zapas bie
żą
cy (obrotowy) kształtowany przez wielko
ść
zapotrzebowania oraz wielko
ść
i
cz
ę
stotliwo
ść
składania zamówie
ń
,
zapas bezpiecze
ń
stwa (zabezpieczaj
ą
cy) tworzony w warunkach wyst
ę
powania waha
ń
losowych dla zapewnienia ci
ą
gło
ś
ci produkcji i dostaw.
zapas cykliczny (np. rezerwowy),
zapas nadmierny („spekulacyjny”) – tworzony z wyprzedzeniem ze wzgl
ę
dów
finansowych lub zaopatrzeniowych.
Czynniki wpływaj
ą
ce na poziom zapasów
sposób zamawiania (okre
ś
laj
ą
cy przy jakim poziomie zapas jest odtwarzany – przy
utrzymywaniu si
ę
równomiernego zu
ż
ycia (wyczerpania)
ś
redni zapas wynosi
ݣ
artii
dostawy
poziom obsługi jaki w przedsi
ę
biorstwie przyj
ę
to (w przypadku podlegania losowym
zmianom popytu, poda
ż
y i cyklu dostawy, zało
ż
ony poziom obsługi jest bardzo istotnym
elementem tworzenia zapasów)
Moment składania zamówienia
Na wybór momentu składania zamówienia wpływaj
ą
nast
ę
puj
ą
ce czynniki:
cykl dostawy (przedział czasu pomi
ę
dzy decyzj
ą
o ulokowaniu zamówienia a
momentem fizycznej dost
ę
pno
ś
ci dostarczonego przedmiotu zamówienia obejmuje
wszystkie czynno
ś
ci administracyjne poprzedzaj
ą
ce zamówienie, zło
ż
enie
zamówienia u dostawcy, realizacj
ę
i czynno
ś
ci zwi
ą
zane z odbiorem dostawy)
wahania zapotrzebowania (ró
ż
nica wyst
ę
puj
ą
ca w danym momencie pomi
ę
dzy
aktualnym zapotrzebowaniem a zapotrzebowaniem
ś
rednim - przeci
ę
tnym)
przyj
ę
ty poziom obsługi
Metody sterowania zapasami
Metoda ABC
Metoda XYZ
Ekonomiczna wielko
ść
zamówienia – EWZ
Metoda ABC – okre
ś
lanie „cenno
ś
ci” materiałów
W zaopatrzeniu, podobnie jak w sterowaniu zapasami, ze wzgl
ę
du na bardzo du
ż
e liczby
pozycji materiałów przepływaj
ą
cych przez przedsi
ę
biorstwo, przywi
ą
zuje si
ę
szczególne
znaczenie do tych pozycji, które decyduj
ą
o warto
ś
ci zakupów, zu
ż
ycia i zapasów.
Ogół materiałów dzielimy na grupy z punktu widzenia ich "cenno
ś
ci". Jest to klasyfikacja
asortymentów materiałów w przekroju trzech klas A B C
Metoda ABC
Analiza ABC jest prowadzona w celu uzyskania tzw. Klasyfikacji ABC. Polega ona na
przyporz
ą
dkowaniu materiałów lub wyrobów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup
wyró
ż
nionych do potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki maszynowej.
Kryterium przyporz
ą
dkowania mo
ż
e stanowi
ć
wyra
ż
ona w ró
ż
nych miarach wielko
ść
zapotrzebowania, produkcji lub sprzeda
ż
y w danym okresie. Klasyczny podział na grupy
wyznaczany jest na ogół proporcjami udziału: grupa A – 80% sumarycznej warto
ś
ci, B –
15%, C – 5%.
Metoda ABC
Według tzw. Zasady Pareto grupa A, pod wzgl
ę
dem liczno
ś
ci, stanowi ok. 20%
rozpatrywanych pozycji, cho
ć
zdarza si
ę
,
ż
e jest to zaledwie 10-15% pozycji
asortymentowych znajduj
ą
cych si
ę
w ofercie firmy,
grupa B to około 30% pozycji,
grupa C – 50%.
ABC – krok po kroku
1. Obliczenie warto
ś
ci wykorzystania (rozchodu, zu
ż
ycia, sprzeda
ż
y) ka
ż
dego asortymentu
(iloczyn ilo
ś
ci zapasu i jego warto
ś
ci jednostkowej).
2. Posortowanie tabeli asortymentowej wg warto
ś
ci wykorzystania od najwi
ę
kszej do
najmniejszej.
3. Obliczenie sumy ilo
ś
ci wszystkich asortymentów.
4. Obliczenie udziału procentowego ilo
ś
ci ka
ż
dego asortymentu w sumie ilo
ś
ci wszystkich
asortymentów.
5. Obliczenie sumy warto
ś
ci wykorzystania wszystkich asortymentów.
ABC – krok po kroku
6. Obliczenie udziału procentowego warto
ś
ci wykorzystania ka
ż
dego asortymentu w sumie
warto
ś
ci wykorzystania wszystkich asortymentów.
7. Obliczenie skumulowanych ilo
ś
ciowych i warto
ś
ciowych udziałów procentowych
asortymentów.
8. Podj
ę
cie decyzj
ę
o podziale asortymentów na klasy A, B, C.
Przykład ABC w sklepie
Metoda XYZ
Analiz
ę
ABC mo
ż
na uzupełni
ć
o analiz
ę
XYZ, która polega na sklasyfikowaniu pozycji
asortymentowych wg regularno
ś
ci zapotrzebowania na nie i dokładno
ś
ci
sporz
ą
dzonych prognoz (inne uj
ę
cie: charakteru i wielko
ś
ci sprzeda
ż
y):
grupa X (regularne zapotrzebowanie), czyli materiały, na które jest regularne
zapotrzebowanie przy zało
ż
eniu mo
ż
liwo
ś
ci wyst
ę
powania niewielkich waha
ń
, jak równie
ż
wysok
ą
dokładno
ś
ci
ą
prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zu
ż
ycia); ci
ą
głe
zu
ż
ycie, produkt masowy, wahania okazyjne równaj
ą
ce si
ę
wielko
ś
ci niedostatków < 20 %
stałego zu
ż
ycia.
Metoda XYZ
grupa Y (wahania sezonowe wyst
ę
puj
ą
ce w popycie), materiały te charakteryzuj
ą
si
ę
zapotrzebowaniem maj
ą
cym charakter waha
ń
sezonowych lub/i wyst
ę
powaniu istotnego
przyrostu ze
ś
redni
ą
trafno
ś
ci
ą
prognoz; zu
ż
ycie podlega wahaniom wynosz
ą
cym 20-50 %
stałego zu
ż
ycia.
grupa Z (zapotrzebowanie wyst
ę
puj
ą
ce sporadycznie), materiały te zakwalifikowane do
grupy Z charakteryzuj
ą
si
ę
bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i nisk
ą
dokładno
ś
ci
ą
jego prognoz; zu
ż
ycie podlega silnym wahaniom wynosz
ą
cym > 50 % zu
ż
ycia stałego.
XYZ w praktyce
Kryteria podziału XYZ wynikaj
ą
zazwyczaj z charakteru bran
ż
y i lokalizacji zapasu w
ła
ń
cuchu logistycznym.
Podziału XYZ najcz
ęś
ciej dokonuje si
ę
arbitralnie - metod
ą
eksperck
ą
– okre
ś
laj
ą
c
wielko
ś
ci sprzeda
ż
y, np.:
1-100 szt. grupa X,
101-500 szt. grupa Y,
powy
ż
ej 500 grupa Z.
Mo
ż
liwe jest zastosowanie równie
ż
kryterium waha
ń
sprzeda
ż
y.
W praktyce logistycznej zastosowanie podziału XYZ ma sens w poł
ą
czeniu z klasyfikacj
ą
ABC
ABC/XYZ
Poł
ą
czenie metod ABC i XYZ przy klasyfikacji podstawowych materiałów budowlanych
ABC/XYZ
Materiały w polu XA powinny by
ć
traktowane ze szczególn
ą
staranno
ś
ci
ą
, z uwagi na
wysok
ą
warto
ść
, a ich zapasy powinny by
ć
niskie, poniewa
ż
wyst
ę
puje wysoka dokładno
ść
prognozowanie ich zu
ż
ycia.
Materiały w polu ZC, dla nich dokonuje si
ę
rutynowych działa
ń
w sferze gospodarki
zaopatrzeniowej z powodu niskiej warto
ś
ci. Poziom ich powinien by
ć
do
ść
wysoki, gdy
ż
istnieje niska dokładno
ść
prognozy poziomu zapotrzebowania na nie.
Do przemy
ś
lenia: JAK TRAKTOWA
Ć
MATERIAŁY Z GRUP: XB, XC, YA, YB, YC, ZA,
ZC? [praca w grupach na
ć
wiczeniach]
ABC/XYZ
Ekonomiczna Wielko
ść
Zamówienia – EWZ
ang. Economic Order Quality – EOQ
W metodzie tej porównuje si
ę
koszty zwi
ą
zane z zamówieniem i utrzymaniem zapasu dla
znalezienia wielko
ś
ci zamówienia minimalizuj
ą
cej sum
ę
tych kosztów
Tak okre
ś
lona wielko
ść
zamówienia nazywana jest „ekonomiczn
ą
wielko
ś
ci
ą
zamówienia”
lub „optymaln
ą
wielko
ś
ci
ą
zamówienia (dostawy, zakupu)”
Ekonomiczna Wielko
ść
Zamówienia
Ekonomiczna wielko
ść
zamówienia (EWZ) jest to obliczona za pomoc
ą
formuły
matematycznej wielko
ść
zapasów jak
ą
nale
ż
y zamawia
ć
aby zminimalizowa
ć
ł
ą
czne
koszty składania zamówie
ń
oraz koszty utrzymywania zapasów.
