Logistyka pelne wyklady id 2725 Nieznany

background image

Logistyka zaopatrzenia

Najcz

ęś

ciej przytaczana definicja logistyki

Council of Supply Chain Management Professionals – 2005)

Logistyka jest procesem planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i
efektywnego ekonomicznie przepływu i składowania surowców, materiałów, zapasów
produkcji w toku, wyrobów gotowych i zwi

ą

zanych z tym usług oraz odpowiednich

informacji z miejsca pochodzenia do miejsc konsumpcji (ł

ą

cznie z przemieszczeniem do i

poza oraz wewn

ą

trz i na zewn

ą

trz organizacji) w celu zaspokojenia wymaga

ń

klientów.


Definicja logistyki wg C. J. Langleya
i P. Bolta (Europejskie Stowarzyszenie logistyków – ELA)

Logistyka obejmuje sprawne i efektywne zarz

ą

dzanie zapasami (przemieszczonymi lub

zmagazynowanymi) niezb

ę

dne do spełnienia wymaga

ń

klienta lub celów organizacji.

Proces zarz

ą

dzania całym ła

ń

cuchem dostaw

Poj

ę

cie zaopatrzenia

Jako słu

ż

by własne przedsi

ę

biorstwa – komórka organizacyjna, stanowisko);

Jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia obejmuj

ą

cego: zaopatrzenie własne,

dostawców zewn

ę

trznych oraz powi

ą

zania mi

ę

dzy nimi (systemowe uj

ę

cie logistyki);

Jako czynno

ś

ci zaopatrywania, czyli zespół działa

ń

prowadz

ą

cych do dostarczenia dóbr

na miejsce, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej ilo

ś

ci, w odpowiednim stanie.

Odpowiednie miejsce – oznacza zarówno miejsce ich sprzeda

ż

y (nabycia) oraz miejsce ich

przetwarzania.

Odpowiedni czas – oznacza dostaw

ę

w takim momencie aby nie wyst

ą

piły przestoje

produkcyjne i mogła by

ć

realizowana rytmiczna produkcja, a w konsekwencji i sprzeda

ż

odbiorcom.

Odpowiednia ilo

ść

– chodzi o eliminacj

ę

nadmiernych zapasów.


Definicj

ę

logistyki mo

ż

na wyrazi

ć

za pomoc

ą

7W

wła

ś

ciwego produktu lub usługi,

we wła

ś

ciwej ilo

ś

ci,

o wła

ś

ciwej jako

ś

ci,

we wła

ś

ciwe miejsce,

we wła

ś

ciwym czasie,

wła

ś

ciwym klientom,

po wła

ś

ciwym koszcie.

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Termin zaopatrzenie jest sprz

ęż

ony z wieloma innymi terminami:

gospodarka materiałowa

background image

logistyka marketingowa

zaopatrzenie – nabywanie

zaopatrzenie – zarz

ą

dzanie dostawami (zarz

ą

dzanie zaopatrzeniem).

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Gospodarka materiałowa – to zbiór wszystkich działa

ń

w przedsi

ę

biorstwie, maj

ą

cych na

celu pozyskanie materiałów i postawienie ich do dyspozycji sfery produkcji. Jej zadaniem
jest przygotowanie dla poszczególnych stanowisk pracy okre

ś

lonych materiałów w

niezb

ę

dnej ilo

ś

ci i asortymencie, o okre

ś

lonej jako

ś

ci, we wła

ś

ciwym czasie i miejscu, przy

zachowaniu kryterium optymalno

ś

ci kosztów.

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Nabywanie – Dlaczego mówimy i

ż

zaopatrzenie jest procesem?

Dlatego i

ż

jest czym

ś

wi

ę

cej ni

ż

kulminacj

ą

działania okre

ś

lanego jako „akt zakupu dóbr i

usług”. Obejmuje on bowiem ró

ż

norodne czynno

ś

ci operacyjne (cykl czynno

ś

ci), które s

ą

niezb

ę

dne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami u

ż

ytkownika.


Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ś

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,

zdefiniowanie wymaga

ń

za pomoc

ą

jakiego

ś

mierzalnego kryterium (np. drewno

sosnowe, odpowiedniej klasy jako

ś

ci, w postaci całych bali b

ą

d

ź

okorowanych

zr

ę

bków, w ilo

ś

ci .... metrów sze

ś

ciennych, ... itp.),

podejmowanie decyzji czy produkowa

ć

potrzebny surowiec we własnym zakresie

czy te

ż

dokona

ć

zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),


Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ś

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

okre

ś

lanie typu zakupu, wyró

ż

nia si

ę

bowiem a

ż

trzy typy zakupów:

proste ponowienie zakupu (inna nazwa – zakup rutynowy);

zmodyfikowany zakup powtórny – wymagaj

ą

cy zmiany dostawcy lub

materiału;

całkowicie nowy zakup;

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ś

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdy

ż

tu równie

ż

mog

ą

wyst

ą

pi

ć

trzy sytuacje:

Ź

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” –

charakteryzuj

ą

cego si

ę

istnieniem wielu dostawców;

Ź

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” –

charakteryzuj

ą

cego si

ę

tym,

background image

i

ż

istnieje kilku du

ż

ych dostawców;

Ź

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopo-listycznego – czyli na

rynku jest tylko jeden dostawca;

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ś

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców – zarówno tych znanych, z
którymi ju

ż

współpracowano, jak równie

ż

i tych, z których usług firma jeszcze nie

korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);

wst

ę

pna selekcja wszystkich mo

ż

liwych

ź

ródeł zaopatrzenia;

wybór konkretnego dostawcy – poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu
(metody ilo

ś

ciowe, negocjacje, przetarg, itp.);

przyj

ę

cie dostawy;

ocena wykonanej dostawy, itp.

Czynno

ś

ci zaopatrzenia takie jak: wybór

ź

ródła dostawy, negocjacje ceny i daty realizacji –

okre

ś

lane s

ą

jako „nabywanie”.

Zaopatrzenie jako czynno

ś

ci zaopatrywania

Zaopatrzenie jako zarz

ą

dzanie dostawami – to dodatkowe czynno

ś

ci realizowane

jeszcze zanim znane jest konkretne zapotrzebowanie, np.:

prognozowanie popytu,

przygotowanie transportu,

analiza stanu zapasów,

poszukiwanie nowych potencjalnych rynków dostaw,

reklamacje, itp.


Zaopatrzenie jako element
ła

ń

cucha dostaw

Przepływy surowców, materiałów, półproduktów i produktów wykraczaj

ą

poza pojedyncze

przedsi

ę

biorstwo i przyczyniaj

ą

si

ę

do tworzenia powi

ą

za

ń

z innymi przedsi

ę

biorstwami.

To współdziałanie obejmuje dostawców, producentów, przedsi

ę

biorstwa logistyczne,

po

ś

redników handlowych i klientów

Ostatnie ogniwo współpracy – przedsi

ę

biorstwa utylizacji i składowania odpadów.

Zaopatrzenie jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia

System dostaw (przepływów) dzieli si

ę

na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o

procesy (podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji.
Jak łatwo zauwa

ż

y

ć

, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarz

ą

dzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych

podsystemów.


Przykład 1 – Hipermarkety

background image

10- 40 tys. pozycji towarowych

Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w
wachlarzu asortymentowym.

Utrzymywanie optymalnych zapasów.

Sygnalizowanie wyczerpywania si

ę

asortymentu i konieczno

ść

jego uzupełnienia.

Monitorowanie tempa sprzeda

ż

y i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen,

promocji).

Dochodz

ą

do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków,

magazynowania niezale

ż

nych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegaj

ą

cych przez

odr

ę

bne ła

ń

cuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).


Zło

ż

ony system logistyczny w przedsi

ę

biorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i

masowej produkcji

Bez wzgl

ę

du na rodzaj monta

ż

u wyrobu gotowego (czyli organizacj

ę

ś

rodowiska

produkcyjnego – ta

ś

mowy, gniazdowy, mieszany, r

ę

czny, zautomatyzowany, itp.),

wyst

ę

puj

ą

w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

zaopatrzenia, (zewn

ę

trznego i wewn

ę

trznego – z innych wydziałów czy stanowisk

produkcyjnych),

produkcji, oraz

zbytu (sprzeda

ż

y).


Zaopatrzenie jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia

Pomi

ę

dzy tymi procesami (fazami) wyst

ę

puj

ą

zaz

ę

biaj

ą

ce si

ę

, wzajemnie zale

ż

ne,

ła

ń

cuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie mo

ż

e spowodowa

ć

zakłócenie płynno

ś

ci transferu dóbr, a nawet doprowadzi

ć

do zahamowania procesu.

W firmach z bran

ż

y motoryzacyjnej liczba dostarczanych materiałów i elementów o

wy

ż

szym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji

samochodu i zwi

ą

zanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), si

ę

ga

nierzadko 100 tys. asortymentów.

Przykład 2 – Linie monta

ż

owe w przemy

ś

le motoryzacyjnym

Wzajemne zale

ż

no

ś

ci poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia

materiałowo-kooperacyjnego

Nie mo

ż

na kontynuowa

ć

monta

ż

u samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów

hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw
sztucznych, lakierów, itd., które s

ą

najcz

ęś

ciej produkowane nie przez wytwórc

ę

pojazdu.

Synchronizacja tych elementów i zwi

ą

zane z ni

ą

przepływy informacji, staj

ą

si

ę

zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdy

ż

ich rozwi

ą

zanie wymaga jednoczesnego

uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej nast

ę

puj

ą

ce pytania z zakresu organizacji:


Organizacja zaopatrzenia

Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, okre

ś

la

wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mie

ć

podstawy informacyjne by

to prawidłowo wykona

ć

.

background image

Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodz

ą

ce dostawy i odpowiada za ich

prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

Organizacja zaopatrzenia

Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska
produkcyjne lub do magazynów mi

ę

dzyoperacyjnych.

Kto kieruje cało

ś

ci

ą

procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory mi

ę

dzy komórkami.

Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zada

ń

(elektroniczny czy te

ż

tradycyjny).

Definicja logistyki zaopatrzenia

Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które s

ą

cz

ęś

ci

ą

logistycznego

podsystemu zaopatrzenia. Zarz

ą

dzanie materiałami obejmuje nast

ę

puj

ą

ce czynno

ś

ci:

zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór
materiałów, kontrol

ę

jako

ś

ci materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i

usuwanie zapasów.


Zaopatrzenie mo

ż

na przedstawi

ć

jako zbiór okre

ś

lonych procesów i czynno

ś

ci.

Do podstawowych procesów zaliczamy:

proces zamawiania,

proces zakupu i transportu,

proces magazynowania.


Cech

ą

charakterystyczn

ą

dla terminu „zaopatrzenie” jest to, i

ż

proces ten obejmuj

ą

cy

szereg działa

ń

, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji

gospodarczej

(1)

- produkcja własna

(2)

- w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy nale

żą

cej do koncernu.


Definicje ła

ń

cucha dostaw

J. Witkowski – współdziałaj

ą

ce w ró

ż

nych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze,

produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, mi

ę

dzy którymi przepływaj

ą

strumienie

produktów, informacji i

ś

rodków finansowych

M. Christopher – sie

ć

powi

ą

zanych i współzale

ż

nych organizacji, które działaj

ą

c na

zasadzie współpracy wspólnie kontroluj

ą

, kieruj

ą

i usprawniaj

ą

przepływy rzeczowe i

informacyjne od dostawców do ostatecznych u

ż

ytkowników


Ła

ń

cuch dostaw oparty na integracji i koordynacji trzech typów przepływów: towarów

(dóbr), informacji i pieni

ę

dzy

Charakterystyczne cechy ła

ń

cucha dostaw

partnerstwo i współpraca uczestników ła

ń

cuchów dostaw,

du

ż

a trwało

ść

relacji partnerskich,

background image

istnienie wyra

ź

nie dominuj

ą

cego ogniwa struktury organizacyjnej,

ustabilizowana cz

ę

stotliwo

ść

i struktura dostaw,

orientacja na centrum dystrybucji,

usługi logistyczne

ś

wiadczone przez wyspecjalizowanych zewn

ę

trznych operatorów

logistycznych (3PL)

Je

ś

li ogniwo zaopatrzenia zwi

ą

zane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego te

ż

ka

ż

da

modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawia

ć

prac

ę

drugiego obszaru

Minimalizacja kosztów logistycznych przez:

Tworzenie mi

ę

dzy dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na

zasadzie zaufania i współdziałania w osi

ą

ganiu wspólnoty interesów, poprzez

długoterminow

ą

kooperacj

ę

;

Realizacj

ę

transferu doradztwa technologicznego;

D

ąż

enie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej – (przykładowo:

wspólnych rachunków rozlicze

ń

bankowych w systemie elektronicznej wymiany

danych EDI), itp.

Zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle zło

ż

onym procesem,

obejmuj

ą

cym szereg działa

ń

niezb

ę

dnych do nabycia dóbr i usług, pozwalaj

ą

cych

organizacji spełnia

ć

swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest

zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewn

ę

trznych.

Logistyka zaopatrzenia” – jest systemem (podsystemem) obok logistyki produkcji i
logistyki dystrybucji. Zajmuje si

ę

pierwsz

ą

faz

ą

przepływu dóbr. Przedmiotem przepływu w

tym etapie s

ą

m.in.: surowce, materiały, półprodukty, dobra inwestycyjne, komponenty,

cz

ęś

ci zamienne, usługi, energia, itp.

Logistyka zaopatrzenia i logistyka dystrybucji maj

ą

wspóln

ą

cech

ę

– jest ni

ą

powi

ą

zanie z

rynkiem – z tego wzgl

ę

du okre

ś

la si

ę

je obie wspólnym mianem „logistyki

marketingowej”.

Natomiast powi

ą

zanie zasile

ń

materiałowych z logistyk

ą

produkcji – ł

ą

cznie rozpatrywane,

bywa okre

ś

lane podsystemem „gospodarki materiałowej”.

Logistyka marketingowa – ma na celu przezwyci

ęż

enie czasu

Gospodarka materiałowa – ma na celu fizyczne, elastyczne, optymalne przeobra

ż

anie

materiałów w wyroby gotowe.

Wa

ż

ne aspekty logistyki zaopatrzenia

Wyst

ę

puj

ą

ż

nice w zło

ż

ono

ś

ci logistyki zaopatrzenia poszczególnych przedsi

ę

biorstw, a

ka

ż

de przedsi

ę

biorstwo mo

ż

e by

ć

ogniwem kilku ła

ń

cuchów dostaw.

background image

Koszt zakupionych materiałów wej

ś

ciowych stanowi istotny składnik kosztów ogólnych

przedsi

ę

biorstwa.

Proces zaopatrzenia ł

ą

czy uczestników ła

ń

cucha dostaw i zapewnia po

żą

dan

ą

jako

ść

tworzon

ą

przez dostawców w tym ła

ń

cuchu.

Jako

ść

materiałów i usług stanowi

ą

cych wej

ś

cie systemu ma wpływ na jako

ść

wyrobów

gotowych stanowi

ą

cych wyj

ś

cie systemu.