Ekonomiczna Wielko
ść
Zamówienia
gdzie:
Kz - koszt pojedynczego zamówienia
Z - roczne zapotrzebowanie
Cj - warto
ść
jednostki zapasu
Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu (wyra
ż
ony w procentach
Ekonomiczna Wielko
ść
Zamówienia
W miar
ę
zwi
ę
kszania wielko
ś
ci pojedynczego zamówienia koszty składania zamówie
ń
malej
ą
(im wi
ę
ksze jest pojedyncze zamówienie, tym mniejsza jest ilo
ść
zamówie
ń
),
natomiast koszty utrzymania zapasów rosn
ą
.
Formuła EWZ pozwala na obliczenie minimalnej warto
ś
ci krzywej ł
ą
cznych kosztów
EWZ
EWZ - zadanie
Firma handluje sprz
ę
tem komputerowym.
Kierownik chce okre
ś
li
ć
ile monitorów LCD powinien jednorazowo kupowa
ć
.
Wie on,
ż
e:
Kz - koszt pojedynczego zamówienia = 40 zł/zamówienie
Z - roczne zapotrzebowanie = 4800 sztuk
Cj - warto
ść
jednostki zapasu = 100 zł/sztuk
ę
Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu = 25%
Ile razy w roku kierownik powinien składa
ć
zamówienie?
Ograniczenia EWZ
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Koszty zapasów
koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów (Kg),
koszty utrzymania zapasów (Ku),
koszty wyczerpania (braku) zapasów (Kb).
Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
Obejmuj
ą
koszty fizycznego tworzenia zapasów oraz koszty procesów informacyjnych
zwi
ą
zanych zwłaszcza z zakupem materiałów. Koszty te mog
ą
by
ć
tak
ż
e potraktowane
jako koszty przepływu strumieni rzeczowych i informacyjnych fazy zakupu (zaopatrzenia).
Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
a)
koszty stałe niezale
ż
ne od liczby zamówie
ń
,
a w
ś
ród nich:
koszty utrzymania działu zaopatrzenia oraz działów odpowiedzialnych za
przyjmowanie dostaw (np. pomieszczenia, eksploatacja, aparatura badawcza,
płace z narzutami),
stałe koszty transportu, np. amortyzacja pojazdów, płace kierowców z narzutami,
utrzymanie infrastruktury.
Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)
koszty zmienne zale
ż
ne od liczby zamówie
ń
, do których zaliczaj
ą
si
ę
:
koszty przygotowania i emisji pojedynczego zamówienia (telefon, fax,),
koszty kontroli jako
ś
ciowej dostawy, np. odczynniki,
zmienne koszty transportu, np. paliwo, oleje, smary, ogumienie, remonty,
manipulacyjne opłaty celne.
Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)
Koszty zmienne gromadzenia zapasów (Kgz), zale
ż
ne od liczby dostaw, mo
ż
na wyliczy
ć
jako iloczyn kosztu zwi
ą
zanego z jedn
ą
dostaw
ą
(kg) i liczby dostaw (Id).
Kgz = kg x Id
Koszty utrzymania zapasów
mo
ż
na podzieli
ć
na trzy podstawowe grupy:
koszty zaanga
ż
owania kapitału w finansowanie zapasów,
koszty magazynowania,
koszty starzenia si
ę
, psucia i strat zapasów
Koszty utrzymania zapasów
Koszt zaanga
ż
owania kapitału w finansowanie zapasów wyra
ż
a alternatywne korzy
ś
ci,
jakie kapitał ten mógłby przynie
ść
, gdyby nie został ulokowany w zapasach.
W finansowaniu zapasów przedsi
ę
biorstwa bior
ą
udział kapitały własne oraz
kapitały obce.
Kosztem kapitałów obcych jest wysoko
ść
oprocentowania, jakie przedsi
ę
biorstwo
płaci kredytodawcy.
Koszt kapitałów własnych mo
ż
na zmierzy
ć
jako oprocentowanie lokat kapitałowych,
gdy
ż
alternatywnym zastosowaniem mogłaby by
ć
lokata bankowa.
Koszty utrzymania zapasów
Koszt kapitałów zaanga
ż
owanych w zapasach wyra
ż
a iloczyn warto
ś
ci zapasów i
przeci
ę
tnej stopy oprocentowania:
K
f
= M
z
x S
o
K
f
- koszt zaanga
ż
owania kapitału,
M
z
- przeci
ę
tny stan zapasów w danym okresie,
S
o
- przeci
ę
tna stopa oprocentowania.
Koszty magazynowania
koszty składowania zapasów,
Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi
ą
zane z utrzymaniem
infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa
ż
enia
magazynowego oraz koszty personalne, maj
ą
charakter stały.
koszty manipulacyjne zwi
ą
zane z przepływem s
ą
uzale
ż
nione od intensywno
ś
ci
operacji magazynowych i dotycz
ą
:
utrzymania powierzchni pod zapasem, ubezpieczenia zapasu, strat, ubytków i
deprecjacji, a tak
ż
e zamro
ż
onego kapitału, czyli od tych elementów, których
wielko
ść
zale
ż
y od czasu składowania i warto
ś
ci zapas.
Zaliczamy je z reguły do grupy kosztów zmiennych.
Koszty magazynowania
koszty składowania zapasów,
Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi
ą
zane z utrzymaniem
infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa
ż
enia
magazynowego oraz koszty personalne, maj
ą
charakter stały.
koszty manipulacyjne zwi
ą
zane z przepływem
Zarz
ą
dzanie logistyczne zapasami
Zapasy, za które s
ą
odpowiedzialni pracownicy gospodarki magazynowej, mo
ż
na
rozpatrywa
ć
w dwu aspektach, tj.z:
-
z punktu widzenia procesów zaopatrzeniowych przedsi
ę
biorstw (produkcyjnych i
dystrybucyjnych),
-
z punktu widzenia zbytu wyrobów gotowych (wyprodukowanych lub zakupionych na
ró
ż
nym szczeblu obrotu towarowego).
Przyczyny utrzymywania zapasów
(podsumowanie)
Poprawa obsługi klienta,
Wspieranie ekonomiki produkcji,
Umo
ż
liwienie osi
ą
gni
ę
cia korzy
ś
ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu,
Ochrona przed zmianami cen,
Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia,
Cykliczno
ść
w produkcji płodów rolnych,
Zabezpieczenie przed nast
ę
pstwami kl
ę
sk
ż
ywiołowych i innych niebezpiecze
ń
stw.
Decyzje logistyczne w gospodarce zapasami:
Wybór pozycji, których zapasy powinny by
ć
utrzymywane,
Okre
ś
lenie wielko
ś
ci zamawianych partii,
Okre
ś
lenie czasu składania zamówie
ń
,
Wdro
ż
enie systemu kontroli zapasów.
Metody sterowania zapasami - poj
ę
cia
partia dostawy (zakupu) -ilo
ść
materiałów, wyrobów, towarów itd., obj
ę
ta kolejnym
zamówieniem (w jednostkach naturalnych),
optymalna partia dostawy (zakupu)-wielko
ść
partii dostawy, zapewniaj
ą
ca minimalizacj
ę
ł
ą
cznych kosztów zapasów (w podstawowej formule na koszty te składaj
ą
si
ę
koszty
tworzenia zapasów i koszty ich utrzymania),
cykl dostaw -odcinek czasu dziel
ą
cy dwie kolejne dostawy, liczony w dniach lub innych
przyj
ę
tych jednostkach czasu (np. tygodniach),
Metody sterowania zapasami - poj
ę
cia
optymalny cykl dostaw -przedział zamawiania, zapewniaj
ą
cy minimalizacj
ę
ł
ą
cznych
kosztów zapasów (tworzenia i utrzymania).
zapas minimalny - poziom zapasu, który zapewnia - z ustalonym prawdopodobie
ń
stwem
ci
ą
gło
ść
zaspokajania popytu (potrzeb) w okresie realizacji własnego zamówienia
(uzupełniaj
ą
cego),
Metody sterowania zapasami - poj
ę
cia
zapas maksymalny -poziom zapasu, do wysoko
ś
ci którego wystawia si
ę
- w pewnych
modelach sterowania zapasami – zamówienia uzupełniaj
ą
ce, a tak
ż
e wielko
ść
zapasu w
momencie nadej
ś
cia dostawy,
zapas bezpiecze
ń
stwa -ta cz
ęść
zapasu minimalnego, która jest tworzona na
ewentualno
ść
wyst
ą
pienia —w okresie realizacji zamówienia uzupełniaj
ą
cego —wi
ę
kszego
popytu (potrzeb) ni
ż
planowano lub w celu zneutralizowania skutków nieoczekiwanego
wydłu
ż
enia si
ę
tego okresu,
Metody sterowania zapasami
Modele sterowania zapasami
Model stałego cyklu zamawiania
Sterowanie zapasami według stałego poziomu zamawiania
Modele sterowania zapasami
Model poziomu zapasu wyznaczaj
ą
cego moment zamawiania w stałych cyklach
zamawiania
Sterowanie zapasami wg stałego cyklu zamawiania
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo
ść
dostawcy
dostosowania si
ę
do wymaga
ń
stawianych przez firm
ę
zamawiaj
ą
c
ą
oraz gotowo
ść
do przej
ę
cia na siebie ci
ęż
aru dostaw.