Dostarczanie zasobów

Zasoby niezb

ę

dne do wytwarzania przez przedsi

ę

biorstwo wyrobów - dobra dost

ę

pne na

rynku, które nale

ż

y zakupi

ć

i dostarczy

ć

do miejsca, w którym b

ę

d

ą

wykorzystane do

wytworzenia wyrobu.

rosn

ą

ca konkurencja

rosn

ą

cy lawinowo ilo

ś

ciowy i jako

ś

ciowy wolumen tych dóbr,

optymalizacja zakupu jako podstawowy problem logistyczny

Optymalizacja zakupu

Skomplikowany zespół działa

ń

zmierzaj

ą

cych do pozyskania dóbr nie tylko jak najwy

ż

szej

jako

ś

ci, ale tak

ż

e zapewnienie jak najwy

ż

szego poziomu obsługi dostaw.

Poj

ę

cie to obok podstawowych dla rachunku ekonomicznego kwestii ceny i jako

ś

ci,

obejmuje tak

ż

e to, kiedy, tj. w optymalnym dla firmy momencie, dane dobra mog

ą

by

ć

dostarczone.

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

ę

do wymaga

ń

stawianych przez firm

ę

zamawiaj

ą

c

ą

oraz gotowo

ść

do przej

ę

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

czas dostawy - czas, jaki upływa od zło

ż

enia zamówienia do dostarczenia zamówionych

towarów;

niezawodno

ść

dostawy - stopie

ń

prawdopodobie

ń

stwa dotrzymywania przez dostawc

ę

terminu dostaw;

gotowo

ść

dostawy - parametr ilo

ś

ciowy, okre

ś

laj

ą

cy jaki odsetek zamówionego towaru

mo

ż

e dostawca natychmiast wyda

ć

zamawiaj

ą

cemu;

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

jako

ść

dostawy - zgodno

ść

dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo

ś

ciowym i

jako

ś

ciowym;

elastyczno

ść

dostawy - zdolno

ść

dostosowania si

ę

dostawcy do zmieniaj

ą

cych si

ę

pod

wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.


Zaopatrzenie jako słu

ż

by własne przedsi

ę

biorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada

ń

cz

ą

stkowych), które uj

ąć

background image

mo

ż

na w dwie zasadnicze grupy:

procesy informacyjne, oraz

procesy fizyczne.

Procesy informacyjne

to wszelkie działania dotycz

ą

ce pozyskiwania

i gromadzenia informacji, a konkretnie:

ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi

ę

biorstwa - asortyment

materiałów, ilo

ść

, normy jako

ś

ciowe, terminy dostaw, itp.,

dane o

ź

ródłach zakupu – informacje o najlepszych

ź

ródłach zakupu z punktu

widzenia obowi

ą

zuj

ą

cych cen, jako

ś

ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno

ś

ci

dostawy, itp.,

rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

zapewnienie nabycia prawa własno

ś

ci do kupowanych materiałów.

Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj

ą

:

dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi

ę

biorstwa,

wszelkie czynno

ś

ci manipulacyjne zwi

ą

zane z odbiorem, transportem wewn

ę

trznym i

składowaniem dostaw,

przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo

ś

redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po

ś

redniej).


W rozwini

ę

tych przedsi

ę

biorstwach grup

ę

szeroko rozumianych słu

ż

b zaopatrzenia

tworz

ą

:

specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi

ę

c zajmuj

ą

ce si

ę

planowaniem

zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz

ą

ce w skład komórek informatycznych

komórki spedycyjno – transportowe,

komórki magazynowe.

Struktura słu

ż

b zaopatrzenia materiałowego w przedsi

ę

biorstwie

Wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa

ż

ne? – czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

Obni

ż

enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu

ogółem,

Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

Obni

ż

enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,

kosztów braku zapasów).


Ogólne trendy przes

ą

dzaj

ą

ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

background image

Globalna (

ś

wiatowa) konkurencja

Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno

ś

ci: (jako

ść

, wykorzystywan

ą

technologi

ę

,

niezawodno

ść

dostaw)


Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

ę

kszo

ś

ci bran

ż

produkcyjnych, wska

ź

nik ten kształtuje si

ę

na poziomie 50-80%. Dla

przedsi

ę

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

ę

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

ę

kszy jest wpływ

oszcz

ę

dno

ś

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

ż

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

ę

nast

ę

puj

ą

c

ą

struktur

ą

rachunku zysków i strat

Sprzeda

ż

-

100 mln zł

Koszty materiałów i usług

-

60 mln zł

Płace i wynagrodzenia -

20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe

-

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem)-

5 mln zł


Mo

ż

liwo

ś

ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz

ą

dzanie procesami zaopatrzenia

znacznie przewy

ż

szaj

ą

wpływ innych pozycji uj

ę

tych w powy

ż

szym rachunku

(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).

Mo

ż

na bowiem zauwa

ż

y

ć

,

ż

e je

ś

li firma ta chciałaby zwi

ę

kszy

ć

swój zysk o 100%, to:

sprzeda

ż

musiałaby wzrosn

ąć

o 100% lub

cena musiałaby by

ć

zwi

ę

kszona o 5 %

koszt płac i wynagrodze

ń

musiałby si

ę

obni

ż

y

ć

o 25 %

koszty ogólnozakładowe musiałyby by

ć

zmniejszone o 33 % lub

koszty kupowanych materiałów musiałyby by

ć

obni

ż

one o około 8,5 %

Tak wi

ę

c korzy

ś

ci płyn

ą

ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s

ą

znaczne.

Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka

ż

dy 1 % powoduje zwi

ę

kszenie zysku o 12 %.

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Poziom obsługi dostaw

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

ę

do wymaga

ń

stawianych przez firm

ę

zamawiaj

ą

c

ą

oraz gotowo

ść

do przej

ę

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

background image

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

czas dostawy - czas, jaki upływa od zło

ż

enia zamówienia do dostarczenia zamówionych

towarów;

niezawodno

ść

dostawy - stopie

ń

prawdopodobie

ń

stwa dotrzymywania przez dostawc

ę

terminu dostaw;

gotowo

ść

dostawy - parametr ilo

ś

ciowy, okre

ś

laj

ą

cy jaki odsetek zamówionego towaru

mo

ż

e dostawca natychmiast wyda

ć

zamawiaj

ą

cemu;

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

jako

ść

dostawy - zgodno

ść

dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo

ś

ciowym i

jako

ś

ciowym;

elastyczno

ść

dostawy - zdolno

ść

dostosowania si

ę

dostawcy do zmieniaj

ą

cych si

ę

pod

wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.


Zaopatrzenie jako słu

ż

by własne przedsi

ę

biorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada

ń

cz

ą

stkowych), które uj

ąć

mo

ż

na w dwie zasadnicze grupy:

procesy informacyjne, oraz

procesy fizyczne.

Procesy informacyjne to wszelkie działania dotycz

ą

ce pozyskiwania i gromadzenia

informacji

ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi

ę

biorstwa - asortyment materiałów,

ilo

ść

, normy jako

ś

ciowe, terminy dostaw, itp.,

dane o

ź

ródłach zakupu – informacje o najlepszych

ź

ródłach zakupu z punktu widzenia

obowi

ą

zuj

ą

cych cen, jako

ś

ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno

ś

ci dostawy, itp.,

rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

zapewnienie nabycia prawa własno

ś

ci do kupowanych materiałów.


Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj

ą

:

dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi

ę

biorstwa,

wszelkie czynno

ś

ci manipulacyjne zwi

ą

zane z odbiorem, transportem wewn

ę

trznym i

składowaniem dostaw,

przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo

ś

redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po

ś

redniej).


W rozwini

ę

tych przedsi

ę

biorstwach grup

ę

szeroko rozumianych słu

ż

b zaopatrzenia

tworz

ą

:

specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi

ę

c zajmuj

ą

ce si

ę

planowaniem

background image

zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz

ą

ce w skład komórek informatycznych

komórki spedycyjno – transportowe,

komórki magazynowe.

Struktura słu

ż

b zaopatrzenia materiałowego w przedsi

ę

biorstwie

Wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa

ż

ne? – czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

Obni

ż

enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu

ogółem,

Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

Obni

ż

enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,

kosztów braku zapasów).


Ogólne trendy przes

ą

dzaj

ą

ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

Globalna (

ś

wiatowa) konkurencja

Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno

ś

ci: (jako

ść

, wykorzystywan

ą

technologi

ę

,

niezawodno

ść

dostaw)


Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

ę

kszo

ś

ci bran

ż

produkcyjnych, wska

ź

nik ten kształtuje si

ę

na poziomie 50-80%. Dla

przedsi

ę

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

ę

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

ę

kszy jest wpływ

oszcz

ę

dno

ś

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

ż

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

ę

nast

ę

puj

ą

c

ą

struktur

ą

rachunku zysków i strat

Sprzeda

ż

-

100 mln zł

Koszty materiałów i usług

-

60 mln zł

Płace i wynagrodzenia -

20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe

-

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem)-

5 mln zł


Mo

ż

liwo

ś

ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz

ą

dzanie procesami zaopatrzenia

znacznie przewy

ż

szaj

ą

wpływ innych pozycji uj

ę

tych w powy

ż

szym rachunku

(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).

background image

Mo

ż

na bowiem zauwa

ż

y

ć

,

ż

e je

ś

li firma ta chciałaby zwi

ę

kszy

ć

swój zysk o 100%, to:

sprzeda

ż

musiałaby wzrosn

ąć

o 100% lub

cena musiałaby by

ć

zwi

ę

kszona o 5 %

koszt płac i wynagrodze

ń

musiałby si

ę

obni

ż

y

ć

o 25 %

koszty ogólnozakładowe musiałyby by

ć

zmniejszone o 33 % lub

koszty kupowanych materiałów musiałyby by

ć

obni

ż

one o około 8,5 %

Tak wi

ę

c korzy

ś

ci płyn

ą

ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s

ą

znaczne.

Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka

ż

dy 1 % powoduje zwi

ę

kszenie zysku o 12 %.

S

S

t

t

r

r

a

a

t

t

e

e

g

g

i

i

c

c

z

z

n

n

e

e

o

o

b

b

s

s

z

z

a

a

r

r

y

y

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 1. Analiza i identyfikacja sił sprawczych obszarów decyzyjnych le

żą

cych u podstaw

nowej roli strategicznej zaopatrzenia.

czy potrzebne rzeczy kupi

ć

, czy wykona

ć

?

organizacj

ę

struktury bazy dostaw, stosunki mi

ę

dzy klientem a dostawc

ą

.


Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 2. Rodzaje stosunków mi

ę

dzy klientem a dostawc

ą

, od „dystansu" do zwi

ą

zku

strategicznego.

Wszystkie konkretne stosunki mi

ę

dzy klientem a dostawc

ą

mo

ż

na umie

ś

ci

ć

w przedziale

od stosunków mi

ę

dzy przeciwnikami do bliskich zwi

ą

zków mi

ę

dzy partnerami.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Typologia stosunków mi

ę

dzy klientem a dostawc

ą

wg A. Coxa:

stosunki mi

ę

dzy przeciwnikami,

przekładanie jednego dostawcy nad innych,

zakupy u jednego dostawcy,

sie

ć

zakupów,

zwi

ą

zki strategiczne.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 3. Koncepcja modelu portfela stosunków z dostawcami.

Poniewa

ż

„rozbudowane" przedsi

ę

biorstwo zazwyczaj współpracuje z ró

ż

nego rodzaju

dostawcami, st

ą

d potrzebuje modelu, który wspomaga zarz

ą

dzanie rozmaitymi stosunkami

z tymi dostawcami.

W praktyce na ogół wykorzystywane s

ą

dwa modele - model Olsena i Ellrama, i

background image

model Bensona.

Powy

ż

sze modele s

ą

wykorzystane do klasyfikacji dostawców oraz stanowi

ą

podstaw

ę

zró

ż

nicowanej strategii post

ę

powania z dostawcami.


Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 4. Analiza specyficznych zagadnie

ń

zwi

ą

zanych z zarz

ą

dzaniem - wykorzystanie

technik i metod w podejmowaniu racjonalnych decyzji zaopatrzenia:

1. Wykorzystanie całkowitego kosztu własno

ś

ci pozwalaj

ą

cego okre

ś

li

ć

rzeczywisty koszt

zakupu konkretnego towaru b

ą

d

ź

usługi u konkretnego dostawcy

jakie s

ą

koszty nabycia, posiadania, u

ż

ytkowania oraz ewentualnie pozbycia si

ę

danego towaru lub usługi

tradycyjne kryterium zakupu oparte wył

ą

cznie na cenie mo

ż

e by

ć

niewystarczaj

ą

ce.

Strategiczne obszary zaopatrzenia
2. Wybór dostawcy wpływa na koszty zamówienia, transportu, składowania, odbioru, kontroli

jako

ś

ci i pozbycia si

ę

danego produktu po jego zu

ż

ytkowaniu.

3. Stosunki z dostawc

ą

a innowacje - obejmuj

ą

inwestycje w aktywa o du

ż

ej specyficzno

ś

ci.

ś

rodowisko niepewno

ś

ci i niepewny wynik produkcji.

zawieranie porozumie

ń

, w których dokonuje si

ę

podziału ryzyka i zysku.

Strategiczne obszary zaopatrzenia
4. Wpływ zaopatrzenia elektronicznego na koszty zawieranych transakcji i stosunków z

dostawcami.

Zaopatrzenie elektroniczne wykorzystuje technik

ę

Internetu i lntranetu w celu

zautomatyzowania procesu nabywania wyrobów słu

żą

cych do konserwacji napraw i

eksploatacji b

ą

d

ź

wyrobów i usług o charakterze niebezpo

ś

rednim.


Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 5. Stosunki z dostawc

ą

oparte na zaufaniu jako

ź

ródło innowacji i przewagi

konkurencyjnej na rynku

Zaopatrzenie jest głównym i zasadniczym obszarem, w którym wyst

ę

puj

ą

zale

ż

no

ś

ci

mi

ę

dzyorganizacyjne. Badacze a tak

ż

e praktycy podkre

ś

laj

ą

,

ż

e granice mi

ę

dzy

sprzedawc

ą

, dostawc

ą

a klientem staj

ą

si

ę

mniej istotne ni

ż

mo

ż

liwo

ś

ci zarz

ą

dzania

procesem.


Udział wydatków zaopatrzeniowych
w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

ę

kszo

ś

ci bran

ż

produkcyjnych, wska

ź

nik ten kształtuje si

ę

na poziomie 50-80%.

Dla przedsi

ę

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

ę

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

ę

kszy jest wpływ

oszcz

ę

dno

ś

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 - Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

ż

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 - Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

ę

nast

ę

puj

ą

c

ą

struktur

ą

rachunku zysków i strat

background image

Sprzeda

ż

- 100 mln zł

Koszty materiałów i usług - 60 mln zł

Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe -

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł

O

O

r

r

g

g

a

a

n

n

i

i

z

z

a

a

c

c

j

j

a

a

s

s

ł

ł

u

u

ż

ż

b

b

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

m

m

a

a

t

t

e

e

r

r

i

i

a

a

ł

ł

o

o

w

w

e

e

g

g

o

o

w

w

p

p

r

r

z

z

e

e

d

d

s

s

i

i

ę

ę

b

b

i

i

o

o

r

r

s

s

t

t

w

w

i

i

e

e


Polityka zakupowa przedsi

ę

biorstwa

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie

ź

ródło znacz

ą

cych rezerw, które po

spełnieniu okre

ś

lonych warunków, mog

ą

by

ć

wykorzystane w celu zwi

ę

kszenia

efektywno

ś

ci i sprawno

ś

ci, czyli ł

ą

cznie – korzy

ś

ci dla firmy.

Je

ż

eli chodzi o efektywno

ść

, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsi

ę

biorstwo wła

ś

ciwie

postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawno

ś

ci,

najwa

ż

niejsze pytanie dotyczy „jako

ś

ci wykonania najwa

ż

niejszych zada

ń

”.