Logistyka zaopatrzenia
Logistyka zaopatrzenia – wykorzystuje istniej
ą
ce mo
ż
liwo
ś
ci zaopatrzenia, organizuj
ą
c
przepływy towarów i informacji w celu zapewnienia przedsi
ę
biorstwu przedmiotów pracy
przy produkcji
Zintegrowane gospodarowanie materiałami
zakup z jego funkcj
ą
ukierunkowan
ą
na zewn
ą
trz,
logistyka z jej funkcj
ą
ukierunkowan
ą
do wewn
ą
trz.
Logistyczna koncepcja zaopatrzenia
Problemy decyzyjne
obni
ż
enie zapasów w magazynie zaopatrzenia
redukcja zapasów mag w uj
ę
ciu kosztów ogólnych
koszty poziomu zaopatrzenia
Sfera zaopatrzenia:
Rozgraniczenie: logistyka - zakupy
Procesy zaopatrzenia materiałowego
1. Analiza rynków zaopatrzeniowych:
Marketing zakupów (marketing zaopatrzeniowy) – to przemy
ś
lany zespół decyzji
i działa
ń
przedsi
ę
biorstwa produkcyjnego, okre
ś
laj
ą
cy jego polityk
ę
i strategi
ę
w
zakresie zaopatrzenia w
ś
rodki produkcji.
Cel: najkorzystniejszy zakup towaru.
2. Proces zaopatrzenia współpracuj
ą
cy w całym obszarze przygotowania i realizacji
produkcji
3. Baza informacyjna
prognozy, programy i plany sprzeda
ż
y wyrobów, towarów oraz ich elementów;
dokumentacja techniczna (N
ż
, Nz, wykazy cz
ęś
ci typowych i specjalnych);
wykazy asortymentu materiałów, indeksy materiałów, cenniki, katalogi;
3. Baza informacyjna c.d.
odbiorcy materiałów (wykazy komórek);
dane dotycz
ą
ce dostawców (ceny, opusty, okres realizacji zamówie
ń
, jako
ść
,
niezgodno
ść
);
wyd. GUS, informacje uzyskane drog
ą
wywiadu gospodarczego.
Zasady zewn
ę
trznego zaopatrzenia materiałowego
1 . Indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania:
Zalety:
bardzo niskie zaanga
ż
owanie kapitału
bardzo niskie koszty magazynowania
Wady:
oczekiwanie na materiał
opó
ź
nienia w produkcji
dłu
ż
szy cykl produkcyjny
2. Zaopatrzenie z utrzymaniem zapasów:
Zalety:
uniezale
ż
nienie od waha
ń
zaopatrzenia zewn
ę
trznego
korzy
ś
ci z nabywania wi
ę
kszych ilo
ś
ci (np. rabaty)
Wady:
wi
ę
ksze zaanga
ż
owanie kapitału
wi
ę
ksze koszty magazynowania
3. Dostawa zsynchronizowana w produkcji lub z u
ż
yciem JIT:
Zalety:
krótkie czasy przepływu materiałów
zapasy magazynowe w formie niewielkich zapasów (bie
żą
cych) bezpiecze
ń
stwa
niskie zaanga
ż
owanie kapitału
niskie koszty magazynowania
Warunki:
niezawodni dostawcy
ś
cisła współpraca dostawcy z odbiorc
ą
istnienie systemu planowania i sterowania dostawami pomi
ę
dzy przedsi
ę
biorstwami
(zamówienia ramowe)
zaawansowana integracja informacyjna mi
ę
dzy dostawc
ą
i odbiorc
ą
(zastosowanie
EDI)
Instrumenty zaopatrzenia (wg Pfohl’a)
produkt
warunki zakupów
komunikacja
zakupy
Produkt
stopie
ń
normalizacji i ograniczenia ró
ż
norodno
ś
ci materiałów i niewielki zakres programu
zaopatrzenia
dobór opakowania
decyzje o produkcji własnej lub zakupie (make or buy)
koncepcja zaopatrzenia prowadz
ą
ca do zmniejszenia kompleksowo
ś
ci logistycznej tzw.
"modular sourcing"
Warunki zakupu
dostawa loco dostawca (fabryka)
Loco (łac. miejsce) - powoli wychodz
ą
ca z u
ż
ycia formuła handlowa stosowana w
Polsce i krajach s
ą
siednich (np. Niemcy) oznaczaj
ą
ca,
ż
e sprzedaj
ą
cy wydaje towar
przewo
ź
nikowi podstawionemu przez kupuj
ą
cego w wyznaczonym miejscu -
najcz
ęś
ciej magazynie sprzedaj
ą
cego.
W mi
ę
dzynarodowym obrocie towarowym dokonano ustale
ń
przez zastosowanie
odpowiednich formuł handlowych (Incoterms - International Commercial Terms).
Warunki zakupu
dostawa franco siedziba odbiorcy
Franco - od dawna nie u
ż
ywana oficjalnie formuła handlowa oznaczaj
ą
ca,
ż
e
sprzedaj
ą
cy wydaje towar kupuj
ą
cemu w miejscu nadania, czyli w miejscu sk
ą
d
towar ma zosta
ć
przetransportowany do miejsca przeznaczenia, załadowany na
ś
rodek transportu. Na przykład Franco truck - załadowany na wagon kolejowy,
Franco camion - załadowany na ci
ęż
arówk
ę
.
Dzisiaj według Incoterms odpowiednikiem tej formuły jest FCA (Free carrier)
Terminy Franco / Loco
Formuła handlowa Loco jest powszechnie mylona z formuł
ą
Franco. Poprawne u
ż
ycie obu
formuł ilustruje nast
ę
puj
ą
cy przykład: Kupuj
ą
cy nabywa materiały budowlane w składzie
budowlanym. Miejscem przeznaczenia towaru jest plac budowy.
Loco skład budowlany - sprzedaj
ą
cy wydaje towar do dyspozycji przewo
ź
nika
podstawionego przez kupuj
ą
cego
Franco plac budowy - sprzedaj
ą
cy dostarcza towar na plac budowy wskazany przez
kupuj
ą
cego.
Zaliczenie i egzamin
Zaliczenie
ć
wicze
ń
na podstawie aktywno
ś
ci, oddanych prac i obecno
ś
ci
Pytania testowe 20-30
Pytania jednokrotnego i wielokrotnego wyboru
Punkty ujemne za zł
ą
odpowied
ź
Lepiej nie zakre
ś
li
ć
ni
ż
zakre
ś
li
ć
ź
le
Zadanie do wyliczenia
Zadanie z zagadnie
ń
realizowanych na
ć
wiczeniach. Prosz
ę
zabra
ć
kalkulatory
Zadanie problemowe opisowe – koncepcyjne
Nie akceptuj
ę
kserowanych pomocy naukowych
Incoterms (International Commercial Terms) lub Mi
ę
dzynarodowe Reguły Handlu – zbiór
mi
ę
dzynarodowych reguł, okre
ś
laj
ą
cych warunki sprzeda
ż
y, których stosowanie jest
szeroko przyj
ę
te na całym
ś
wiecie. Reguły te dziel
ą
koszty i odpowiedzialno
ść
pomi
ę
dzy
nabywc
ę
i sprzedawc
ę
oraz odzwierciedlaj
ą
rodzaj uzgodnionego transportu.
Zostały opublikowane w 1936 roku i wielokrotnie je nowelizowano. Obecnie obowi
ą
zuj
ą
c
ą
wersj
ą
jest Incoterms 2000, która zast
ą
piła Incoterms 1990.
Reguły handlowe INCOTERMS
obowi
ą
zuj
ą
przy obrocie dobrami materialnymi
ich stosowanie jest fakultatywne
obowi
ą
zuj
ą
tylko eksportera i importera – z ich stosowania wył
ą
czeni s
ą
spedytorzy, firmy
transportowe
normy prawa rz
ą
dz
ą
cego dan
ą
umow
ą
maj
ą
pierwsze
ń
stwo przed INCOTERMS
Incoterms zajmuj
ą
si
ę
kwestiami zwi
ą
zanymi z transportem produktów od sprzedawcy do
nabywcy.
Obejmuje to m.in. przewóz produktów, rozliczenie odpowiedzialno
ś
ci eksportowych i
importowych, pokrycie kosztów, w tym transportu i ubezpieczenia, przeniesienie ryzyka za
stan produktów w ró
ż
nych punktach procesu transportowego. Incoterms s
ą
u
ż
ywane
zawsze w poł
ą
czeniu z lokalizacj
ą
geograficzn
ą
i nie zajmuj
ą
si
ę
transferem praw
własno
ś
ci.
Reguły uj
ę
te w Incoterms 2000 podzielone zostały na grupy, zró
ż
nicowane ze wzgl
ę
du na
wspólne dla poszczególnych grup warunki, m.in. opłaty za transport i ubezpieczenie,
moment przeniesienia ryzyka (a tym samym zrealizowania dostawy, co jest bezpo
ś
rednio
zwi
ą
zane z zagadnieniami dotycz
ą
cymi płatno
ś
ci za zrealizowany kontrakt),
odpowiedzialno
ś
ci za formalno
ś
ci oraz koszty zwi
ą
zane z odprawami celnymi
eksportowymi i importowymi.