Działania w kierunku wzrostu efektywno

ś

ci procesu zakupu

1. Sukces przedsi

ę

biorstwa w rosn

ą

cym stopniu zale

ż

y od dost

ę

pu do najlepszych dostawców;

2. Najkorzystniejsza cena zakupu mo

ż

e by

ć

osi

ą

gni

ę

ta przez profesjonalny i wysoce

motywowany zespół,

ś

ci

ś

le współpracuj

ą

cy ze wszystkimi dziedzinami działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa;

3. Nale

ż

y d

ąż

y

ć

do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem

produkcji;


Działania w kierunku wzrostu efektywno

ś

ci procesu zakupu

4. Doskonali

ć

system kontroli wydatków maj

ą

cych du

ż

y (ł

ą

cznie do 80%) udział w warto

ś

ci

dostaw;

5. Redukowa

ć

koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalno

ś

ci przy zakupach o

małej warto

ś

ci (ilo

ś

ciowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o

warto

ś

ci nieprzekraczaj

ą

cej 20% kosztów zwi

ą

zanych z zakupem);

6. Traktowa

ć

jako cało

ść

zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalno

ść

ich wykorzystania;

Działania w kierunku wzrostu efektywno

ś

ci procesu zakupu

7. Przestrzega

ć

zasady,

ż

e za poziom zapasów odpowiadaj

ą

te osoby, które zgłosiły na nie

zapotrzebowanie, bez wzgl

ę

du na to, na jakim odcinku s

ą

one zatrudnione;

8. Organizowa

ć

współprac

ę

z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni

aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jako

ś

ci,

redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.

Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” – jest to wzorzec (model) powi

ą

za

ń

mi

ę

dzy stanowiskami pracy

oraz mi

ę

dzy osobami, członkami danej organizacji. Powy

ż

sz

ą

definicj

ę

mo

ż

na rozszerzy

ć

dodaj

ą

c, i

ż

chodzi o:

Przydzielanie konkretnych zada

ń

– kto co ma robi

ć

,

Grupowanie powi

ą

zanych ze sob

ą

działa

ń

,

Podział odpowiedzialno

ś

ci, itp.

background image

Struktura organizacyjna jest

ś

ci

ś

le zwi

ą

zana z funkcj

ą

„podziału pracy”.

W przedsi

ę

biorstwie jednoosobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma te

ż

struktury

organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje
struktura organizacyjna.


Podział pracy mi

ę

dzy członkami organizacji mo

ż

e by

ć

: „poziomy” lub „pionowy”.

W poziomym podziale – dzieli si

ę

funkcje merytoryczne lub te

ż

obszary działalno

ś

ci

(kompetencji).

W podziale pionowym – nast

ę

puje oddzielenie funkcji zarz

ą

dczych od wykonawczych. W

wyniku pionowego podziału pracy, wyodr

ę

bniaj

ą

si

ę

człony kierowniczy i wykonawczy.


Nauka zwana „teori

ą

organizacji” (lub te

ż

„podstawy zarz

ą

dzania”), wyró

ż

nia trzy

podstawowe typy struktur organizacyjnych:

Struktura funkcjonalna – jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy.
Podstaw

ą

jej wyodr

ę

bnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które

ka

ż

de przedsi

ę

biorstwo musi realizowa

ć

.

Wyodr

ę

bnione funkcje s

ą

w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoj

ą

kierownicy.

Struktura funkcjonalna

Struktura dywizjonalna – odzwierciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa,

czyli jego produkty (usługi) lub te

ż

obszary geograficzne, na których organizacja działa.

W strukturze tej wyst

ę

puje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne

lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone s

ą

na komórki funkcjonalne.

Struktura dywizjonalna

Struktura macierzowa – to koncepcja, w której jednocze

ś

nie jest dokonana

dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A wi

ę

c podział pracy jest dwuwarstwowy

(funkcje i produkty).

Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynale

żą

w takiej strukturze jednocze

ś

nie

do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocze

ś

nie do zespołu projektowego.

Tak

ą

struktur

ę

symbolizuj

ą

przecinaj

ą

ce si

ę

linie podporz

ą

dkowania.

Struktura macierzowa

Analizuj

ą

c te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych nale

ż

y zwróci

ć

uwag

ę

,

ż

e w

ka

ż

dej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odr

ę

bnego działu).

Takie działy mog

ą

by

ć

na ró

ż

nych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zale

ż

nie od

znaczenia strategicznego, jaki si

ę

temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.


Wady wyodr

ę

bnienia zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej (co przejawia si

ę

tzw.

background image

centralizacj

ą

działa

ń

operacyjnych, zwi

ą

zanych z zaopatrzeniem): w3

Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretn

ą

specjalistyczn

ą

grup

ą

funkcjonaln

ą

– mo

ż

e to powodowa

ć

trudno

ś

ci zwi

ą

zane z kumulacj

ą

rywalizacji i konfliktów

mi

ę

dzy innymi działami specjalistycznymi;

Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsi

ę

biorstwa jako

cało

ś

ci;

Rozwi

ą

zanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewn

ę

trznej organizacyjnej

perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawia

ć

w centrum

zainteresowania ostatecznego klienta;

To rozwi

ą

zanie sprzyja wykonywaniu wielu czynno

ś

ci, które generuj

ą

koszty i wymagaj

ą

czasu, ale w sumie nie tworz

ą

po

żą

danej warto

ś

ci dodanej;

D

ąż

enie do osi

ą

gni

ę

cia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia

celów firmy jako cało

ś

ci;

Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsi

ę

biorstwa konkuruj

ą

ze sob

ą

o przydział

ś

rodków bud

ż

etowych całej firmy;

Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najcz

ęś

ciej si

ę

ż

ni

ą

:

Przykładowo – dział techniczny przedsi

ę

biorstwa jest zwykle najbardziej

skoncentrowany na jako

ś

ci i niezawodno

ś

ci nabywanych dóbr. Mniejsz

ą

za

ś

uwag

ę

zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw – co jest z kolei istotne dla działu
zaopatrzenia.

Przykładowo – dział zaopatrzenia mo

ż

e uwa

ż

a

ć

,

ż

e jego rola polega na kupowaniu

dóbr po wła

ś

ciwej cenie, we wła

ś

ciwym czasie, o wła

ś

ciwej jako

ś

ci, co wi

ąż

e si

ę

z

wyborem

ź

ródła zakupu innego ni

ż

zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei

mo

ż

e zakłada

ć

,

ż

e to do niego nale

ż

y przywilej ustalania

ź

ródeł zaopatrzenia, a

dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcj

ę

pomocnicz

ą

;

Pozostałe działy funkcjonalne mog

ą

wywiera

ć

naciski na dział zaopatrzenia, aby ten

modyfikował swoj

ą

standardow

ą

polityk

ę

i procedury, pod wzgl

ę

dem ich potrzeb.

Przykładowo przyspieszanie zamówie

ń

lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.

Wymienione implikacje wywołuj

ą

w praktyce w mened

ż

erach działu zaopatrzenia

nast

ę

puj

ą

ce zachowania asertywne (tzw. taktyki).


Taktyki oparte na zasadach:

Odwołanie si

ę

do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do

zrewidowania lub wycofania postawionego

żą

dania,

Odwołanie si

ę

do obowi

ą

zuj

ą

cej zasady, która umo

ż

liwia realizacj

ę

dostawy w dłu

ż

szym

czasie,

Za

żą

danie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,

Za

żą

danie od działu planowania wyra

ż

enia zgody na obci

ąż

enie ich bud

ż

etu dodatkowymi

kosztami zwi

ą

zanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.

background image


Taktyki omijania obowi

ą

zuj

ą

cych zasad:

Przyj

ę

cie wniosku i spełnienie

żą

dania działu planowania, zaznaczaj

ą

c jednocze

ś

nie,

ż

e

dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,

Przekroczenie uprawnie

ń

formalnych i całkowite zignorowanie

żą

dania.

Taktyki personalno – polityczne:

Wykorzystanie znajomo

ś

ci w firmie, aby skłoni

ć

dział planowania do zmiany

żą

dania,

Powołanie si

ę

na wcze

ś

niejsz

ą

lub obiecan

ą

przysług

ę

, aby osi

ą

gn

ąć

ten sam rezultat,

Podj

ę

cie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych

sojuszy”.

Taktyki wychowawcze:

Zastosowanie perswazji bezpo

ś

redniej, czyli podj

ę

cie próby wytłumaczenia działowi

planowania, i

ż

jego

żą

danie jest nieracjonalne,

Zastosowanie perswazji po

ś

redniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w

zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.

Taktyki organizacyjno – kooperacyjne:

Podj

ę

cie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nało

ż

enie na dział

planowania obowi

ą

zku konsultowania si

ę

z działem zaopatrzenia, co do mo

ż

liwo

ś

ci

realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,

Poszukiwanie mo

ż

liwo

ś

ci przej

ę

cia obowi

ą

zków innych działów, np. wł

ą

czenie funkcji

planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.

Wymienione działania s

ą

kosztowne i marnotrawi

ą

czas. Dlatego te

ż

w koncepcji

„zarz

ą

dzania logistycznego”, d

ąż

y si

ę

do ich wyeliminowania. Punktem wyj

ś

cia jest tu

odwołanie si

ę

do poj

ę

cia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w

zło

ż

on

ą

cało

ść

odr

ę

bnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów

zwanych „zasad

ą

7W”.

Mówimy,

ż

e dany system jest „zdrowy” (znajduje si

ę

w stanie równowagi), kiedy wszystkie

składaj

ą

ce si

ę

na

ń

podsystemy współpracuj

ą

ze sob

ą

na rzecz osi

ą

gni

ę

cia celów całej

organizacji.

Tak wi

ę

c równie

ż

i dział zaopatrzenia musi

ś

ci

ś

le współpracowa

ć

z pozostałymi działami w

obr

ę

bie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” – czyli tych obszarów, w których

ludzie i działy funkcjonalne współpracuj

ą

ze sob

ą

.

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Czynniki decyduj

ą

ce o racjonalnym przebiegu procesu zakupu wyst

ę

puj

ą

zarówno

wewn

ą

trz przedsi

ę

biorstwa zakupuj

ą

cego, jak i na zewn

ą

trz.

Obszar zewn

ę

trzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, po

ś

rednicy wyst

ę

puj

ą

cy

w ła

ń

cuchu dostaw, a tak

ż

e cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomi

ę

dzy

dostawcami i odbiorcami.

background image

Hierarchizacja dostawców

Wszyscy kontrahenci współpracuj

ą

cy (na wej

ś

ciu) z danym przedsi

ę

biorstwem, tworz

ą

ł

ą

cznie jego „baz

ę

dostawców”. Baz

ę

tak

ą

mo

ż

na opisywa

ć

według wielu kryteriów,

przykładowo:

w uj

ę

ciu szerokim lub w

ą

skim,

krajowym lub mi

ę

dzynarodowym,

zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.

Jednym z takich kryteriów jest równie

ż

„hierarchizacja”. Koncepcj

ę

logistyczn

ą

hierarchizowania dostawców, poprzedziły do

ś

wiadczenia japo

ń

skie, a konkretnie firmy z

bran

ż

y motoryzacyjnej.

Działania te z kolei były nast

ę

pstwem strategii „odchudzonej produkcji”.

Odchudzanie przedsi

ę

biorstw” nast

ą

piło w reakcji na nadmiern

ą

ich dywersyfikacj

ę

,

zachodz

ą

c

ą

w latach 70-tych i 80-tych.

W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwag

ę

, i

ż

wiele takich (rozbudowanych)

przedsi

ę

biorstw dysponuje zbyt mał

ą

fachow

ą

wiedz

ą

dla realizacji czynno

ś

ci

specjalistycznych.

Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.

Aby to zmieni

ć

w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo:

lean management – odchudzone zarz

ą

dzanie, lean production – odchudzona

produkcja, lean supply – odchudzone zaopatrzenie.

U podstaw tej filozofii japo

ń

czycy postawili termin „MUDA” – „STRATA”.

Muda

Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiego

ś

procesu, bezcelowe

przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały,
a tak

ż

e nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajaj

ą

potrzeb

klientów.

Aby unika

ć

MUDY japo

ń

czycy zakładali koncepcj

ę

my

ś

lenia według zasady „robienia

wi

ę

cej mniejszym kosztem”.

Wykorzystali do tego koncepcj

ę

„outsourcingu” - oznaczaj

ą

c

ą

kupowanie komponentów,

wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewn

ę

trznych, zamiast zaspokajania swoich

potrzeb we własnym zakresie.

Cechy współpracy w firmach bran

ż

y motoryzacyjnej

Okre

ś

laj

ą

c firm

ę

, która kupuje usługi od dostawcy, jako – „monta

ż

yst

ę

”, a dostawc

ę

po

prostu „dostawc

ą

”, relacje mi

ę

dzy nimi nabrały nast

ę

puj

ą

cych cech charakterystycznych:

Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje si

ę

u dostawców tzw.

background image

„pierwszego rz

ę

du”, natomiast ró

ż

norodne cz

ęś

ci składowe u dostawców ni

ż

szych

rz

ę

dów (drugiego lub trzeciego);

Dostawcy pierwszego rz

ę

du s

ą

wybierani na podstawie nie przetargu, lecz

przebiegu wcze

ś

niejszej współpracy z „monta

ż

yst

ą

” (firm

ą

) lub udokumentowanych

wyników współpracy z innymi firmami (monta

ż

owymi);

Dostawcy pierwszego rz

ę

du współpracuj

ą

z dostawcami drugiego rz

ę

du, którzy s

ą

wyspecjalizowanymi niezale

ż

nymi producentami, a ci z kolei współpracuj

ą

z

dostawcami trzeciego i ni

ż

szych rz

ę

dów;

Dostawcy drugiego i ni

ż

szych rz

ę

dów wykonuj

ą

poszczególne cz

ęś

ci według

rysunków technicznych dostarczonych przez monta

ż

yst

ę

, ewentualnie dostawc

ę

pierwszego rz

ę

du;

Cz

ęś

ci zło

ż

one s

ą

dostarczane przez jednego dostawc

ę

, a cz

ęś

ci mniej

skomplikowane s

ą

zamawiane u dwóch lub wi

ę

cej dostawców;

Dostarczane cz

ęś

ci nie maj

ą

ż

adnych wad (zasada braku defektów). Je

ś

li dany

dostawca nie spełnia wymaga

ń

jako

ś

ci lub niezawodno

ś

ci, to jego zadania s

ą

przekazywane innemu dostawcy;

W drodze negocjacji monta

ż

ysta i dostawca uwzgl

ę

dniaj

ą

poziom redukcji kosztów

w ci

ą

gu np. czteroletniego cyklu

ż

ycia produktu.

Ż

aden dostawca nie d

ąż

y wtedy do

uzyskania wy

ż

szych oszcz

ę

dno

ś

ci na kosztach, ni

ż

wynika to z ustale

ń

poczynionych w drodze negocjacji;

Współpraca mi

ę

dzy monta

ż

yst

ą

, a dostawc

ą

opiera si

ę

na tzw. kontrakcie

podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaanga

ż

owanie stron we

współprac

ę

na rzecz uzyskania obustronnych korzy

ś

ci oraz s

ą

w nim ustalone

zasady okre

ś

lania cen, zapewniania jako

ś

ci, składania zamówie

ń

, realizacji dostaw,

przekazywania praw własno

ś

ci i zaopatrywania w materiały.


Hierarchizacja współpracy
Definicje obowi

ą

zuj

ą

ce w koncepcji zarz

ą

dzania logistycznego podmiotem gospodarczym

Struktura rz

ę

dowa dostawców – to wła

ś

nie hierarchizacja dostawców, czyli podział na

dostawców pierwszego rz

ę

du, i ni

ż

szych rz

ę

dów;

Dostawcy pierwszego rz

ę

du – to ci dostawcy, którzy integruj

ą

całe systemy logistyczne

poprzez realizacj

ę

tzw. dostaw bezpo

ś

rednich;

Dostawcy drugiego rz

ę

du – to ci dostawcy, którzy dostarczaj

ą

komponenty dostawcom

pierwszego rz

ę

du.


Dostawcy pierwszego rz

ę

du:

S

ą

dostawcami bezpo

ś

rednimi przedsi

ę

biorstwa (monta

ż

ysty);

Wytwarzaj

ą

zazwyczaj kosztowne, zło

ż

one komponenty;

background image

S

ą

upowa

ż

nieni do zadbania o to, aby standardy firmy-monta

ż

ysty zostały ostatecznie

przyj

ę

te u dostawcy drugiego rz

ę

du;

Odpowiadaj

ą

za działania licznych dostawców drugiego rz

ę

du.

Ponadto do ich obowi

ą

zków nale

żą

:

Realizacja działalno

ś

ci badawczo-rozwojowej;

Zarz

ą

dzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jako

ś

ci, regulacj

ą

płatno

ś

ci i

dostaw;

Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;

Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wył

ą

cznie za obsług

ę

klienta – firmy

monta

ż

ysty, którzy współpracuj

ą

z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;

Odpowiedzialno

ść

za gwarancj

ę

i załatwianie reklamacji.

Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich

Zaopatrzenie na zasadach partnerskich – to długoterminowa współpraca dostawcy i
odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania
przez obie strony wy

ż

szej pozycji konkurencyjnej.


Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Zarówno nabywca jak i dostawca akcentuj

ą

swoj

ą

konkurencyjno

ść

i działanie we własnym

interesie

Akcent kładzie si

ę

na cen

ę

, tzn. dla nabywcy najwa

ż

niejsze jest zwykle uzyskanie jak

najni

ż

szej ceny

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Akcent kładzie si

ę

na współprac

ę

i wspólnot

ę

interesów nabywcy i dostawcy

Akcent kładzie si

ę

na całkowite koszty zakupu, obie strony s

ą

zainteresowane jak

najni

ż

sz

ą

cen

ą

dostarczanych produktów


Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Orientacja na nawi

ą

zywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Orientacja na nawi

ą

zywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na

zaanga

ż

owanie si

ę

dostawcy w jak najwcze

ś

niejsze stadia powstawania wyrobu

gotowego, aby mo

ż

liwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy


Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Akcentuje si

ę

kontrolowanie jako

ś

ci kupowanych produktów, w tym kontrole

background image

przychodz

ą

cych dostaw

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu

ź

ródeł

Akcentowanie niepewno

ś

ci dotycz

ą

cej wyników osi

ą

ganych przez dostawc

ę

i jego

rzetelno

ś

ci

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Akcentuje si

ę

zapewnienie jako

ś

ci przez zastosowanie kompleksowego zarz

ą

dzania

jako

ś

ci

ą

(TQM) i zasady (zera defektów)

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego

ź

ródła, taka orientacja pozwala na

zmniejszanie bazy dostawców

Akcentowanie obustronnego zaufania mi

ę

dzy dostawc

ą

a nabywc

ą

Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, nale

żą

do

obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców.

Ale… czy z ka

ż

dym dostawc

ą

powinna by

ć

realizowana zasada partnerstwa?


NIE!

Zasada partnerstwa dotyczy bowiem siedmiu typów zwi

ą

zków z dostawcami:

1. Najwi

ę

ksze wydatki – jedynie kilku najwa

ż

niejszych dostawców,

2. Wysoki stopie

ń

ryzyka – dostawcy tych dóbr i usług, które s

ą

szczególnie wa

ż

ne, niezale

ż

nie

od ich warto

ś

ci pieni

ęż

nej,

3. Dobra wysoce problematyczne – kluczowi dostawcy, którzy dysponuj

ą

wystarczaj

ą

co

kompleksow

ą

wiedz

ą

, aby zapewni

ć

firmie takie zasoby, oraz s

ą

zdolni po

ś

wi

ę

ci

ć

w tym

celu swój czas, prac

ę

i własne zasoby,


4. Nowe usługi – potencjalni partnerzy, którzy mog

ą

zapewni

ć

firmie nowe produkty lub usługi,

5. Zło

ż

ono

ść

techniczna – dostawcy dysponuj

ą

cy zaawansowan

ą

wiedz

ą

techniczn

ą

, których

zmiana wi

ą

załaby si

ę

dla przedsi

ę

biorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,

6. Obszary działania do

ś

wiadczaj

ą

ce szybkich zmian – dostawcy działaj

ą

cy w obszarach, gdzie

kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów
prawnych,

7. Ograniczone rynki – dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na

danych rynkach, gwarantuj

ą

cy lepsze zabezpieczenie dostaw.


Aby osi

ą

gn

ąć

wszystkie mo

ż

liwe zalety współpracy partnerskiej, firmy musz

ą

najpierw

same przej

ść

swój wewn

ę

trzny „model dochodzenia do doskonało

ś

ci” (spójno

ś

ci)

4 stadia spójno

ś

ci

W pierwszym stadium – firma jest przedsi

ę

biorcza i pełna energii ale ma problemy z

kontrolowaniem swoich działa

ń

(brak spójno

ś

ci celów mi

ę

dzy komórkami funkcjonalnymi);

Je

ż

eli nast

ą

pi ta spójno

ść

mi

ę

dzyfunkcjonalna – to firma znajdzie si

ę

w stadium drugim;

4 stadia spójno

ś

ci

W stadium trzecim – firma skupia si

ę

na zapewnieniu jako

ś

ci i satysfakcjonowaniu klienta;

W stadium czwartym – firma przełamuje bariery funkcjonalne aby sta

ć

si

ę

przedsi

ę

biorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewn

ę

trzne i kreowanie nowej

warto

ś

ci dla klienta.

background image

Współpraca z dostawc

ą

na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i

czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii
poprzez rein

ż

ynieri

ę

powi

ą

zanych ze sob

ą

procesów zachodz

ą

cych mi

ę

dzy

współpracuj

ą

cymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje

płatno

ś

ci z pomini

ę

ciem faktur lub bezpo

ś

rednie dostawy

Firma b

ę

d

ą

ca w stadium drugim, mo

ż

e d

ąż

y

ć

, co najwy

ż

ej do integracji na poziomie

transakcyjnym – wdra

ż

aj

ą

c rozwi

ą

zania usprawniaj

ą

ce, jak np. EDI.


Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Korzy

ś

ci dla działu zaopatrzenia w wyniku: zapewniania lepszej jako

ś

ci, zmniejszenia bazy

dostawców, zabezpieczenia poda

ż

y potrzebnych zasobów, zdolno

ś

ci do planowania

usprawnie

ń

długoterminowych zamiast negocjowania korzy

ś

ci krótkoterminowych.


Dla dostawcy

Korzy

ś

ci dla działu marketingu w wyniku stabilizacji sytuacji firmy, wi

ę

kszego udziału w

realizacji zamówie

ń

klienta, zdolno

ś

ci do wyprzedzaj

ą

cego planowania i inwestowania

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Obni

ż

ka kosztów, w wyniku opracowywania wspólnych programów obni

ż

ania kosztów,

zaanga

ż

owaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzi

ę

ki wi

ę

kszej

zdolno

ś

ci produkcyjnej.


Dla dostawcy

Obni

ż

ka kosztów w wyniku opracowywania wspólnych programów obni

ż

ania kosztów,

zaanga

ż

owania si

ę

w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji

okre

ś

lonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty.

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Przewaga strategiczna, w wyniku dost

ę

pu do technologii posiadanej przez dostawc

ę

,

współpracy z dostawc

ą

, który inwestuje, wspólnego rozwi

ą

zywania problemów i

zarz

ą

dzania.

Dla dostawcy

Przewaga strategiczna, w wyniku dost

ę

pu do technologii posiadanej przez klienta,

współpracy z klientem, który rozumie potrzeb

ę

inwestowania , wspólnego rozwi

ą

zywania

problemów i zarz

ą

dzania

Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawc

ą

na zasadach partnerskich, jest

zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udost

ę

pnienie zasobów posiadanych przez

wi

ę

ksze przedsi

ę

biorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowo

ść

do zaspokojenia

potrzeby zakupu wi

ę

kszej firmy.


Formy „rozwoju dostawcy”

background image

Wsparcia finansowego – np. po

ż

yczek na zakup wyposa

ż

enia lub specjalnych form

regulacji płatno

ś

ci;

Wsparcia w zakresie zarz

ą

dzania – np. doradztwo zakresie kontroli produkcji;

Udost

ę

pnienia budynków, urz

ą

dze

ń

(jako wsparcie przy dokonywaniu zakupów)

np. pozostawienie przez nabywc

ę

jego budynków lub urz

ą

dze

ń

do dyspozycji dostawcy na

potrzeby jego zakupu.

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Zapasy w działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa

Zapasy w przedsi

ę

biorstwie mo

ż

na tradycyjnie rozumie

ć

jako zgromadzone dobra, które w

chwili obecnej nie s

ą

wykorzystywane, lecz ich obecno

ść

pozwala lub pozwoli na

osi

ą

gni

ę

cie okre

ś

lonych celów.

Zapasy wyst

ę

puj

ą

jako:

materiały, surowce, elementy kooperacyjne,

produkcja w toku: półfabrykaty i gotowe elementy –zapasy robót w toku,

wyroby gotowe: uko

ń

czone i skompletowane wyroby – zapasy tworzone w

przedsi

ę

biorstwie lub sieci dystrybucji oczekuj

ą

ce na sprzeda

ż

.

Cele gromadzenia zapasów to przede wszystkim:

mo

ż

liwo

ść

zapewnienia odpowiedniego poziomu obsługi klienta przez zapewnienie

dost

ę

pno

ś

ci przedmiotu oferty, nawet przy zwi

ę

kszeniu si

ę

popytu;

osi

ą

gni

ę

cie korzy

ś

ci kosztowych, przede wszystkim dzi

ę

ki wykorzystaniu efektów skali

produkcji i dostaw, dzi

ę

ki zabezpieczeniu si

ę

przed wzrostem cen i nieoczekiwanymi

przerwami w dostawach;

uniezale

ż

nienie si

ę

od dostawców

Zapasy

Współczesna logistyka definiuje zapasy jako faz

ę

przepływu dóbr przez ła

ń

cuch

logistyczny.

Takie uj

ę

cie zapasów ułatwia zobrazowanie zasad, które s

ą

stosowane, by zapasy

spełniały swoje podstawowe zadania w systemie logistycznym:

Zapasy nale

ż

y składowa

ć

w tym obszarze ła

ń

cucha logistycznego w którym wi

ąż

e

si

ę

to z optymalizacj

ą

kosztów globalnych (przy pewnym przyj

ę

tym poziomie obsługi

klientów),

Miejsce składowania, ilo

ść

oraz rodzaj zapasów powinny umo

ż

liwia

ć

synchronizacj

ę

popytu z poda

żą

,

Aktualny i przewidywany poziom, koszty oraz tempo przepływu zapasów powinny
by

ć

znane wszystkim podmiotom w systemie logistycznym.

Przyczyny utrzymywania zapasów

Poprawa obsługi klienta

Wspieranie ekonomiki produkcji

Umo

ż

liwienie osi

ą

gni

ę

cia korzy

ś

ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu

Zabezpieczenie przed zmianami cen

background image

Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia

Zabezpieczenie przed nast

ę

pstwami kl

ę

sk

ż

ywiołowych i innych niebezpiecze

ń

stw

Problemy decyzyjne kontroli zapasów

Wybór pozycji, których zapasy powinny by

ć

utrzymywane

Okre

ś

lenie wielko

ś

ci zamawianych partii

Okre

ś

lenie czasu składania zamówie

ń

Okre

ś

lenie systemu kontroli zapasów

Zadania zarz

ą

dzania zapasami:

obserwacja, pomiar i korekta poziomu zapasów w zale

ż

no

ś

ci od zmieniaj

ą

cego si

ę

zapotrzebowania,

podejmowanie decyzji co do asortymentu, wielko

ś

ci i terminu składania zamówie

ń

w celu

odbudowania poziomu zapasów.

Podstawowe kategorie zapasów

zapas bie

żą

cy (obrotowy) kształtowany przez wielko

ść

zapotrzebowania oraz wielko

ść

i

cz

ę

stotliwo

ść

składania zamówie

ń

,

zapas bezpiecze

ń

stwa (zabezpieczaj

ą

cy) tworzony w warunkach wyst

ę

powania waha

ń

losowych dla zapewnienia ci

ą

gło

ś

ci produkcji i dostaw.

zapas cykliczny (np. rezerwowy),

zapas nadmierny („spekulacyjny”) – tworzony z wyprzedzeniem ze wzgl

ę

dów

finansowych lub zaopatrzeniowych.

Czynniki wpływaj

ą

ce na poziom zapasów

sposób zamawiania (okre

ś

laj

ą

cy przy jakim poziomie zapas jest odtwarzany – przy

utrzymywaniu si

ę

równomiernego zu

ż

ycia (wyczerpania)

ś

redni zapas wynosi

ݣ

artii

dostawy

poziom obsługi jaki w przedsi

ę

biorstwie przyj

ę

to (w przypadku podlegania losowym

zmianom popytu, poda

ż

y i cyklu dostawy, zało

ż

ony poziom obsługi jest bardzo istotnym

elementem tworzenia zapasów)

Moment składania zamówienia

Na wybór momentu składania zamówienia wpływaj

ą

nast

ę

puj

ą

ce czynniki:

cykl dostawy (przedział czasu pomi

ę

dzy decyzj

ą

o ulokowaniu zamówienia a

momentem fizycznej dost

ę

pno

ś

ci dostarczonego przedmiotu zamówienia obejmuje

wszystkie czynno

ś

ci administracyjne poprzedzaj

ą

ce zamówienie, zło

ż

enie

zamówienia u dostawcy, realizacj

ę

i czynno

ś

ci zwi

ą

zane z odbiorem dostawy)

wahania zapotrzebowania (ró

ż

nica wyst

ę

puj

ą

ca w danym momencie pomi

ę

dzy

aktualnym zapotrzebowaniem a zapotrzebowaniem

ś

rednim - przeci

ę

tnym)

przyj

ę

ty poziom obsługi

Metody sterowania zapasami

background image

Metoda ABC

Metoda XYZ

Ekonomiczna wielko

ść

zamówienia – EWZ

Metoda ABC – okre

ś

lanie „cenno

ś

ci” materiałów

W zaopatrzeniu, podobnie jak w sterowaniu zapasami, ze wzgl

ę

du na bardzo du

ż

e liczby

pozycji materiałów przepływaj

ą

cych przez przedsi

ę

biorstwo, przywi

ą

zuje si

ę

szczególne

znaczenie do tych pozycji, które decyduj

ą

o warto

ś

ci zakupów, zu

ż

ycia i zapasów.