Grupa E – Departure – Sprzedaj
ą
cy udost
ę
pnia towar do dyspozycji kupuj
ą
cego we
wskazanym punkcie wydania. Sprzedaj
ą
cy nie jest zobowi
ą
zany do zapewnienia odprawy
celnej eksportowej, jak równie
ż
nie ponosi kosztów ani ryzyka załadunku towaru.
Ex Works
"Ex Works" [EXW] - sprzeda
ż
loco zakład (obok zakładu); (from a named place) - z
zakładu (oznaczone miejsce przeznaczenia)
np. Ex Works Lidzbark Kupuj
ą
cy odbiera towar z miejsca jego wydania przez
sprzedaj
ą
cego (np. zakład produkcyjny, magazyn, itp.).
Gestia transportowa, jak te
ż
wszelkie formalno
ś
ci zwi
ą
zane z odpraw
ą
celn
ą
(je
ż
eli jest
wymagana) i ubezpieczeniem towaru i ryzykiem transportu spoczywa na kupuj
ą
cym.
EXW
Grupa F – Main Carriage Unpaid – Grupa „F..” zobowi
ą
zuje sprzedaj
ą
cego do dokonania
odprawy celnej eksportowej. Sprzedaj
ą
cy nie opłaca zasadniczych kosztów transportu ani
ubezpieczenia.
FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo
ź
nikowi
(w oznaczone miejsce)
np. FCA Lublin - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj
ą
cy w
uzgodnionym terminie dostarcza towar do miejsca, w którym zostanie on załadowany, a
wi
ę
c przewo
ź
nikowi wyznaczonemu przez kupuj
ą
cego.
Od momentu przekazania towaru przewo
ź
nikowi, gestia transportowa oraz koszty i ryzyko
przechodz
ą
na kupuj
ą
cego.
FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo
ź
nikowi
(w oznaczone miejsce)
Nale
ż
y jednak pami
ę
ta
ć
,
ż
e je
ż
eli załadunek towaru na
ś
rodek transportu podstawiony
przez przewo
ź
nika odbywa si
ę
z miejsca wydania towaru (np. zakład, magazyn) to
dostaw
ę
towaru przewo
ź
nikowi, uwa
ż
a si
ę
za dokonan
ą
, a sprzedaj
ą
cy ma równie
ż
obowi
ą
zek załadowa
ć
towar na
ś
rodek transportu.
W przypadku za
ś
innego miejsca wydania towaru (np. terminal, port), sprzedaj
ą
cy
zobowi
ą
zany jest do dostarczenia towaru przewo
ź
nikowi wyznaczonemu przez
kupuj
ą
cego, z tym
ż
e wyładunek towaru nie nale
ż
y ju
ż
do sprzedaj
ą
cego.
FCA
FOB - Free on board (to a named port of shipment) - dostarczone na statek (w
oznaczonym porcie załadunku)
FOB - wszystkie usługi logistyczne a
ż
do przej
ę
cia przez statek ponosi wysyłaj
ą
cy
(sprzedaj
ą
cy);
Sprzedaj
ą
cy ma obowi
ą
zek dostarczy
ć
towar na wskazany przez kupuj
ą
cego statek.
Sprzedaj
ą
cy ponosi koszty dostarczenia towaru do portu załadunku oraz koszty załadunku
towaru na statek, jak te
ż
ryzyko uszkodzenia lub utraty towaru do momentu przekroczenia
przez towar burty statku. Do jego obowi
ą
zków nale
ż
y te
ż
odprawa celna wywozowa oraz
koszty z tym zwi
ą
zane.
Kupuj
ą
cy za
ś
zawiera umow
ę
o przewóz morzem, informuje sprzedaj
ą
cego o porcie
załadunku, nazwie statku i wymaganym terminie dostawy
FOB
Grupa C – Main Carriage Paid – Sprzedaj
ą
cy zawiera umow
ę
przewozu i ponosi jego
koszty. Sprzedaj
ą
cy jest równie
ż
zobowi
ą
zany do dokonania odprawy celnej eksportowej.
Ryzyko zostaje przeniesione na kupuj
ą
cego w momencie nadania towaru. Wszelkie
dodatkowe, wynikłe po załadunku, koszty zwi
ą
zane z transportem oraz innymi zdarzeniami
obci
ąż
aj
ą
kupuj
ą
cego.
CFR - Cost and Freight (to a named port of destination) - koszt i fracht (do oznaczonego
portu przeznaczenia)
np. CFR Gdynia - zastosowanie przy transporcie morskim i
ś
ródl
ą
dowym.
Sprzedaj
ą
cy ma gesti
ę
transportow
ą
, do jego obowi
ą
zków nale
ż
y zawarcie umowy
przewozu towaru do okre
ś
lonego portu przeznaczenia, pokrycie kosztów frachtu, w tym
kosztów załadunku na statek, oraz wszystkich innych przeładunków, je
ś
li takie wyst
ę
puj
ą
podczas przewozu.
Sprzedaj
ą
cy ma obowi
ą
zek dostarczy
ć
towar na statek w porcie załadunku. Przej
ę
cie
ryzyka uszkodzenia i utraty towaru przez kupuj
ą
cego odbywa si
ę
w momencie
przekroczenia przez towar linii nadburcia statku w porcie załadunku.
Kupuj
ą
cy sam musi zatem ponie
ść
koszty ubezpieczenia towaru, a sprzedaj
ą
cy koszty
załadunku na statek i koszty frachtu do punktu przeznaczenia.
CFR
„CIF” - Cost, Insurance and Freight (to a named port of destination) - koszt,
ubezpieczenie
i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia)
CIF- koszt, ubezpieczenie i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia) np. CIF Gda
ń
sk -
zastosowanie przy transporcie morskim i
ś
ródl
ą
dowym
Forma zbli
ż
ona do reguły CFR, od której ró
ż
ni si
ę
tym,
ż
e sprzedaj
ą
cy oprócz kosztów
dostawy i frachtu ponosi równie
ż
koszty ubezpieczenia i zobowi
ą
zany jest do przekazania
kupuj
ą
cemu dowodu zawarcia umowy ubezpieczenia.
CIF
CPT - Carriage paid to... (a named place of destiantion) - przewo
ź
ne opłacone do...
(oznaczone miejsce przeznaczenia)
np. CPT Bydgoszcz - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj
ą
cy ma
obowi
ą
zek zawarcia umowy o przewóz do okre
ś
lonego punktu przeznaczenia
wyznaczonego przez kupuj
ą
cego.
Sprzedaj
ą
cy ponosi wszystkie koszty przewozu, jest zobowi
ą
zany do dostarczenia towaru
przewo
ź
nikowi. Je
ś
li jest ich kilku, to pierwszemu z nich.
Kupuj
ą
cy przejmuje koszty ryzyka uszkodzenia czy utraty towaru po przekazaniu przesyłki
przewo
ź
nikowi lub pierwszemu przewo
ź
nikowi (je
ś
li jest ich kilku).
CPT
Grupa D – Arrival – Sprzedaj
ą
cy jest zobowi
ą
zany do dostarczenia towaru do okre
ś
lonego
miejsca lub portu przeznaczenia.
DDU - Delivered Duty Unpaid (to a named place of destination) - dostarczone, cło nie
opłacone (do oznaczonego miejsca przeznaczenia)
np. DDU Wrocław - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Obowi
ą
zkiem
sprzedaj
ą
cego jest przekazanie towaru na
ś
rodku transportu do dyspozycji kupuj
ą
cego, w
okre
ś
lonym miejscu przeznaczenia oraz poniesienie zwi
ą
zanych z tym kosztów i ryzyka.
Koszty wyładunku i koszty odprawy celnej importowej (je
ż
eli jest wymagana) nale
żą
do
kupuj
ą
cego.
DDU
DDP - Delivered Duty Paid (to a named place of destination) - dostarczone, cło opłacone
(do oznaczonego miejsca przeznaczenia)
Znane klauzury:
DDP - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu.
Podobnie jak w formie DDU, sprzedaj
ą
cy dostarcza towar na
ś
rodku transportu do
dyspozycji kupuj
ą
cego, w okre
ś
lonym miejscu przeznaczenia wraz z poniesieniem
kosztów transportu i ubezpieczenia.
Dodatkowo w tej formule sprzedaj
ą
cy ponosi koszty odprawy celnej importowej.
DDP
Komunikacja
ś
cisła współpraca dostawca i odbiorca.
Zakupy
Drogi zaopatrzenia:
zakupy bezpo
ś
rednie;
zakupy przez po
ś
redników;
handel hurtowy.
Dwie kwestie:
liczba dostawców (single sourcing, duble sourcing);
geograficzne rozlokowanie lub rozproszenie dostawców.
Polityka zakupów
Wg Mirosława Antonowicza główn
ą
podstaw
ą
polityki zakupów powinna by
ć
klasyfikacja
zakupów.
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Decyzje „make-or-buy„
(„zrób-lub-kup”)
Polegaj
ą
one na porównywaniu kosztów wyprodukowania danego komponentu lub
realizacji danej usługi we własnym zakresie z kosztem zakupu tego komponentu lub
wy
ś
wiadczenia danej usługi przez dostawc
ę
z zewn
ą
trz.
3 poziomy podejmowania decyzji „wytworzy
ć
czy kupi
ć
” wg D.R. Proberta
poziom strategiczny (decyzje strategiczne),
poziom operacyjny (decyzje operacyjne),
poziom po
ś
redni (decyzje po
ś
rednie).