Ogół materiałów dzielimy na grupy z punktu widzenia ich "cenno

ś

ci". Jest to klasyfikacja

asortymentów materiałów w przekroju trzech klas A B C

Metoda ABC

Analiza ABC jest prowadzona w celu uzyskania tzw. Klasyfikacji ABC. Polega ona na
przyporz

ą

dkowaniu materiałów lub wyrobów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup

wyró

ż

nionych do potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki maszynowej.

Kryterium przyporz

ą

dkowania mo

ż

e stanowi

ć

wyra

ż

ona w ró

ż

nych miarach wielko

ść

zapotrzebowania, produkcji lub sprzeda

ż

y w danym okresie. Klasyczny podział na grupy

wyznaczany jest na ogół proporcjami udziału: grupa A – 80% sumarycznej warto

ś

ci, B –

15%, C – 5%.

Metoda ABC

Według tzw. Zasady Pareto grupa A, pod wzgl

ę

dem liczno

ś

ci, stanowi ok. 20%

rozpatrywanych pozycji, cho

ć

zdarza si

ę

,

ż

e jest to zaledwie 10-15% pozycji

asortymentowych znajduj

ą

cych si

ę

w ofercie firmy,

grupa B to około 30% pozycji,

grupa C – 50%.

ABC – krok po kroku
1. Obliczenie warto

ś

ci wykorzystania (rozchodu, zu

ż

ycia, sprzeda

ż

y) ka

ż

dego asortymentu

(iloczyn ilo

ś

ci zapasu i jego warto

ś

ci jednostkowej).

2. Posortowanie tabeli asortymentowej wg warto

ś

ci wykorzystania od najwi

ę

kszej do

najmniejszej.

3. Obliczenie sumy ilo

ś

ci wszystkich asortymentów.

4. Obliczenie udziału procentowego ilo

ś

ci ka

ż

dego asortymentu w sumie ilo

ś

ci wszystkich

asortymentów.

5. Obliczenie sumy warto

ś

ci wykorzystania wszystkich asortymentów.

ABC – krok po kroku
6. Obliczenie udziału procentowego warto

ś

ci wykorzystania ka

ż

dego asortymentu w sumie

warto

ś

ci wykorzystania wszystkich asortymentów.

7. Obliczenie skumulowanych ilo

ś

ciowych i warto

ś

ciowych udziałów procentowych

asortymentów.

8. Podj

ę

cie decyzj

ę

o podziale asortymentów na klasy A, B, C.

Przykład ABC w sklepie
Metoda XYZ
Analiz

ę

ABC mo

ż

na uzupełni

ć

o analiz

ę

XYZ, która polega na sklasyfikowaniu pozycji

asortymentowych wg regularno

ś

ci zapotrzebowania na nie i dokładno

ś

ci

sporz

ą

dzonych prognoz (inne uj

ę

cie: charakteru i wielko

ś

ci sprzeda

ż

y):

background image

grupa X (regularne zapotrzebowanie), czyli materiały, na które jest regularne
zapotrzebowanie przy zało

ż

eniu mo

ż

liwo

ś

ci wyst

ę

powania niewielkich waha

ń

, jak równie

ż

wysok

ą

dokładno

ś

ci

ą

prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zu

ż

ycia); ci

ą

głe

zu

ż

ycie, produkt masowy, wahania okazyjne równaj

ą

ce si

ę

wielko

ś

ci niedostatków < 20 %

stałego zu

ż

ycia.

Metoda XYZ

grupa Y (wahania sezonowe wyst

ę

puj

ą

ce w popycie), materiały te charakteryzuj

ą

si

ę

zapotrzebowaniem maj

ą

cym charakter waha

ń

sezonowych lub/i wyst

ę

powaniu istotnego

przyrostu ze

ś

redni

ą

trafno

ś

ci

ą

prognoz; zu

ż

ycie podlega wahaniom wynosz

ą

cym 20-50 %

stałego zu

ż

ycia.

grupa Z (zapotrzebowanie wyst

ę

puj

ą

ce sporadycznie), materiały te zakwalifikowane do

grupy Z charakteryzuj

ą

si

ę

bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i nisk

ą

dokładno

ś

ci

ą

jego prognoz; zu

ż

ycie podlega silnym wahaniom wynosz

ą

cym > 50 % zu

ż

ycia stałego.

XYZ w praktyce

Kryteria podziału XYZ wynikaj

ą

zazwyczaj z charakteru bran

ż

y i lokalizacji zapasu w

ła

ń

cuchu logistycznym.

Podziału XYZ najcz

ęś

ciej dokonuje si

ę

arbitralnie - metod

ą

eksperck

ą

– okre

ś

laj

ą

c

wielko

ś

ci sprzeda

ż

y, np.:

1-100 szt. grupa X,

101-500 szt. grupa Y,

powy

ż

ej 500 grupa Z.

Mo

ż

liwe jest zastosowanie równie

ż

kryterium waha

ń

sprzeda

ż

y.

W praktyce logistycznej zastosowanie podziału XYZ ma sens w poł

ą

czeniu z klasyfikacj

ą

ABC

ABC/XYZ
Poł

ą

czenie metod ABC i XYZ przy klasyfikacji podstawowych materiałów budowlanych

ABC/XYZ

Materiały w polu XA powinny by

ć

traktowane ze szczególn

ą

staranno

ś

ci

ą

, z uwagi na

wysok

ą

warto

ść

, a ich zapasy powinny by

ć

niskie, poniewa

ż

wyst

ę

puje wysoka dokładno

ść

prognozowanie ich zu

ż

ycia.

Materiały w polu ZC, dla nich dokonuje si

ę

rutynowych działa

ń

w sferze gospodarki

zaopatrzeniowej z powodu niskiej warto

ś

ci. Poziom ich powinien by

ć

do

ść

wysoki, gdy

ż

istnieje niska dokładno

ść

prognozy poziomu zapotrzebowania na nie.

Do przemy

ś

lenia: JAK TRAKTOWA

Ć

MATERIAŁY Z GRUP: XB, XC, YA, YB, YC, ZA,

ZC? [praca w grupach na

ć

wiczeniach]

ABC/XYZ
Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia – EWZ

ang. Economic Order Quality – EOQ

W metodzie tej porównuje si

ę

koszty zwi

ą

zane z zamówieniem i utrzymaniem zapasu dla

znalezienia wielko

ś

ci zamówienia minimalizuj

ą

cej sum

ę

tych kosztów

Tak okre

ś

lona wielko

ść

zamówienia nazywana jest „ekonomiczn

ą

wielko

ś

ci

ą

zamówienia”

lub „optymaln

ą

wielko

ś

ci

ą

zamówienia (dostawy, zakupu)”

background image

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

Ekonomiczna wielko

ść

zamówienia (EWZ) jest to obliczona za pomoc

ą

formuły

matematycznej wielko

ść

zapasów jak

ą

nale

ż

y zamawia

ć

aby zminimalizowa

ć

ł

ą

czne

koszty składania zamówie

ń

oraz koszty utrzymywania zapasów.

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

gdzie:

Kz - koszt pojedynczego zamówienia

Z - roczne zapotrzebowanie

Cj - warto

ść

jednostki zapasu

Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu (wyra

ż

ony w procentach

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

W miar

ę

zwi

ę

kszania wielko

ś

ci pojedynczego zamówienia koszty składania zamówie

ń

malej

ą

(im wi

ę

ksze jest pojedyncze zamówienie, tym mniejsza jest ilo

ść

zamówie

ń

),

natomiast koszty utrzymania zapasów rosn

ą

.

Formuła EWZ pozwala na obliczenie minimalnej warto

ś

ci krzywej ł

ą

cznych kosztów

EWZ
EWZ - zadanie

Firma handluje sprz

ę

tem komputerowym.

Kierownik chce okre

ś

li

ć

ile monitorów LCD powinien jednorazowo kupowa

ć

.

Wie on,

ż

e:

Kz - koszt pojedynczego zamówienia = 40 zł/zamówienie

Z - roczne zapotrzebowanie = 4800 sztuk

Cj - warto

ść

jednostki zapasu = 100 zł/sztuk

ę

Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu = 25%

Ile razy w roku kierownik powinien składa

ć

zamówienie?

Ograniczenia EWZ

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Koszty zapasów

koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów (Kg),

koszty utrzymania zapasów (Ku),

koszty wyczerpania (braku) zapasów (Kb).


Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów

Obejmuj

ą

koszty fizycznego tworzenia zapasów oraz koszty procesów informacyjnych

zwi

ą

zanych zwłaszcza z zakupem materiałów. Koszty te mog

ą

by

ć

tak

ż

e potraktowane

jako koszty przepływu strumieni rzeczowych i informacyjnych fazy zakupu (zaopatrzenia).

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów

background image

a)

koszty stałe niezale

ż

ne od liczby zamówie

ń

,

a w

ś

ród nich:

koszty utrzymania działu zaopatrzenia oraz działów odpowiedzialnych za
przyjmowanie dostaw (np. pomieszczenia, eksploatacja, aparatura badawcza,
płace z narzutami),

stałe koszty transportu, np. amortyzacja pojazdów, płace kierowców z narzutami,
utrzymanie infrastruktury.

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)

koszty zmienne zale

ż

ne od liczby zamówie

ń

, do których zaliczaj

ą

si

ę

:

koszty przygotowania i emisji pojedynczego zamówienia (telefon, fax,),

koszty kontroli jako

ś

ciowej dostawy, np. odczynniki,

zmienne koszty transportu, np. paliwo, oleje, smary, ogumienie, remonty,

manipulacyjne opłaty celne.

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)

Koszty zmienne gromadzenia zapasów (Kgz), zale

ż

ne od liczby dostaw, mo

ż

na wyliczy

ć

jako iloczyn kosztu zwi

ą

zanego z jedn

ą

dostaw

ą

(kg) i liczby dostaw (Id).


Kgz = kg x Id
Koszty utrzymania zapasów
mo

ż

na podzieli

ć

na trzy podstawowe grupy:

koszty zaanga

ż

owania kapitału w finansowanie zapasów,

koszty magazynowania,

koszty starzenia si

ę

, psucia i strat zapasów

Koszty utrzymania zapasów

Koszt zaanga

ż

owania kapitału w finansowanie zapasów wyra

ż

a alternatywne korzy

ś

ci,

jakie kapitał ten mógłby przynie

ść

, gdyby nie został ulokowany w zapasach.

W finansowaniu zapasów przedsi

ę

biorstwa bior

ą

udział kapitały własne oraz

kapitały obce.

Kosztem kapitałów obcych jest wysoko

ść

oprocentowania, jakie przedsi

ę

biorstwo

płaci kredytodawcy.

Koszt kapitałów własnych mo

ż

na zmierzy

ć

jako oprocentowanie lokat kapitałowych,

gdy

ż

alternatywnym zastosowaniem mogłaby by

ć

lokata bankowa.

Koszty utrzymania zapasów

Koszt kapitałów zaanga

ż

owanych w zapasach wyra

ż

a iloczyn warto

ś

ci zapasów i

przeci

ę

tnej stopy oprocentowania:


K

f

= M

z

x S

o

K

f

- koszt zaanga

ż

owania kapitału,

M

z

- przeci

ę

tny stan zapasów w danym okresie,

background image

S

o

- przeci

ę

tna stopa oprocentowania.

Koszty magazynowania

koszty składowania zapasów,

Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi

ą

zane z utrzymaniem

infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa

ż

enia

magazynowego oraz koszty personalne, maj

ą

charakter stały.

koszty manipulacyjne zwi

ą

zane z przepływem s

ą

uzale

ż

nione od intensywno

ś

ci

operacji magazynowych i dotycz

ą

:

utrzymania powierzchni pod zapasem, ubezpieczenia zapasu, strat, ubytków i
deprecjacji, a tak

ż

e zamro

ż

onego kapitału, czyli od tych elementów, których

wielko

ść

zale

ż

y od czasu składowania i warto

ś

ci zapas.

Zaliczamy je z reguły do grupy kosztów zmiennych.

Koszty magazynowania

koszty składowania zapasów,

Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi

ą

zane z utrzymaniem

infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa

ż

enia

magazynowego oraz koszty personalne, maj

ą

charakter stały.

koszty manipulacyjne zwi

ą

zane z przepływem

Zarz

ą

dzanie logistyczne zapasami

Zapasy, za które s

ą

odpowiedzialni pracownicy gospodarki magazynowej, mo

ż

na

rozpatrywa

ć

w dwu aspektach, tj.z:

-

z punktu widzenia procesów zaopatrzeniowych przedsi

ę

biorstw (produkcyjnych i

dystrybucyjnych),

-

z punktu widzenia zbytu wyrobów gotowych (wyprodukowanych lub zakupionych na

ż

nym szczeblu obrotu towarowego).

Przyczyny utrzymywania zapasów
(podsumowanie)

Poprawa obsługi klienta,

Wspieranie ekonomiki produkcji,

Umo

ż

liwienie osi

ą

gni

ę

cia korzy

ś

ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu,

Ochrona przed zmianami cen,

Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia,

Cykliczno

ść

w produkcji płodów rolnych,

Zabezpieczenie przed nast

ę

pstwami kl

ę

sk

ż

ywiołowych i innych niebezpiecze

ń

stw.

Decyzje logistyczne w gospodarce zapasami:

Wybór pozycji, których zapasy powinny by

ć

utrzymywane,

Okre

ś

lenie wielko

ś

ci zamawianych partii,

background image

Okre

ś

lenie czasu składania zamówie

ń

,

Wdro

ż

enie systemu kontroli zapasów.

Metody sterowania zapasami - poj

ę

cia

partia dostawy (zakupu) -ilo

ść

materiałów, wyrobów, towarów itd., obj

ę

ta kolejnym

zamówieniem (w jednostkach naturalnych),

optymalna partia dostawy (zakupu)-wielko

ść

partii dostawy, zapewniaj

ą

ca minimalizacj

ę

ł

ą

cznych kosztów zapasów (w podstawowej formule na koszty te składaj

ą

si

ę

koszty

tworzenia zapasów i koszty ich utrzymania),

cykl dostaw -odcinek czasu dziel

ą

cy dwie kolejne dostawy, liczony w dniach lub innych

przyj

ę

tych jednostkach czasu (np. tygodniach),

Metody sterowania zapasami - poj

ę

cia

optymalny cykl dostaw -przedział zamawiania, zapewniaj

ą

cy minimalizacj

ę

ł

ą

cznych

kosztów zapasów (tworzenia i utrzymania).

zapas minimalny - poziom zapasu, który zapewnia - z ustalonym prawdopodobie

ń

stwem

ci

ą

gło

ść

zaspokajania popytu (potrzeb) w okresie realizacji własnego zamówienia

(uzupełniaj

ą

cego),

Metody sterowania zapasami - poj

ę

cia

zapas maksymalny -poziom zapasu, do wysoko

ś

ci którego wystawia si

ę

- w pewnych

modelach sterowania zapasami – zamówienia uzupełniaj

ą

ce, a tak

ż

e wielko

ść

zapasu w

momencie nadej

ś

cia dostawy,

zapas bezpiecze

ń

stwa -ta cz

ęść

zapasu minimalnego, która jest tworzona na

ewentualno

ść

wyst

ą

pienia —w okresie realizacji zamówienia uzupełniaj

ą

cego —wi

ę

kszego

popytu (potrzeb) ni

ż

planowano lub w celu zneutralizowania skutków nieoczekiwanego

wydłu

ż

enia si

ę

tego okresu,

Metody sterowania zapasami
Modele sterowania zapasami

Model stałego cyklu zamawiania

Sterowanie zapasami według stałego poziomu zamawiania

Modele sterowania zapasami

Model poziomu zapasu wyznaczaj

ą

cego moment zamawiania w stałych cyklach

zamawiania

Sterowanie zapasami wg stałego cyklu zamawiania

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

ę

do wymaga

ń

stawianych przez firm

ę

zamawiaj

ą

c

ą

oraz gotowo

ść

do przej

ę

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia – wykorzystuje istniej

ą

ce mo

ż

liwo

ś

ci zaopatrzenia, organizuj

ą

c

przepływy towarów i informacji w celu zapewnienia przedsi

ę

biorstwu przedmiotów pracy

przy produkcji

Zintegrowane gospodarowanie materiałami

zakup z jego funkcj

ą

ukierunkowan

ą

na zewn

ą

trz,

background image

logistyka z jej funkcj

ą

ukierunkowan

ą

do wewn

ą

trz.


Logistyczna koncepcja zaopatrzenia
Problemy decyzyjne

obni

ż

enie zapasów w magazynie zaopatrzenia

redukcja zapasów mag w uj

ę

ciu kosztów ogólnych

koszty poziomu zaopatrzenia


Sfera zaopatrzenia:
Rozgraniczenie: logistyka - zakupy
Procesy zaopatrzenia materiałowego

1. Analiza rynków zaopatrzeniowych:

Marketing zakupów (marketing zaopatrzeniowy) – to przemy

ś

lany zespół decyzji

i działa

ń

przedsi

ę

biorstwa produkcyjnego, okre

ś

laj

ą

cy jego polityk

ę

i strategi

ę

w

zakresie zaopatrzenia w

ś

rodki produkcji.

Cel: najkorzystniejszy zakup towaru.


2. Proces zaopatrzenia współpracuj

ą

cy w całym obszarze przygotowania i realizacji

produkcji
3. Baza informacyjna

prognozy, programy i plany sprzeda

ż

y wyrobów, towarów oraz ich elementów;

dokumentacja techniczna (N

ż

, Nz, wykazy cz

ęś

ci typowych i specjalnych);

wykazy asortymentu materiałów, indeksy materiałów, cenniki, katalogi;


3. Baza informacyjna c.d.

odbiorcy materiałów (wykazy komórek);

dane dotycz

ą

ce dostawców (ceny, opusty, okres realizacji zamówie

ń

, jako

ść

,

niezgodno

ść

);

wyd. GUS, informacje uzyskane drog

ą

wywiadu gospodarczego.


Zasady zewn

ę

trznego zaopatrzenia materiałowego

1 . Indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania:

Zalety:

bardzo niskie zaanga

ż

owanie kapitału

bardzo niskie koszty magazynowania

Wady:

oczekiwanie na materiał

background image

opó

ź

nienia w produkcji

dłu

ż

szy cykl produkcyjny

2. Zaopatrzenie z utrzymaniem zapasów:

Zalety:

uniezale

ż

nienie od waha

ń

zaopatrzenia zewn

ę

trznego

korzy

ś

ci z nabywania wi

ę

kszych ilo

ś

ci (np. rabaty)

Wady:

wi

ę

ksze zaanga

ż

owanie kapitału

wi

ę

ksze koszty magazynowania

3. Dostawa zsynchronizowana w produkcji lub z u

ż

yciem JIT:

Zalety:

krótkie czasy przepływu materiałów

zapasy magazynowe w formie niewielkich zapasów (bie

żą

cych) bezpiecze

ń

stwa

niskie zaanga

ż

owanie kapitału

niskie koszty magazynowania

Warunki:

niezawodni dostawcy

ś

cisła współpraca dostawcy z odbiorc

ą

istnienie systemu planowania i sterowania dostawami pomi

ę

dzy przedsi

ę

biorstwami

(zamówienia ramowe)

zaawansowana integracja informacyjna mi

ę

dzy dostawc

ą

i odbiorc

ą

(zastosowanie

EDI)

Instrumenty zaopatrzenia (wg Pfohl’a)

produkt

warunki zakupów

komunikacja

zakupy


Produkt

background image

stopie

ń

normalizacji i ograniczenia ró

ż

norodno

ś

ci materiałów i niewielki zakres programu

zaopatrzenia

dobór opakowania

decyzje o produkcji własnej lub zakupie (make or buy)

koncepcja zaopatrzenia prowadz

ą

ca do zmniejszenia kompleksowo

ś

ci logistycznej tzw.

"modular sourcing"


Warunki zakupu

dostawa loco dostawca (fabryka)

Loco (łac. miejsce) - powoli wychodz

ą

ca z u

ż

ycia formuła handlowa stosowana w

Polsce i krajach s

ą

siednich (np. Niemcy) oznaczaj

ą

ca,

ż

e sprzedaj

ą

cy wydaje towar

przewo

ź

nikowi podstawionemu przez kupuj

ą

cego w wyznaczonym miejscu -

najcz

ęś

ciej magazynie sprzedaj

ą

cego.

W mi

ę

dzynarodowym obrocie towarowym dokonano ustale

ń

przez zastosowanie

odpowiednich formuł handlowych (Incoterms - International Commercial Terms).

Warunki zakupu

dostawa franco siedziba odbiorcy

Franco - od dawna nie u

ż

ywana oficjalnie formuła handlowa oznaczaj

ą

ca,

ż

e

sprzedaj

ą

cy wydaje towar kupuj

ą

cemu w miejscu nadania, czyli w miejscu sk

ą

d

towar ma zosta

ć

przetransportowany do miejsca przeznaczenia, załadowany na

ś

rodek transportu. Na przykład Franco truck - załadowany na wagon kolejowy,

Franco camion - załadowany na ci

ęż

arówk

ę

.

Dzisiaj według Incoterms odpowiednikiem tej formuły jest FCA (Free carrier)

Terminy Franco / Loco

Formuła handlowa Loco jest powszechnie mylona z formuł

ą

Franco. Poprawne u

ż

ycie obu

formuł ilustruje nast

ę

puj

ą

cy przykład: Kupuj

ą

cy nabywa materiały budowlane w składzie

budowlanym. Miejscem przeznaczenia towaru jest plac budowy.

Loco skład budowlany - sprzedaj

ą

cy wydaje towar do dyspozycji przewo

ź

nika

podstawionego przez kupuj

ą

cego

Franco plac budowy - sprzedaj

ą

cy dostarcza towar na plac budowy wskazany przez

kupuj

ą

cego.

Zaliczenie i egzamin

Zaliczenie

ć

wicze

ń

na podstawie aktywno

ś

ci, oddanych prac i obecno

ś

ci

Pytania testowe 20-30

Pytania jednokrotnego i wielokrotnego wyboru

Punkty ujemne za zł

ą

odpowied

ź

Lepiej nie zakre

ś

li

ć

ni

ż

zakre

ś

li

ć

ź

le

Zadanie do wyliczenia

Zadanie z zagadnie

ń

realizowanych na

ć

wiczeniach. Prosz

ę

zabra

ć

kalkulatory

background image

Zadanie problemowe opisowe – koncepcyjne

Nie akceptuj

ę

kserowanych pomocy naukowych

Incoterms (International Commercial Terms) lub Mi

ę

dzynarodowe Reguły Handlu – zbiór

mi

ę

dzynarodowych reguł, okre

ś

laj

ą

cych warunki sprzeda

ż

y, których stosowanie jest

szeroko przyj

ę

te na całym

ś

wiecie. Reguły te dziel

ą

koszty i odpowiedzialno

ść

pomi

ę

dzy

nabywc

ę

i sprzedawc

ę

oraz odzwierciedlaj

ą

rodzaj uzgodnionego transportu.

Zostały opublikowane w 1936 roku i wielokrotnie je nowelizowano. Obecnie obowi

ą

zuj

ą

c

ą

wersj

ą

jest Incoterms 2000, która zast

ą

piła Incoterms 1990.

Reguły handlowe INCOTERMS

obowi

ą

zuj

ą

przy obrocie dobrami materialnymi

ich stosowanie jest fakultatywne

obowi

ą

zuj

ą

tylko eksportera i importera – z ich stosowania wył

ą

czeni s

ą

spedytorzy, firmy

transportowe

normy prawa rz

ą

dz

ą

cego dan

ą

umow

ą

maj

ą

pierwsze

ń

stwo przed INCOTERMS

Incoterms zajmuj

ą

si

ę

kwestiami zwi

ą

zanymi z transportem produktów od sprzedawcy do

nabywcy.

Obejmuje to m.in. przewóz produktów, rozliczenie odpowiedzialno

ś

ci eksportowych i

importowych, pokrycie kosztów, w tym transportu i ubezpieczenia, przeniesienie ryzyka za
stan produktów w ró

ż

nych punktach procesu transportowego. Incoterms s

ą

u

ż

ywane

zawsze w poł

ą

czeniu z lokalizacj

ą

geograficzn

ą

i nie zajmuj

ą

si

ę

transferem praw

własno

ś

ci.

Reguły uj

ę

te w Incoterms 2000 podzielone zostały na grupy, zró

ż

nicowane ze wzgl

ę

du na

wspólne dla poszczególnych grup warunki, m.in. opłaty za transport i ubezpieczenie,
moment przeniesienia ryzyka (a tym samym zrealizowania dostawy, co jest bezpo

ś

rednio

zwi

ą

zane z zagadnieniami dotycz

ą

cymi płatno

ś

ci za zrealizowany kontrakt),

odpowiedzialno

ś

ci za formalno

ś

ci oraz koszty zwi

ą

zane z odprawami celnymi

eksportowymi i importowymi.

Grupa E – Departure – Sprzedaj

ą

cy udost

ę

pnia towar do dyspozycji kupuj

ą

cego we

wskazanym punkcie wydania. Sprzedaj

ą

cy nie jest zobowi

ą

zany do zapewnienia odprawy

celnej eksportowej, jak równie

ż

nie ponosi kosztów ani ryzyka załadunku towaru.

Ex Works

"Ex Works" [EXW] - sprzeda

ż

loco zakład (obok zakładu); (from a named place) - z

zakładu (oznaczone miejsce przeznaczenia)

np. Ex Works Lidzbark Kupuj

ą

cy odbiera towar z miejsca jego wydania przez

sprzedaj

ą

cego (np. zakład produkcyjny, magazyn, itp.).

Gestia transportowa, jak te

ż

wszelkie formalno

ś

ci zwi

ą

zane z odpraw

ą

celn

ą

(je

ż

eli jest

wymagana) i ubezpieczeniem towaru i ryzykiem transportu spoczywa na kupuj

ą

cym.

background image

EXW

Grupa F – Main Carriage Unpaid – Grupa „F..” zobowi

ą

zuje sprzedaj

ą

cego do dokonania

odprawy celnej eksportowej. Sprzedaj

ą

cy nie opłaca zasadniczych kosztów transportu ani

ubezpieczenia.

FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo

ź

nikowi

(w oznaczone miejsce)

np. FCA Lublin - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj

ą

cy w

uzgodnionym terminie dostarcza towar do miejsca, w którym zostanie on załadowany, a
wi

ę

c przewo

ź

nikowi wyznaczonemu przez kupuj

ą

cego.

Od momentu przekazania towaru przewo

ź

nikowi, gestia transportowa oraz koszty i ryzyko

przechodz

ą

na kupuj

ą

cego.

FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo

ź

nikowi

(w oznaczone miejsce)

Nale

ż

y jednak pami

ę

ta

ć

,

ż

e je

ż

eli załadunek towaru na

ś

rodek transportu podstawiony

przez przewo

ź

nika odbywa si

ę

z miejsca wydania towaru (np. zakład, magazyn) to

dostaw

ę

towaru przewo

ź

nikowi, uwa

ż

a si

ę

za dokonan

ą

, a sprzedaj

ą

cy ma równie

ż

obowi

ą

zek załadowa

ć

towar na

ś

rodek transportu.

W przypadku za

ś

innego miejsca wydania towaru (np. terminal, port), sprzedaj

ą

cy

zobowi

ą

zany jest do dostarczenia towaru przewo

ź

nikowi wyznaczonemu przez

kupuj

ą

cego, z tym

ż

e wyładunek towaru nie nale

ż

y ju

ż

do sprzedaj

ą

cego.

FCA
FOB - Free on board (to a named port of shipment) - dostarczone na statek (w
oznaczonym porcie załadunku)

FOB - wszystkie usługi logistyczne a

ż

do przej

ę

cia przez statek ponosi wysyłaj

ą

cy

(sprzedaj

ą

cy);

Sprzedaj

ą

cy ma obowi

ą

zek dostarczy

ć

towar na wskazany przez kupuj

ą

cego statek.

Sprzedaj

ą

cy ponosi koszty dostarczenia towaru do portu załadunku oraz koszty załadunku

towaru na statek, jak te

ż

ryzyko uszkodzenia lub utraty towaru do momentu przekroczenia

przez towar burty statku. Do jego obowi

ą

zków nale

ż

y te

ż

odprawa celna wywozowa oraz

koszty z tym zwi

ą

zane.

Kupuj

ą

cy za

ś

zawiera umow

ę

o przewóz morzem, informuje sprzedaj

ą

cego o porcie

załadunku, nazwie statku i wymaganym terminie dostawy

FOB

Grupa C – Main Carriage Paid – Sprzedaj

ą

cy zawiera umow

ę

przewozu i ponosi jego

koszty. Sprzedaj

ą

cy jest równie

ż

zobowi

ą

zany do dokonania odprawy celnej eksportowej.

Ryzyko zostaje przeniesione na kupuj

ą

cego w momencie nadania towaru. Wszelkie

dodatkowe, wynikłe po załadunku, koszty zwi

ą

zane z transportem oraz innymi zdarzeniami

obci

ąż

aj

ą

kupuj

ą

cego.

CFR - Cost and Freight (to a named port of destination) - koszt i fracht (do oznaczonego
portu przeznaczenia)

np. CFR Gdynia - zastosowanie przy transporcie morskim i

ś

ródl

ą

dowym.

Sprzedaj

ą

cy ma gesti

ę

transportow

ą

, do jego obowi

ą

zków nale

ż

y zawarcie umowy

background image

przewozu towaru do okre

ś

lonego portu przeznaczenia, pokrycie kosztów frachtu, w tym

kosztów załadunku na statek, oraz wszystkich innych przeładunków, je

ś

li takie wyst

ę

puj

ą

podczas przewozu.

Sprzedaj

ą

cy ma obowi

ą

zek dostarczy

ć

towar na statek w porcie załadunku. Przej

ę

cie

ryzyka uszkodzenia i utraty towaru przez kupuj

ą

cego odbywa si

ę

w momencie

przekroczenia przez towar linii nadburcia statku w porcie załadunku.

Kupuj

ą

cy sam musi zatem ponie

ść

koszty ubezpieczenia towaru, a sprzedaj

ą

cy koszty

załadunku na statek i koszty frachtu do punktu przeznaczenia.

CFR
„CIF” - Cost, Insurance and Freight (to a named port of destination) - koszt,
ubezpieczenie
i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia)

CIF- koszt, ubezpieczenie i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia) np. CIF Gda

ń

sk -

zastosowanie przy transporcie morskim i

ś

ródl

ą

dowym

Forma zbli

ż

ona do reguły CFR, od której ró

ż

ni si

ę

tym,

ż

e sprzedaj

ą

cy oprócz kosztów

dostawy i frachtu ponosi równie

ż

koszty ubezpieczenia i zobowi

ą

zany jest do przekazania

kupuj

ą

cemu dowodu zawarcia umowy ubezpieczenia.