1.
Decyzje strategiczne „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" dotycz
ą
:
1) okre
ś
lenia metody produkcji i zdolno
ś
ci produkcyjnych przedsi
ę
biorstwa, a zwłaszcza:
rodzaju produktów, które nale
ż
y wytwarza
ć
,
rodzaju niezb
ę
dnych inwestycji w maszyny i sił
ę
robocz
ą
, aby umo
ż
liwi
ć
wytwarzanie okre
ś
lonych produktów,
zdolno
ś
ci do rozwijania/opracowywania nowych produktów i procesów,
poniewa
ż
wiedza i umiej
ę
tno
ś
ci zdobyte dzi
ę
ki wytwarzaniu produktów we
własnym zakresie mog
ą
mie
ć
decyduj
ą
ce znaczenie w przyszło
ś
ci,
wyboru odpowiednich dostawców, poniewa
ż
mo
ż
e wyst
ą
pi
ć
potrzeba
zaanga
ż
owania ich w procesy projektowania i produkcji; z kolei przydzielenie
nieodpowiednich zada
ń
dostawcom mo
ż
e doprowadzi
ć
do upadku przedsi
ę
biorstwa
przez wykreowanie nowego konkurenta lub uniemo
ż
liwienie zapewnienia
odpowiedniej jako
ś
ci czy funkcjonalno
ś
ci produktu,
zyskowno
ś
ci z tytułu produkcji we własnym zakresie, ryzyka z tym zwi
ą
zanego i
elastyczno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa;
2) stworzenia podstaw podejmowania decyzji operacyjnych lub te
ż
decyzji po
ś
rednich.
2. Decyzje operacyjne „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" dotycz
ą
problemu przej
ś
ciowej
niestabilno
ś
ci zdolno
ś
ci produkcyjnych firmy
1) wzrost popytu mo
ż
e przekroczy
ć
mo
ż
liwo
ś
ci produkcyjne przedsi
ę
biorstwa, nawet je
ś
li
preferuje ono wytwarzanie wyrobów wył
ą
cznie we własnym zakresie;
2) w sytuacji odwrotnej spadek popytu mo
ż
e skłoni
ć
przedsi
ę
biorstwo, które do tej
pory zlecało realizacj
ę
pewnych działa
ń
czy zada
ń
zewn
ę
trznym usługodawcom,
do ich wykonywania we własnym zakresie, pod warunkiem
ż
e posuni
ę
cie takie nie
spowoduje zerwania współpracy z dostawcami.
W takiej sytuacji kierownictwo przedsi
ę
biorstwa potrzebuje kryteriów, na których podstawie
mogłoby wybra
ć
najlepsz
ą
dost
ę
pn
ą
opcj
ę
. Mog
ą
to by
ć
kryteria jako
ś
ciowe, ilo
ś
ciowe lub i
jedne, i drugie.
3. Decyzje po
ś
rednie „wytworzy
ć
czy kupi
ć
"
Najlepiej podejmowa
ć
je w stadium projektowania, dotycz
ą
one bowiem wytwarzania przez
przedsi
ę
biorstwo
we własnym zakresie lub zakupu konkretnego komponentu danego produktu.
Chocia
ż
decyzje „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" s
ą
zwykle podejmowane na podstawie oblicze
ń
udost
ę
pnionych przez dział, komórk
ę
lub osob
ę
odpowiedzialn
ą
za rachunkowo
ść
zarz
ą
dcz
ą
, personel działu zakupów zaopatrzeniowych w przedsi
ę
biorstwie powinien zna
ć
zasady wykonywania tych oblicze
ń
. Podj
ę
cie wła
ś
ciwej decyzji „wytworzy
ć
czy kupi
ć
"
cz
ę
sto wymaga zastosowania rachunku kosztów kra
ń
cowych (bezpo
ś
rednich) lub analizy
progu rentowno
ś
ci (punktu krytycznego).
1. Rachunek kosztów kra
ń
cowych (bezpo
ś
rednich)
Opiera si
ę
on na „zasadzie rozliczania kosztów zmiennych na no
ś
niki kosztów i
odpowiednik kosztu stałego dla danego okresu w cało
ś
ci od wpływów uzyskanych w tym
okresie".
U
ż
yty w definicji termin „wpływ" oznacza ró
ż
nic
ę
mi
ę
dzy cen
ą
sprzeda
ż
y (lub zakupu) a
jednostkowym kosztem zmiennym.
Przykład 1.
Przyj
ę
te zało
ż
enia w odniesieniu do kosztów (w funtach):
materiały bezpo
ś
rednie 60
płace bezpo
ś
rednie
30
pozostałe koszty bezpo
ś
rednie + 10
techniczny koszt wytworzenia 100
koszty ogólnozakładowe
(100% płac bezpo
ś
rednich)
+ 30
zakładowy koszt wytworzenia 130
ogólne koszty biurowe
(20% zakładowych kosztów wytworzenia)
+ 26
Razem 156
ogólne koszty sprzeda
ż
y
(14 funtów za sztuk
ę
) + 14
koszt własny
170
zysk netto
+ 30
cena sprzeda
ż
y 200
Ponadto przyjmujemy,
ż
e:
60% kosztów ogólnozakładowych stanowi
ą
koszty stałe, a 40% — koszty
zmienne;
ogólne koszty biurowe s
ą
w cało
ś
ci kosztami stałymi;
50% kosztów sprzeda
ż
y stanowi
ą
koszty stałe, a reszt
ę
— koszty zmienne.
W zwi
ą
zku z tym koszt kra
ń
cowy zostanie skalkulowany nast
ę
puj
ą
co (w funtach):
materiały bezpo
ś
rednie 60
płace bezpo
ś
rednie
30
pozostałe koszty bezpo
ś
rednie + 10
Razem 100
koszty ogólnozakładowe
12 (40% z 30 funtów)
ogólne koszty sprzeda
ż
y
+ 7 (50% z 14funtów)
koszt kra
ń
cowy 119
Zatem ka
ż
da cena powy
ż
ej 119 funtów stanowi dodatni wpływ w stosunku do ogólnych
kosztów stałych. Je
ś
li wi
ę
c całkowite ogólne koszty stałe wynosz
ą
81 000 funtów, to cena
sprzeda
ż
y ustalona w wysoko
ś
ci 200 funtów zapewni po odliczeniu od ogólnych kosztów
stałych 81 funtów dodatniego wpływu na ka
ż
dy produkt.
Dlatego przedsi
ę
biorstwu wystarczy sprzeda
ć
co najmniej 1000 sztuk tego produktu, aby
nie znale
źć
si
ę
poni
ż
ej progu rentowno
ś
ci. Natomiast je
ś
li cena sprzeda
ż
y zostanie
obni
ż
ona do 145 funtów, przedsi
ę
biorstwo, aby utrzyma
ć
rentowno
ść
, b
ę
dzie musiało
sprzeda
ć
co najmniej 3000 sztuk, poniewa
ż
dodatnia ró
ż
nica mi
ę
dzy przychodem ze
sprzeda
ż
y a ogólnymi kosztami stałymi wyniesie w tym przypadku jedynie 26 funtów.
Do podj
ę
cia decyzji „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" niezb
ę
dne jest porównanie ceny danego
produktu oferowanej przez sprzedawc
ę
/dostawc
ę
z bezpo
ś
rednim kosztem jego
wytworzenia we własnym zakresie oraz stratami wynikaj
ą
cymi z powierzenia dostawcy
prac, które przedsi
ę
biorstwo mogłoby wykona
ć
samo.
Przykład 2
Pewien producent wytwarza komponent o nazwie JMA 423, którego normalne roczne
zu
ż
ycie wynosi 10000 sztuk. Bie
żą
ce koszty jego wytworzenia wynosz
ą
(w funtach):
materiały bezpo
ś
rednie 90
płace bezpo
ś
rednie
40
zmienne koszty ogólne 10
ogólne koszty stałe
+ 20
Razem 160
Komponent ten mo
ż
na kupi
ć
za 156 funtów, ale przedsi
ę
biorstwo nie mogłoby wtedy w
pełni wykorzysta
ć
swoich zdolno
ś
ci produkcyjnych. Dlatego w przypadku zakupu
komponentu pokrytych zostałoby jedynie 30% kosztów stałych przedsi
ę
-biorstwa.
Czy przedsi
ę
biorstwo powinno samo wytwarza
ć
komponent JMA 423, czy te
ż
go kupowa
ć
,
przy zało
ż
eniu,
ż
e na decyzj
ę
nie maj
ą
wpływu inne czynniki oprócz kosztów?
Pobie
ż
na analiza porównawcza wskazuje,
ż
e rozwa
ż
any komponent powinien by
ć
raczej
kupowany na zewn
ą
trz ni
ż
wytwarzany we własnym zakresie przez przedsi
ę
biorstwo.
Niemniej poprawne rozwi
ą
zanie tego problemu polega na porównaniu kra
ń
cowego kosztu
wytworzenia komponentu z kosztami jego zakupu.
Porównanie kra
ń
cowych kosztów wytworzenia komponentu we własnym zakresie z
kosztami jego zakupu (w funtach)
Obliczenia w tabeli wskazuj
ą
,
ż
e przedsi
ę
biorstwo powinno raczej samo wytwarza
ć
, ni
ż
kupowa
ć
komponent JMA 423.
Jest tak dlatego,
ż
e koszty stałe, wynosz
ą
ce obecnie 60 000 funtów, b
ę
d
ą
prawdopodobnie rosły, a poniewa
ż
w przypadku zakupu komponentu zdolno
ś
ci
produkcyjne nie zostan
ą
w pełni wykorzystane, nie b
ę
dzie mo
ż
na ich rozło
ż
y
ć
na
odpowiedni wolumen produkcji.
W rezultacie, decyduj
ą
c si
ę
na kupno komponentu na zewn
ą
trz, przedsi
ę
biorstwo straci
160000 funtów.
Koszt alternatywny
Koszt alternatywny to potencjalna korzy
ść
, której nie mo
ż
na uzyska
ć
w wyniku wyboru
innego sposobu post
ę
powania, tzn. kiedy obiekty czy urz
ą
dzenia produkcyjne
wykorzystuje si
ę
do innych celów.
Przykład 3
Pewne przedsi
ę
biorstwo wytwarza 100 000 sztuk produktu X po koszcie całkowitym
wynosz
ą
cym 120000 funtów i koszcie kra
ń
cowym wynosz
ą
cym 100000 funtów. Produkt
ten mo
ż
na równie
ż
kupi
ć
po cenie 1,50 funta za sztuk
ę
.
Decyzja o wytwarzaniu we własnym zakresie lub zakupie produktu X na zewn
ą
trz zale
ż
y
od wysoko
ś
ci kosztu rezygnacji z mo
ż
liwo
ś
ci wytwarzania czego
ś
innego.
Je
ś
li mo
ż
liwe jest wykorzystanie potencjału produkcyjnego do wytworzenia tego produktu i
osi
ą
gni
ę
cie dodatniego wpływu w wysoko
ś
ci 0,75 funta za sztuk
ę
, to sytuacja przedstawia
si
ę
nast
ę
puj
ą
co (koszty w funtach):
koszty wytwarzania
100 000
koszty zakupu i niewykorzystanych zdolno
ś
ci produkcyjnych 150 000
koszty zakupu 150 000
koszt alternatywny
-75 000
Razem 75 000
Koszt alternatywny
Jak wynika z przedstawionych oblicze
ń
, w analizowanym przypadku zyskowniejsze byłoby
kupowanie produktu X na zewn
ą
trz przedsi
ę
biorstwa.
2. Analiza progu rentowno
ś
ci (punktu krytycznego)
Próg rentowno
ś
ci (punkt krytyczny) jest to „poziom działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa,
wyra
ż
ony w jednostkach produkcji lub jednostkach pieni
ęż
nych, przy którym osi
ą
gane
dochody całkowite s
ą
równe ponoszonym kosztom całkowitym”.
Szacunkowe, planowane wielko
ś
ci produkcji mog
ą
si
ę
ró
ż
ni
ć
od faktycznego zu
ż
ycia.
Zatem, wracaj
ą
c do przykładu 2, mo
ż
na zada
ć
pytanie, przy jakiej wielko
ś
ci wolumenu
komponentu JMA 423 przedsi
ę
biorstwu b
ę
dzie oboj
ę
tne, czy wytworzy go samo, czy te
ż
kupi.
Na pytanie to mo
ż
na odpowiedzie
ć
, stosuj
ą
c nast
ę
puj
ą
cy wzór:
Podstawiaj
ą
c dane do wzoru, otrzymujemy:
Je
ś
li zapotrzebowanie na komponent JMA 423 wynosi 3750 sztuk, decyzja o jego
wytwarzaniu we własnym zakresie b
ą
d
ź
zakupie nie b
ę
dzie miała wpływu na zysk
przedsi
ę
biorstwa.
Je
ś
li natomiast zapotrzebowanie jest mniejsze, zyskowniejszym wariantem b
ę
dzie zakup
komponentu na zewn
ą
trz, a je
ś
li jest
wi
ę
ksze - lepszym rozwi
ą
zaniem b
ę
dzie wytwarzanie komponentu przez przedsi
ę
biorstwo.
Krzywa do
ś
wiadczenia
Kiedy przedsi
ę
biorstwo zaopatruje si
ę
w komponenty u wyspecja-lizowanego producenta,
nie ma zbyt wielu szans na nabranie do
ś
wiadczenia przy jego wytwarzaniu.
Je
ś
li bierzemy pod uwag
ę
nowy produkt, powinni
ś
my rozpatrzy
ć
wpływ czynnika
do
ś
wiadczenia na koszty produkcji z jednej strony i na koszty zakupu — z drugiej. Zatem
czynnik do
ś
wiadczenia, je
ś
li wyst
ę
puje, musi zosta
ć
uwzgl
ę
dniony w analizie
porównawczej cen danego produktu przy jego produkcji we własnym zakresie i w
przypadku jego zakupu.
Czynniki ilo
ś
ciowe i jako
ś
ciowe
Przy podejmowaniu decyzji „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" przedsi
ę
biorstwo musi, poza
wymienionymi czynnikami, wzi
ąć
równie
ż
pod uwag
ę
czynniki ilo
ś
ciowe i jako
ś
ciowe.
Do czynników ilo
ś
ciowych przemawiaj
ą
cych na korzy
ść
wytwarzania nale
żą
:
mo
ż
liwo
ść
pełnego wykorzystania potencjału i zasobów przedsi
ę
biorstwa;
potencjalne skrócenie cyklu realizacji zamówienia;
mo
ż
liwo
ść
utylizacji odpadów;
znaczniejsza siła przetargowa przy składaniu wi
ę
kszych zamówie
ń
na dany
surowiec;
wi
ę
cej mo
ż
liwo
ś
ci rozliczenia kosztów ogólnych;
sposobno
ść
zmniejszenia ryzyka kursowego;
mo
ż
liwo
ść
ustalenia z wyprzedzeniem kosztów robocizny.
Do czynników ilo
ś
ciowych przemawiaj
ą
cych na korzy
ść
kupna nale
żą
:
zbyt małe zapotrzebowanie, aby produkcja była dla przedsi
ę
biorstwa opłacalna;
mo
ż
liwo
ść
unikni
ę
cia kosztów pozyskania specjalistycznych maszyn lub
wyspecjalizowanej siły roboczej;
zmniejszenie zapasów.
Do czynników jako
ś
ciowych przemawiaj
ą
cych na korzy
ść
wytwarzania nale
żą
:
mo
ż
liwo
ść
zarz
ą
dzania zasobami;
korzy
ś
ci transakcyjne i korzy
ś
ci wynikaj
ą
ce z podpisanych umów;
wyeliminowanie problemów zwi
ą
zanych z takimi kwestiami, jak stabilno
ść
sytuacji
gospodarczej dostawców i konieczno
ść
utrzymania ich zdolno
ś
ci do przetrwania, lub z
ewentualnymi skutkami zmian formy własno
ś
ci u dostawców;
zachowanie tajemnic firmy.
Do czynników jako
ś
ciowych przemawiaj
ą
cych na korzy
ść
kupna nale
żą
:
podział ryzyka finansowego mi
ę
dzy nabywc
ę
i sprzedawc
ę
;
mo
ż
liwo
ść
kontroli jako
ś
ci nabywanych produktów;
dost
ę
p do specjalistycznej wiedzy sprzedawcy, a tak
ż
e do jego maszyn i/lub
patentów;
jako efekt po
ś
redni wzbogacenie potencjału produkcyjnego nabywcy.
Niezale
ż
nie od tego, czy decyzja „wytworzy
ć
czy kupi
ć
" jest decyzj
ą
strategiczn
ą
,
operacyjn
ą
, czy te
ż
po
ś
redni
ą
, przed jej podj
ę
ciem nale
ż
y rozwa
ż
y
ć
wiele czynników
ilo
ś
ciowych i jako
ś
ciowych.
Procedura podejmowania decyzji „make or buy„
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
y
y
k
k
a
a
z
z
a
a
o
o
p
p
a
a
t
t
r
r
z
z
e
e
n
n
i
i
a
a
Single sourcing
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od liczby dostawców)
Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej
Zalety: Mo
ż
liwo
ść
utrzymywania
ś
cisłych relacji mi
ę
dzy dostawc
ą
i odbiorc
ą
(współpraca
na zasadzie partnerstwa)
Wady: Ryzyko uzale
ż
nienia si
ę
od jednego dostawcy i ujawnienia danych
Sole sourcing
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od liczby dostawców)
Jedyny dostawca - monopol dostawcy. Cechy podobne do single sourcing:
Zalety: Mo
ż
liwo
ść
utrzymywania
ś
cisłych relacji mi
ę
dzy dostawc
ą
i odbiorc
ą
(współpraca
na zasadzie partnerstwa)
Wady: Ryzyko uzale
ż
nienia si
ę
od jednego dostawcy i ujawnienia danych
Dual sourcing
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od liczby dostawców)
Dwóch dostawców - bez wzgl
ę
du na proporcje w jakich s
ą
dzielone zamówienia
Zalety: mo
ż
liwo
ść
wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing.