CIF
CPT - Carriage paid to... (a named place of destiantion) - przewo

ź

ne opłacone do...

(oznaczone miejsce przeznaczenia)

np. CPT Bydgoszcz - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj

ą

cy ma

obowi

ą

zek zawarcia umowy o przewóz do okre

ś

lonego punktu przeznaczenia

wyznaczonego przez kupuj

ą

cego.

Sprzedaj

ą

cy ponosi wszystkie koszty przewozu, jest zobowi

ą

zany do dostarczenia towaru

przewo

ź

nikowi. Je

ś

li jest ich kilku, to pierwszemu z nich.

Kupuj

ą

cy przejmuje koszty ryzyka uszkodzenia czy utraty towaru po przekazaniu przesyłki

przewo

ź

nikowi lub pierwszemu przewo

ź

nikowi (je

ś

li jest ich kilku).

CPT

Grupa D – Arrival – Sprzedaj

ą

cy jest zobowi

ą

zany do dostarczenia towaru do okre

ś

lonego

miejsca lub portu przeznaczenia.

DDU - Delivered Duty Unpaid (to a named place of destination) - dostarczone, cło nie
opłacone (do oznaczonego miejsca przeznaczenia)

np. DDU Wrocław - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Obowi

ą

zkiem

sprzedaj

ą

cego jest przekazanie towaru na

ś

rodku transportu do dyspozycji kupuj

ą

cego, w

okre

ś

lonym miejscu przeznaczenia oraz poniesienie zwi

ą

zanych z tym kosztów i ryzyka.

Koszty wyładunku i koszty odprawy celnej importowej (je

ż

eli jest wymagana) nale

żą

do

kupuj

ą

cego.

DDU
DDP - Delivered Duty Paid (to a named place of destination) - dostarczone, cło opłacone
(do oznaczonego miejsca przeznaczenia)

Znane klauzury:

DDP - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu.

background image

Podobnie jak w formie DDU, sprzedaj

ą

cy dostarcza towar na

ś

rodku transportu do

dyspozycji kupuj

ą

cego, w okre

ś

lonym miejscu przeznaczenia wraz z poniesieniem

kosztów transportu i ubezpieczenia.

Dodatkowo w tej formule sprzedaj

ą

cy ponosi koszty odprawy celnej importowej.

DDP

Komunikacja

ś

cisła współpraca dostawca i odbiorca.


Zakupy

Drogi zaopatrzenia:

zakupy bezpo

ś

rednie;

zakupy przez po

ś

redników;

handel hurtowy.

Dwie kwestie:

liczba dostawców (single sourcing, duble sourcing);

geograficzne rozlokowanie lub rozproszenie dostawców.

Polityka zakupów

Wg Mirosława Antonowicza główn

ą

podstaw

ą

polityki zakupów powinna by

ć

klasyfikacja

zakupów.

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Decyzje „make-or-buy„
(„zrób-lub-kup”)

Polegaj

ą

one na porównywaniu kosztów wyprodukowania danego komponentu lub

realizacji danej usługi we własnym zakresie z kosztem zakupu tego komponentu lub
wy

ś

wiadczenia danej usługi przez dostawc

ę

z zewn

ą

trz.


3 poziomy podejmowania decyzji „wytworzy

ć

czy kupi

ć

” wg D.R. Proberta

poziom strategiczny (decyzje strategiczne),

poziom operacyjny (decyzje operacyjne),

poziom po

ś

redni (decyzje po

ś

rednie).


1.

Decyzje strategiczne „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" dotycz

ą

:

1) okre

ś

lenia metody produkcji i zdolno

ś

ci produkcyjnych przedsi

ę

biorstwa, a zwłaszcza:

rodzaju produktów, które nale

ż

y wytwarza

ć

,

rodzaju niezb

ę

dnych inwestycji w maszyny i sił

ę

robocz

ą

, aby umo

ż

liwi

ć

background image

wytwarzanie okre

ś

lonych produktów,

zdolno

ś

ci do rozwijania/opracowywania nowych produktów i procesów,

poniewa

ż

wiedza i umiej

ę

tno

ś

ci zdobyte dzi

ę

ki wytwarzaniu produktów we

własnym zakresie mog

ą

mie

ć

decyduj

ą

ce znaczenie w przyszło

ś

ci,

wyboru odpowiednich dostawców, poniewa

ż

mo

ż

e wyst

ą

pi

ć

potrzeba

zaanga

ż

owania ich w procesy projektowania i produkcji; z kolei przydzielenie

nieodpowiednich zada

ń

dostawcom mo

ż

e doprowadzi

ć

do upadku przedsi

ę

biorstwa

przez wykreowanie nowego konkurenta lub uniemo

ż

liwienie zapewnienia

odpowiedniej jako

ś

ci czy funkcjonalno

ś

ci produktu,

zyskowno

ś

ci z tytułu produkcji we własnym zakresie, ryzyka z tym zwi

ą

zanego i

elastyczno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa;

2) stworzenia podstaw podejmowania decyzji operacyjnych lub te

ż

decyzji po

ś

rednich.


2. Decyzje operacyjne „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" dotycz

ą

problemu przej

ś

ciowej

niestabilno

ś

ci zdolno

ś

ci produkcyjnych firmy

1) wzrost popytu mo

ż

e przekroczy

ć

mo

ż

liwo

ś

ci produkcyjne przedsi

ę

biorstwa, nawet je

ś

li

preferuje ono wytwarzanie wyrobów wył

ą

cznie we własnym zakresie;

2) w sytuacji odwrotnej spadek popytu mo

ż

e skłoni

ć

przedsi

ę

biorstwo, które do tej

pory zlecało realizacj

ę

pewnych działa

ń

czy zada

ń

zewn

ę

trznym usługodawcom,

do ich wykonywania we własnym zakresie, pod warunkiem

ż

e posuni

ę

cie takie nie

spowoduje zerwania współpracy z dostawcami.

W takiej sytuacji kierownictwo przedsi

ę

biorstwa potrzebuje kryteriów, na których podstawie

mogłoby wybra

ć

najlepsz

ą

dost

ę

pn

ą

opcj

ę

. Mog

ą

to by

ć

kryteria jako

ś

ciowe, ilo

ś

ciowe lub i

jedne, i drugie.


3. Decyzje po

ś

rednie „wytworzy

ć

czy kupi

ć

"

Najlepiej podejmowa

ć

je w stadium projektowania, dotycz

ą

one bowiem wytwarzania przez

przedsi

ę

biorstwo

we własnym zakresie lub zakupu konkretnego komponentu danego produktu.

Chocia

ż

decyzje „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" s

ą

zwykle podejmowane na podstawie oblicze

ń

udost

ę

pnionych przez dział, komórk

ę

lub osob

ę

odpowiedzialn

ą

za rachunkowo

ść

zarz

ą

dcz

ą

, personel działu zakupów zaopatrzeniowych w przedsi

ę

biorstwie powinien zna

ć

zasady wykonywania tych oblicze

ń

. Podj

ę

cie wła

ś

ciwej decyzji „wytworzy

ć

czy kupi

ć

"

cz

ę

sto wymaga zastosowania rachunku kosztów kra

ń

cowych (bezpo

ś

rednich) lub analizy

progu rentowno

ś

ci (punktu krytycznego).


1. Rachunek kosztów kra

ń

cowych (bezpo

ś

rednich)

Opiera si

ę

on na „zasadzie rozliczania kosztów zmiennych na no

ś

niki kosztów i

odpowiednik kosztu stałego dla danego okresu w cało

ś

ci od wpływów uzyskanych w tym

okresie".

background image

U

ż

yty w definicji termin „wpływ" oznacza ró

ż

nic

ę

mi

ę

dzy cen

ą

sprzeda

ż

y (lub zakupu) a

jednostkowym kosztem zmiennym.


Przykład 1.
Przyj

ę

te zało

ż

enia w odniesieniu do kosztów (w funtach):

materiały bezpo

ś

rednie 60

płace bezpo

ś

rednie

30

pozostałe koszty bezpo

ś

rednie + 10

techniczny koszt wytworzenia 100

koszty ogólnozakładowe
(100% płac bezpo

ś

rednich)

+ 30

zakładowy koszt wytworzenia 130

ogólne koszty biurowe
(20% zakładowych kosztów wytworzenia)

+ 26

Razem 156

ogólne koszty sprzeda

ż

y

(14 funtów za sztuk

ę

) + 14

koszt własny

170

zysk netto

+ 30

cena sprzeda

ż

y 200

Ponadto przyjmujemy,

ż

e:

60% kosztów ogólnozakładowych stanowi

ą

koszty stałe, a 40% — koszty

zmienne;

ogólne koszty biurowe s

ą

w cało

ś

ci kosztami stałymi;

50% kosztów sprzeda

ż

y stanowi

ą

koszty stałe, a reszt

ę

— koszty zmienne.


W zwi

ą

zku z tym koszt kra

ń

cowy zostanie skalkulowany nast

ę

puj

ą

co (w funtach):

materiały bezpo

ś

rednie 60

płace bezpo

ś

rednie

30

pozostałe koszty bezpo

ś

rednie + 10

Razem 100

koszty ogólnozakładowe

12 (40% z 30 funtów)

background image

ogólne koszty sprzeda

ż

y

+ 7 (50% z 14funtów)

koszt kra

ń

cowy 119

Zatem ka

ż

da cena powy

ż

ej 119 funtów stanowi dodatni wpływ w stosunku do ogólnych

kosztów stałych. Je

ś

li wi

ę

c całkowite ogólne koszty stałe wynosz

ą

81 000 funtów, to cena

sprzeda

ż

y ustalona w wysoko

ś

ci 200 funtów zapewni po odliczeniu od ogólnych kosztów

stałych 81 funtów dodatniego wpływu na ka

ż

dy produkt.

Dlatego przedsi

ę

biorstwu wystarczy sprzeda

ć

co najmniej 1000 sztuk tego produktu, aby

nie znale

źć

si

ę

poni

ż

ej progu rentowno

ś

ci. Natomiast je

ś

li cena sprzeda

ż

y zostanie

obni

ż

ona do 145 funtów, przedsi

ę

biorstwo, aby utrzyma

ć

rentowno

ść

, b

ę

dzie musiało

sprzeda

ć

co najmniej 3000 sztuk, poniewa

ż

dodatnia ró

ż

nica mi

ę

dzy przychodem ze

sprzeda

ż

y a ogólnymi kosztami stałymi wyniesie w tym przypadku jedynie 26 funtów.

Do podj

ę

cia decyzji „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" niezb

ę

dne jest porównanie ceny danego

produktu oferowanej przez sprzedawc

ę

/dostawc

ę

z bezpo

ś

rednim kosztem jego

wytworzenia we własnym zakresie oraz stratami wynikaj

ą

cymi z powierzenia dostawcy

prac, które przedsi

ę

biorstwo mogłoby wykona

ć

samo.


Przykład 2

Pewien producent wytwarza komponent o nazwie JMA 423, którego normalne roczne
zu

ż

ycie wynosi 10000 sztuk. Bie

żą

ce koszty jego wytworzenia wynosz

ą

(w funtach):

materiały bezpo

ś

rednie 90

płace bezpo

ś

rednie

40

zmienne koszty ogólne 10

ogólne koszty stałe

+ 20

Razem 160

Komponent ten mo

ż

na kupi

ć

za 156 funtów, ale przedsi

ę

biorstwo nie mogłoby wtedy w

pełni wykorzysta

ć

swoich zdolno

ś

ci produkcyjnych. Dlatego w przypadku zakupu

komponentu pokrytych zostałoby jedynie 30% kosztów stałych przedsi

ę

-biorstwa.

Czy przedsi

ę

biorstwo powinno samo wytwarza

ć

komponent JMA 423, czy te

ż

go kupowa

ć

,

przy zało

ż

eniu,

ż

e na decyzj

ę

nie maj

ą

wpływu inne czynniki oprócz kosztów?

Pobie

ż

na analiza porównawcza wskazuje,

ż

e rozwa

ż

any komponent powinien by

ć

raczej

kupowany na zewn

ą

trz ni

ż

wytwarzany we własnym zakresie przez przedsi

ę

biorstwo.

Niemniej poprawne rozwi

ą

zanie tego problemu polega na porównaniu kra

ń

cowego kosztu

wytworzenia komponentu z kosztami jego zakupu.

Porównanie kra

ń

cowych kosztów wytworzenia komponentu we własnym zakresie z

kosztami jego zakupu (w funtach)

background image

Obliczenia w tabeli wskazuj

ą

,

ż

e przedsi

ę

biorstwo powinno raczej samo wytwarza

ć

, ni

ż

kupowa

ć

komponent JMA 423.

Jest tak dlatego,

ż

e koszty stałe, wynosz

ą

ce obecnie 60 000 funtów, b

ę

d

ą

prawdopodobnie rosły, a poniewa

ż

w przypadku zakupu komponentu zdolno

ś

ci

produkcyjne nie zostan

ą

w pełni wykorzystane, nie b

ę

dzie mo

ż

na ich rozło

ż

y

ć

na

odpowiedni wolumen produkcji.

W rezultacie, decyduj

ą

c si

ę

na kupno komponentu na zewn

ą

trz, przedsi

ę

biorstwo straci

160000 funtów.


Koszt alternatywny

Koszt alternatywny to potencjalna korzy

ść

, której nie mo

ż

na uzyska

ć

w wyniku wyboru

innego sposobu post

ę

powania, tzn. kiedy obiekty czy urz

ą

dzenia produkcyjne

wykorzystuje si

ę

do innych celów.


Przykład 3

Pewne przedsi

ę

biorstwo wytwarza 100 000 sztuk produktu X po koszcie całkowitym

wynosz

ą

cym 120000 funtów i koszcie kra

ń

cowym wynosz

ą

cym 100000 funtów. Produkt

ten mo

ż

na równie

ż

kupi

ć

po cenie 1,50 funta za sztuk

ę

.

Decyzja o wytwarzaniu we własnym zakresie lub zakupie produktu X na zewn

ą

trz zale

ż

y

od wysoko

ś

ci kosztu rezygnacji z mo

ż

liwo

ś

ci wytwarzania czego

ś

innego.

Je

ś

li mo

ż

liwe jest wykorzystanie potencjału produkcyjnego do wytworzenia tego produktu i

osi

ą

gni

ę

cie dodatniego wpływu w wysoko

ś

ci 0,75 funta za sztuk

ę

, to sytuacja przedstawia

si

ę

nast

ę

puj

ą

co (koszty w funtach):

koszty wytwarzania

100 000

koszty zakupu i niewykorzystanych zdolno

ś

ci produkcyjnych 150 000

koszty zakupu 150 000

koszt alternatywny

-75 000

Razem 75 000


Koszt alternatywny

Jak wynika z przedstawionych oblicze

ń

, w analizowanym przypadku zyskowniejsze byłoby

kupowanie produktu X na zewn

ą

trz przedsi

ę

biorstwa.


2. Analiza progu rentowno

ś

ci (punktu krytycznego)

Próg rentowno

ś

ci (punkt krytyczny) jest to „poziom działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa,

wyra

ż

ony w jednostkach produkcji lub jednostkach pieni

ęż

nych, przy którym osi

ą

gane

dochody całkowite s

ą

równe ponoszonym kosztom całkowitym”.

Szacunkowe, planowane wielko

ś

ci produkcji mog

ą

si

ę

ż

ni

ć

od faktycznego zu

ż

ycia.