Zwi
ę
kszenie bezpiecze
ń
stwa zaopatrzenia i budowanie
ś
ci
ś
lejszych relacji miedzy
dostawc
ą
i odbiorc
ą
Multiple sourcing
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od liczby dostawców)
Zaopatrywanie si
ę
u wi
ę
cej ni
ż
dwóch dostawców
Zalety: du
ż
e bezpiecze
ń
stwo zakupów, niski stopie
ń
uzale
ż
nienia od dostawców,
wymuszona konkurencja mi
ę
dzy dostawcami
Wady: małe szans
ę
na prowadzenie wspólnych prac rozwojowych, utrudniona obsługa
logistyczna dostaw, skomplikowan
ą
obsługa administracyjna, problemy z utrzymaniem
stałego poziomu jako
ś
ci, relatywnie wysokie ceny zakupów
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od przedmiotu zakupu)
Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing):
Zakupy prostych komponentów i detali wyrobu finalnego
Zakupy modułów (modular sourcing):
Zakupy gotowych modułów i systemów. Stosowane przez przedsi
ę
biorstwa stosuj
ą
ce
strategi
ę
lean production.
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od przedmiotu zakupu)
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od geograficznego obszaru penetracji)
Zakupy lokalne (local sourcing)
Determinanty wyboru:
koszty,
przyczyny administracyjne i/lub polityczne
Zakupy krajowe (domestic sourcing)
Determinanty wyboru:
bariery celne,
kwalifikacje pracowników (j
ę
zyki obce, techniki zawierania transakcji
zagranicznych),
wielko
ść
przedsi
ę
biorstwa,
lokalizacja tzw. pierwszych dostawców
Zakupy globalne (globalsourcing)
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od geograficznego obszaru penetracji)
Wykorzystanie wszelkich mo
ż
liwo
ś
ci pozyskiwania dóbr bez wzgl
ę
du na geograficzne
miejsce ich wyst
ę
powania
Warunki zastosowania:
Stabilny popyt; dobra s
ą
w fazie dojrzało
ś
ci
Du
ż
y udział kosztów robocizny w cenie
Du
ż
e jednostkowe warto
ś
ci zakupu
Zakup zwi
ą
zany z niewielkim ryzykiem
Ceny podlegaj
ą
du
ż
ym wahaniom
Cena stanowi podstawowe kryterium wyboru
Szybko
ść
dostawy i terminy maj
ą
małe znaczenie
Jako
ść
ma mniejsze znaczenie lub obowi
ą
zuj
ą
ś
wiatowe standardy jako
ś
ci
Strategia zakupów globalnych jest współcze
ś
nie wspomagana przez Internet;
e-biznes wyznacza nowe horyzonty
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od zasady sterowania dostawami i produkcj
ą
oraz polityki
wzgl
ę
dem zapasów)
Dostawy na magazyn - zasada uzupełniania zapasu
Zastosowanie: produkty niskiej warto
ś
ci - małe zwi
ą
zanie kapitału
Dostawy zgodnie z zasad
ą
pull - zasada ustalania rzeczywistego zapotrzebowania
Zastosowanie: produkcja na zamówienie, redukcja zapasów u kupuj
ą
cego
Dostawy dla zaspokojenia bie
żą
cych potrzeb odbiorcy - zasada dostaw just in time
Zastosowanie: dla zredukowania zapasów u odbiorcy oraz w całym ła
ń
cuchu
dostaw
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od podmiotu zakupów)
Zakupy samodzielne
Koncepcja realizacji zakupów na własne potrzeby
Zakupy wspólne
Konsorcja zakupowe - struktury horyzontalne niezale
ż
nych odbiorców
Podmioty niezale
ż
ne prawnie i finansowo np. W sferze zakupów publicznych
(ochrona zdrowia, o
ś
wiata)
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
1.
Korzy
ś
ci skali. Centralizacja zakupów zaopatrzeniowych pozwol
ą
firmie na wykorzystanie
jej siły nabywczej lub osi
ą
gni
ę
cie lepszych efektów w tym zakresie, poniewa
ż
:
mo
ż
liwe jest poł
ą
czenie zakupów wszystkich potrzebnych w firmie dóbr zaopatrzeniowych i
uzyskanie z tego tytułu obni
ż
onych stawek czy rabatów;
dostawcy maj
ą
cy bezpo
ś
redni kontakt ze scentralizowanym działem zakupów
zaopatrzeniowych s
ą
motywowani do konkurowania o zaspokojenie cało
ś
ci lub istotnej
cz
ęś
ci zapotrzebowania danego przedsi
ę
biorstwa;
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
umo
ż
liwiaj
ą
c dostawcom rozło
ż
enie kosztów ogólnych na dłu
ż
sze serie produkcyjne,
przedsi
ę
biorstwo zyskuje sposobno
ść
wynegocjowania ni
ż
szych cen;
mo
ż
liwe jest zatrudnienie wyspecjalizowanego personelu, który b
ę
dzie si
ę
zajmował
zakupami poszczególnych potrzebnych dóbr zaopatrzeniowych;
istnieje równie
ż
mo
ż
liwo
ść
zatrudnienia wyspecjalizowanego personelu pomocniczego, np.
w przypadku gdy przedsi
ę
biorstwo dokonuje du
ż
ych zakupów za granic
ą
, mo
ż
e zatrudni
ć
eksperta ds. procedur importowych;
mo
ż
liwe jest obni
ż
enie kosztów administracyjnych, np. z oczywistych wzgl
ę
dów ta
ń
sze jest
zło
ż
enie i opracowanie jednego zamówienia o warto
ś
ci 10000 zł ni
ż
dziesi
ę
ciu o warto
ś
ci
1000 zł ka
ż
de.
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
2.
Koordynacja działa
ń
umo
ż
liwia:
stosowanie jednolitej polityki zakupu, np.:
pozyskiwanie zasobów u jednego dostawcy,
pozyskiwanie zasobów na zasadach partnerskich;
wdro
ż
enie ujednoliconych procedur zakupu;
wyeliminowanie problemu dokonywania konkurencyjnych zakupów przez ró
ż
ne działy w
ramach jednej firmy;
ułatwienie procesu standaryzacji poprzez stosowanie
w całym przedsi
ę
biorstwie ujednoliconych specyfikacji;
łatwiejsze okre
ś
lanie wielko
ś
ci zamówie
ń
i terminów dostaw;
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
koordynacj
ę
usług pomocniczych, a zwłaszcza sterowania i monitorowania przepływu
zapasów;
bardziej usystematyzowane szkolenie i doskonalenie personelu;
ułatwienie bada
ń
ź
ródeł zaopatrzenia, wielko
ś
ci zamówie
ń
oraz wyników osi
ą
ganych przez
dostawców:
z punktu widzenia dostawców łatwiejszy kontakt z jednym, scentralizowanym działem
zakupów zaopatrzeniowych ni
ż
z wieloma osobami czy działami.
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
3. Kontrola działa
ń
:
dział zakupów zaopatrzeniowych mo
ż
e si
ę
sta
ć
wydzielonym, autonomicznym centrum
kosztów (jednostk
ą
organizacyjn
ą
, której mo
ż
na przypisa
ć
konkretne koszty) albo
centrum zysków (jednostk
ą
organizacyjn
ą
, która odpowiada zarówno za osi
ą
gni
ę
te
dochody, jak i poniesione wydatki);
mo
ż
liwe jest obj
ę
cie kontrol
ą
bud
ż
etow
ą
zarówno działu zakupów zaopatrzeniowych, jak i
całkowitych wydatków na dobra zaopatrzeniowe;
Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
ujednolicone zostaj
ą
ceny zakupu, poniewa
ż
centralizacja działu zakupów
zaopatrzeniowych ułatwia standaryzacj
ę
rachunku kosztów;
mo
ż
na sterowa
ć
zapasami i dzi
ę
ki temu zmniejszy
ć
liczb
ę
przypadków starzenia si
ę
zapasów i utraty zysku w wyniku zamro
ż
enia kapitału w zapasach nadmiernych;
istnieje sposobno
ść
wdro
ż
enia takich rozwi
ą
za
ń
, jak
just-in-time i MRP II;
mo
ż
liwe jest monitorowanie wyników działu zakupów zaopatrzeniowych poprzez
wyznaczanie celów i porównywanie faktycznych rezultatów z zało
ż
onymi
wcze
ś
niej celami.
Strategie zakupowe
(strategie w zale
ż
no
ś
ci od lokalizacji dostawcy - kryterium miejsca tworzenia warto
ś
ci
dodanej)
Dostawy z zewn
ą
trz (extemal sourcing)
Klasyczne zakupy dóbr produkowanych poza siedzib
ą
przedsi
ę
biorstwa – odbiorcy
Dostawy z wewn
ą
trz (internal sourcing)
Dostawca produkuje dobra na terenie oddanej mu w odpłatne u
ż
ytkowanie
nieruchomo
ś
ci odbiorcy (factory within factory)
Towarzysz
ą
ce strategie: Odchudzone przedsi
ę
biorstwo, Make or buy
Przykład: Skoda zaoferowała dla dostawców budynki zlokalizowane wokół zakładu
monta
ż
owego w Mlada Bolesław. Tam te
ż
zlokalizował swoj
ą
produkcj
ą
dla Skody
producent siedze
ń
samochodowych Johnson
Strategie zakupowe
(dobór według charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Koncepcja optymalizowania całego ła
ń
cucha tworzenia warto
ś
ci:
O sukcesie ła
ń
cucha dostaw stanowi jedna wspólna, optymalna strategia dostawcy i
odbiorcy a nie suma optymalnych strategii dostawcy i odbiorcy
Stary model konkurowania: zorientowanie na krótkotrwałe budowanie przewagi
konkurencyjnej jednej ze stron
Nowy model konkurowania: zorientowanie na długookresowe wzmacnianie pozycji obu
stron
Modele relacji dostawca - odbiorca » adwersarze - koncepcja transakcyjna » partnerzy
- koncepcja współpracy
STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Adwersarze (koncepcja transakcyjna)
powi
ą
zania o charakterze ekonomicznym, zwi
ą
zane z realizacj
ą
konkretnych transakcji
powi
ą
zania nie s
ą
zorientowane na długookresow
ą
współprac
ę
, mo
ż
liwe umowy ramowe
zawieraj
ą
ce ogólne warunki dostaw
strony umowy d
ążą
do maksymalizacji korzy
ś
ci swoich przedsi
ę
biorstw, bez wzgl
ę
du na
koszty strony przeciwnej
STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Partnerzy (koncepcja współpracy) Koncepcie współpracy:
budowanie
ś
cisłych relacji opartych na kategoriach ekonomicznych, technicznych,
społecznych (szkoła zaufania)
budowanie indywidualnych stosunków ze strategicznymi dostawcami (szkoła
partnerstwa)
budowanie ró
ż
norodnych powi
ą
za
ń
wszystkich dostawców z odbiorc
ą
na ró
ż
nych
poziomach ła
ń
cucha dostaw, zastosowanie strategii podzlecania, odchudzonego
przepływu (lean flow, lean supply) i model sieciowy (network sourcing) (szkoła japo
ń
ska)
Strategie zakupowe
(dobór wg charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Fazy ewolucji relacji dostawca - odbiorca
STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Fazy relacji z dostawc
ą
- kategorie dostawców (w firmie Rolls - Royce)
dopuszczony dostawca
preferowany dostawca
strategiczny dostawca
strategiczny partner
STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi
ą
za
ń
dostawca - odbiorca)
Czynniki wpływaj
ą
ce na stopie
ń
i charakter powi
ą
za
ń
dostawcy - odbiorcy
Presja na obni
ż
anie kosztów po stronie zakupów dla zwi
ę
kszenia konkurencyjno
ś
ci
wyrobów
Mo
ż
liwo
ś
ci przedsi
ę
biorstwa do zarz
ą
dzania zasobami zewn
ę
trznymi w zakresie ustalania
celów, sposobów ich realizacji i kontrolowania osi
ą
ganych efektów
Uczestnictwo danego przedsi
ę
biorstwa w ła
ń
cuchu dostaw - konkurowanie w ramach
ła
ń
cucha dostaw narzuca nowe relacje z dostawcami
STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg relacji do wyrobu finalnego)
Dobra bezpo
ś
rednio produkcyjne
Strategie kooperacyjne, bliskiej współpracy partnerskiej w całym ła
ń
cuchu dostaw dla
zwi
ę
kszenia konkurencyjno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa poprzez optymalizacj
ę
innowacyjno
ś
ci,
kosztów, marketingu
Dobra po
ś
rednio produkcyjnie
Grupa dóbr strategicznych - kreatywne wsparcie ze strony dostawców
Grupa dóbr powszechnych - odbiorca (w interesie jego klientów) stosuje strategie
rozgrywaj
ą
ce konkurencyjno
ść
cenow
ą
dostawców
MARKETINGOWE STRATEGIE ZAKUPOWE
Strategia kooperacyjnego rozwoju - simultaneous engineering
Tradycyjny rozwój produktu
Sekwencyjny rozwój produktu i procesu
Rozwój własnymi siłami firmy (dostarczanie dostawcom szczegółowych specyfikacji)
Brak zaanga
ż
owania pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w proces
rozwoju nowych produktów
Specjalizacja funkcjonalna
Słabo zarysowane struktury komunikacyjne
Stosunki kontraktowe dostawca - odbiorca
Simultaneous engineering
Równoległy rozwój produktu i procesu
Przeniesienie odpowiedzialno
ś
ci za rozwój produktu na dostawców
Wł
ą
czenie pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w pocz
ą
tkowych
fazach projektów rozwojowych
Zespoły interfunkcjonalne
Silne struktury komunikacyjne
Partnerskie relacje dostawca - odbiorca
STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór według przynale
ż
no
ś
ci dobra do grupy klasyfikacji ABC)
Analiza ABC według stopnia zwi
ą
zania kapitału
Analiza ABC według struktury kosztów pozyskania dóbr
Grupa A - udział ceny w kosztach pozyskania 95%-99%
Grupa B - udział ceny w kosztach pozyskania 80%-85%
Grupa C - udział ceny w kosztach pozyskania 20%-30%
Cele zarz
ą
dzania
Grupa C - obni
ż
enie kosztów zakupu
Grupa A i B - koncentracja na cenach zakupowych dóbr
Sposoby realizacji zakupów grupy C
Redukcja liczby dostawców
Upraszczanie procedur zakupowych
Zakupy za po
ś
rednictwem Internetu
Macierz portfolio Kraljica
Jednym z głównych elementów pracy specjalisty do spraw zakupów jest nawi
ą
zywanie
relacji z dostawcami oraz zarz
ą
dzanie nimi. Kontakty z niektórymi partnerami biznesowymi
ograniczaj
ą
si
ę
do sporadycznych transakcji, podczas gdy relacje z innymi to istotne
ogniwo strategii firmy.
W praktyce analiza ka
ż
dego z dostawców jest czasochłonna, a stworzenie uniwersalnych
kryteriów klasyfikacji bardzo trudne.
Dlatego te
ż
istotn
ą
pomoc
ą
przy sporz
ą
dzaniu strategii zarz
ą
dzania kontaktami na linii
my-dostawca jest model teoretyczny zwany macierz
ą
portfolio Kraljica.
Model ten mo
ż
e słu
ż
y
ć
jako skuteczna podstawa teoretyczna do rozpoznania relacji, jakie
powinny ł
ą
czy
ć
nas z okre
ś
lonym dostawc
ą
.
STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsi
ę
biorstwa)
Macierz Kraljica - klasyfikacja dóbr wg warto
ś
ci zakupów (wg wpływu na wynik
przedsi
ę
biorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego
Macierz portfolio Kraljica
Podstaw
ą
wyselekcjonowania 4 głównych grup produktów stały si
ę
2 wymiary: Ryzyko
zwi
ą
zane z dostawami oraz wpływ, jaki dostarczany produkt ma na wynik finansowy naszej
firmy.
Zasadniczymi elementami oceny ryzyka zwi
ą
zanego z dostawami jest dokładne okre
ś
lenie
liczby dostawców zdolnych do spełnienia stawianych wymaga
ń
dotycz
ą
cych danego
produktu oraz okre
ś
lenie poziomu ryzyka zwi
ą
zanego rezygnacj
ą
dostawcy ze współpracy.
Ocena wpływu danego produktu na wynik finansowy jest z kolei uzale
ż
niona od obrotów
osi
ą
ganych na danym produkcie, potencjału redukcji kosztów oraz od procentowego
udziału kupowanego produktu w tworzeniu warto
ś
ci dodanej.
Strategie zakupowe - Dobra strategiczne
(du
ż
y wpływ na wynik przedsi
ę
biorstwa, du
ż
e ryzyko zakupowe)
Koncentracja: współpraca
Ci
ą
gły przegl
ą
d - cele cenowe
Buforowe zapasy
Kompleksowa jako
ść
- ocena i wybór dostawcy ze wzgl
ę
du na jako
ść
Szczegółowa analiza rynku obejmuj
ą
ca rynki mi
ę
dzynarodowe
Ś
rednio lub długookresowe kontrakty
Analiza kosztów lub warto
ś
ci
Kupowa
ć
lub wytwarza
ć
-joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie
Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków losowych
Partnerstwo
Wysoka ranga negocjacyjne
Strategie zakupowe - Dobra kluczowe
(du
ż
y wpływ na wynik przedsi
ę
biorstwa, małe ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku
Cz
ę
sty przegl
ą
d sytuacji
Poszukiwanie szans zwi
ę
kszenia współzawodnictwa mi
ę
dzy
dostawcami
Niskie zapasy
Kontrakty krótkoterminowe
Elastyczno
ść
ź
ródeł - jeden dostawca lub wielu dostawców
dla maksymalizowania zysku
Analiza kosztów lub warto
ś
ci
Wysoka ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe - Dobra zwykłe
(mały wpływ na wynik przedsi
ę
biorstwa, małe ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Efektywno
ść
Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany
Minimalizacja kosztów administracyjnych
Odpowiedzialno
ść
przesuni
ę
ta do ni
ż
szych poziomów
Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania
Kontrakty mog
ą
by
ć
odwoływane
Stała cena z pewn
ą
indeksacj
ą
inflacyjn
ą
Jedno
ź
ródło dostaw - mo
ż
e by
ć
kombinowane z podobnymi
pozycjami
Niska ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe - Dobra „w
ą
skie gardła"
(mały wpływ na wynik przedsi
ę
biorstwa, du
ż
e ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Zwi
ę
kszenie pewno
ś
ci dostaw
Silne powi
ą
zanie z dostawc
ą
, partnerstwo
Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy)
Cz
ę
ste przegl
ą
dy sytuacji
TQM i ci
ą
gła ocena dostawcy
Dwa lub wi
ę
cej
ź
ródeł dostaw
Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwi
ą
za
ń
pozycji
w
ą
skiego gardła
Długo terminowe kontrakty
Prognozowanie popytu
Indeksacja ceny
Wysoka ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe
(dobór strategii wg klasyfikacji macierz
ą
Kraljica)