Zatem, wracaj

ą

c do przykładu 2, mo

ż

na zada

ć

pytanie, przy jakiej wielko

ś

ci wolumenu

background image

komponentu JMA 423 przedsi

ę

biorstwu b

ę

dzie oboj

ę

tne, czy wytworzy go samo, czy te

ż

kupi.

Na pytanie to mo

ż

na odpowiedzie

ć

, stosuj

ą

c nast

ę

puj

ą

cy wzór:

Podstawiaj

ą

c dane do wzoru, otrzymujemy:

Je

ś

li zapotrzebowanie na komponent JMA 423 wynosi 3750 sztuk, decyzja o jego

wytwarzaniu we własnym zakresie b

ą

d

ź

zakupie nie b

ę

dzie miała wpływu na zysk

przedsi

ę

biorstwa.

Je

ś

li natomiast zapotrzebowanie jest mniejsze, zyskowniejszym wariantem b

ę

dzie zakup

komponentu na zewn

ą

trz, a je

ś

li jest

wi

ę

ksze - lepszym rozwi

ą

zaniem b

ę

dzie wytwarzanie komponentu przez przedsi

ę

biorstwo.


Krzywa do

ś

wiadczenia

Kiedy przedsi

ę

biorstwo zaopatruje si

ę

w komponenty u wyspecja-lizowanego producenta,

nie ma zbyt wielu szans na nabranie do

ś

wiadczenia przy jego wytwarzaniu.

Je

ś

li bierzemy pod uwag

ę

nowy produkt, powinni

ś

my rozpatrzy

ć

wpływ czynnika

do

ś

wiadczenia na koszty produkcji z jednej strony i na koszty zakupu — z drugiej. Zatem

czynnik do

ś

wiadczenia, je

ś

li wyst

ę

puje, musi zosta

ć

uwzgl

ę

dniony w analizie

porównawczej cen danego produktu przy jego produkcji we własnym zakresie i w
przypadku jego zakupu.


Czynniki ilo

ś

ciowe i jako

ś

ciowe

Przy podejmowaniu decyzji „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" przedsi

ę

biorstwo musi, poza

wymienionymi czynnikami, wzi

ąć

równie

ż

pod uwag

ę

czynniki ilo

ś

ciowe i jako

ś

ciowe.


Do czynników ilo

ś

ciowych przemawiaj

ą

cych na korzy

ść

wytwarzania nale

żą

:

mo

ż

liwo

ść

pełnego wykorzystania potencjału i zasobów przedsi

ę

biorstwa;

potencjalne skrócenie cyklu realizacji zamówienia;

mo

ż

liwo

ść

utylizacji odpadów;

znaczniejsza siła przetargowa przy składaniu wi

ę

kszych zamówie

ń

na dany

surowiec;

wi

ę

cej mo

ż

liwo

ś

ci rozliczenia kosztów ogólnych;

sposobno

ść

zmniejszenia ryzyka kursowego;

mo

ż

liwo

ść

ustalenia z wyprzedzeniem kosztów robocizny.


Do czynników ilo

ś

ciowych przemawiaj

ą

cych na korzy

ść

kupna nale

żą

:

zbyt małe zapotrzebowanie, aby produkcja była dla przedsi

ę

biorstwa opłacalna;

mo

ż

liwo

ść

unikni

ę

cia kosztów pozyskania specjalistycznych maszyn lub

wyspecjalizowanej siły roboczej;

background image

zmniejszenie zapasów.


Do czynników jako

ś

ciowych przemawiaj

ą

cych na korzy

ść

wytwarzania nale

żą

:

mo

ż

liwo

ść

zarz

ą

dzania zasobami;

korzy

ś

ci transakcyjne i korzy

ś

ci wynikaj

ą

ce z podpisanych umów;

wyeliminowanie problemów zwi

ą

zanych z takimi kwestiami, jak stabilno

ść

sytuacji

gospodarczej dostawców i konieczno

ść

utrzymania ich zdolno

ś

ci do przetrwania, lub z

ewentualnymi skutkami zmian formy własno

ś

ci u dostawców;

zachowanie tajemnic firmy.

Do czynników jako

ś

ciowych przemawiaj

ą

cych na korzy

ść

kupna nale

żą

:

podział ryzyka finansowego mi

ę

dzy nabywc

ę

i sprzedawc

ę

;

mo

ż

liwo

ść

kontroli jako

ś

ci nabywanych produktów;

dost

ę

p do specjalistycznej wiedzy sprzedawcy, a tak

ż

e do jego maszyn i/lub

patentów;

jako efekt po

ś

redni wzbogacenie potencjału produkcyjnego nabywcy.

Niezale

ż

nie od tego, czy decyzja „wytworzy

ć

czy kupi

ć

" jest decyzj

ą

strategiczn

ą

,

operacyjn

ą

, czy te

ż

po

ś

redni

ą

, przed jej podj

ę

ciem nale

ż

y rozwa

ż

y

ć

wiele czynników

ilo

ś

ciowych i jako

ś

ciowych.

Procedura podejmowania decyzji „make or buy„

L

L

o

o

g

g

i

i

s

s

t

t

y

y

k

k

a

a

z

z

a

a

o

o

p

p

a

a

t

t

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a


Single sourcing
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od liczby dostawców)

Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej

Zalety: Mo

ż

liwo

ść

utrzymywania

ś

cisłych relacji mi

ę

dzy dostawc

ą

i odbiorc

ą

(współpraca

na zasadzie partnerstwa)

Wady: Ryzyko uzale

ż

nienia si

ę

od jednego dostawcy i ujawnienia danych


Sole sourcing
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od liczby dostawców)

Jedyny dostawca - monopol dostawcy. Cechy podobne do single sourcing:

Zalety: Mo

ż

liwo

ść

utrzymywania

ś

cisłych relacji mi

ę

dzy dostawc

ą

i odbiorc

ą

(współpraca

na zasadzie partnerstwa)

Wady: Ryzyko uzale

ż

nienia si

ę

od jednego dostawcy i ujawnienia danych

Dual sourcing
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od liczby dostawców)

Dwóch dostawców - bez wzgl

ę

du na proporcje w jakich s

ą

dzielone zamówienia

background image

Zalety: mo

ż

liwo

ść

wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing.

Zwi

ę

kszenie bezpiecze

ń

stwa zaopatrzenia i budowanie

ś

ci

ś

lejszych relacji miedzy

dostawc

ą

i odbiorc

ą


Multiple sourcing
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od liczby dostawców)

Zaopatrywanie si

ę

u wi

ę

cej ni

ż

dwóch dostawców

Zalety: du

ż

e bezpiecze

ń

stwo zakupów, niski stopie

ń

uzale

ż

nienia od dostawców,

wymuszona konkurencja mi

ę

dzy dostawcami

Wady: małe szans

ę

na prowadzenie wspólnych prac rozwojowych, utrudniona obsługa

logistyczna dostaw, skomplikowan

ą

obsługa administracyjna, problemy z utrzymaniem

stałego poziomu jako

ś

ci, relatywnie wysokie ceny zakupów


Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od przedmiotu zakupu)

Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing):
Zakupy prostych komponentów i detali wyrobu finalnego

Zakupy modułów (modular sourcing):
Zakupy gotowych modułów i systemów. Stosowane przez przedsi

ę

biorstwa stosuj

ą

ce

strategi

ę

lean production.

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od przedmiotu zakupu)

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od geograficznego obszaru penetracji)

Zakupy lokalne (local sourcing)
Determinanty wyboru:

koszty,

przyczyny administracyjne i/lub polityczne

Zakupy krajowe (domestic sourcing)
Determinanty wyboru:

bariery celne,

kwalifikacje pracowników (j

ę

zyki obce, techniki zawierania transakcji

zagranicznych),

wielko

ść

przedsi

ę

biorstwa,

lokalizacja tzw. pierwszych dostawców

Zakupy globalne (globalsourcing)
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od geograficznego obszaru penetracji)

Wykorzystanie wszelkich mo

ż

liwo

ś

ci pozyskiwania dóbr bez wzgl

ę

du na geograficzne

miejsce ich wyst

ę

powania

Warunki zastosowania:

Stabilny popyt; dobra s

ą

w fazie dojrzało

ś

ci

Du

ż

y udział kosztów robocizny w cenie

background image

Du

ż

e jednostkowe warto

ś

ci zakupu

Zakup zwi

ą

zany z niewielkim ryzykiem

Ceny podlegaj

ą

du

ż

ym wahaniom

Cena stanowi podstawowe kryterium wyboru

Szybko

ść

dostawy i terminy maj

ą

małe znaczenie

Jako

ść

ma mniejsze znaczenie lub obowi

ą

zuj

ą

ś

wiatowe standardy jako

ś

ci

Strategia zakupów globalnych jest współcze

ś

nie wspomagana przez Internet;

e-biznes wyznacza nowe horyzonty


Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od zasady sterowania dostawami i produkcj

ą

oraz polityki

wzgl

ę

dem zapasów)

Dostawy na magazyn - zasada uzupełniania zapasu

Zastosowanie: produkty niskiej warto

ś

ci - małe zwi

ą

zanie kapitału

Dostawy zgodnie z zasad

ą

pull - zasada ustalania rzeczywistego zapotrzebowania

Zastosowanie: produkcja na zamówienie, redukcja zapasów u kupuj

ą

cego

Dostawy dla zaspokojenia bie

żą

cych potrzeb odbiorcy - zasada dostaw just in time

Zastosowanie: dla zredukowania zapasów u odbiorcy oraz w całym ła

ń

cuchu

dostaw

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od podmiotu zakupów)

Zakupy samodzielne

Koncepcja realizacji zakupów na własne potrzeby

Zakupy wspólne

Konsorcja zakupowe - struktury horyzontalne niezale

ż

nych odbiorców

Podmioty niezale

ż

ne prawnie i finansowo np. W sferze zakupów publicznych

(ochrona zdrowia, o

ś

wiata)

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
1.

Korzy

ś

ci skali. Centralizacja zakupów zaopatrzeniowych pozwol

ą

firmie na wykorzystanie

jej siły nabywczej lub osi

ą

gni

ę

cie lepszych efektów w tym zakresie, poniewa

ż

:

mo

ż

liwe jest poł

ą

czenie zakupów wszystkich potrzebnych w firmie dóbr zaopatrzeniowych i

uzyskanie z tego tytułu obni

ż

onych stawek czy rabatów;

dostawcy maj

ą

cy bezpo

ś

redni kontakt ze scentralizowanym działem zakupów

zaopatrzeniowych s

ą

motywowani do konkurowania o zaspokojenie cało

ś

ci lub istotnej

cz

ęś

ci zapotrzebowania danego przedsi

ę

biorstwa;

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

umo

ż

liwiaj

ą

c dostawcom rozło

ż

enie kosztów ogólnych na dłu

ż

sze serie produkcyjne,

przedsi

ę

biorstwo zyskuje sposobno

ść

wynegocjowania ni

ż

szych cen;

mo

ż

liwe jest zatrudnienie wyspecjalizowanego personelu, który b

ę

dzie si

ę

zajmował

zakupami poszczególnych potrzebnych dóbr zaopatrzeniowych;

background image

istnieje równie

ż

mo

ż

liwo

ść

zatrudnienia wyspecjalizowanego personelu pomocniczego, np.

w przypadku gdy przedsi

ę

biorstwo dokonuje du

ż

ych zakupów za granic

ą

, mo

ż

e zatrudni

ć

eksperta ds. procedur importowych;

mo

ż

liwe jest obni

ż

enie kosztów administracyjnych, np. z oczywistych wzgl

ę

dów ta

ń

sze jest

zło

ż

enie i opracowanie jednego zamówienia o warto

ś

ci 10000 zł ni

ż

dziesi

ę

ciu o warto

ś

ci

1000 zł ka

ż

de.


Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
2.

Koordynacja działa

ń

umo

ż

liwia:

stosowanie jednolitej polityki zakupu, np.:

pozyskiwanie zasobów u jednego dostawcy,

pozyskiwanie zasobów na zasadach partnerskich;

wdro

ż

enie ujednoliconych procedur zakupu;

wyeliminowanie problemu dokonywania konkurencyjnych zakupów przez ró

ż

ne działy w

ramach jednej firmy;

ułatwienie procesu standaryzacji poprzez stosowanie
w całym przedsi

ę

biorstwie ujednoliconych specyfikacji;

łatwiejsze okre

ś

lanie wielko

ś

ci zamówie

ń

i terminów dostaw;


Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

koordynacj

ę

usług pomocniczych, a zwłaszcza sterowania i monitorowania przepływu

zapasów;

bardziej usystematyzowane szkolenie i doskonalenie personelu;

ułatwienie bada

ń

ź

ródeł zaopatrzenia, wielko

ś

ci zamówie

ń

oraz wyników osi

ą

ganych przez

dostawców:

z punktu widzenia dostawców łatwiejszy kontakt z jednym, scentralizowanym działem
zakupów zaopatrzeniowych ni

ż

z wieloma osobami czy działami.

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
3. Kontrola działa

ń

:

dział zakupów zaopatrzeniowych mo

ż

e si

ę

sta

ć

wydzielonym, autonomicznym centrum

kosztów (jednostk

ą

organizacyjn

ą

, której mo

ż

na przypisa

ć

konkretne koszty) albo

centrum zysków (jednostk

ą

organizacyjn

ą

, która odpowiada zarówno za osi

ą

gni

ę

te

dochody, jak i poniesione wydatki);

mo

ż

liwe jest obj

ę

cie kontrol

ą

bud

ż

etow

ą

zarówno działu zakupów zaopatrzeniowych, jak i

całkowitych wydatków na dobra zaopatrzeniowe;

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

ujednolicone zostaj

ą

ceny zakupu, poniewa

ż

centralizacja działu zakupów

zaopatrzeniowych ułatwia standaryzacj

ę

rachunku kosztów;

mo

ż

na sterowa

ć

zapasami i dzi

ę

ki temu zmniejszy

ć

liczb

ę

przypadków starzenia si

ę

zapasów i utraty zysku w wyniku zamro

ż

enia kapitału w zapasach nadmiernych;

istnieje sposobno

ść

wdro

ż

enia takich rozwi

ą

za

ń

, jak

just-in-time i MRP II;

mo

ż

liwe jest monitorowanie wyników działu zakupów zaopatrzeniowych poprzez

background image

wyznaczanie celów i porównywanie faktycznych rezultatów z zało

ż

onymi

wcze

ś

niej celami.


Strategie zakupowe
(strategie w zale

ż

no

ś

ci od lokalizacji dostawcy - kryterium miejsca tworzenia warto

ś

ci

dodanej)

Dostawy z zewn

ą

trz (extemal sourcing)

Klasyczne zakupy dóbr produkowanych poza siedzib

ą

przedsi

ę

biorstwa – odbiorcy

Dostawy z wewn

ą

trz (internal sourcing)

Dostawca produkuje dobra na terenie oddanej mu w odpłatne u

ż

ytkowanie

nieruchomo

ś

ci odbiorcy (factory within factory)

Towarzysz

ą

ce strategie: Odchudzone przedsi

ę

biorstwo, Make or buy

Przykład: Skoda zaoferowała dla dostawców budynki zlokalizowane wokół zakładu
monta

ż

owego w Mlada Bolesław. Tam te

ż

zlokalizował swoj

ą

produkcj

ą

dla Skody

producent siedze

ń

samochodowych Johnson


Strategie zakupowe
(dobór według charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Koncepcja optymalizowania całego ła

ń

cucha tworzenia warto

ś

ci:

O sukcesie ła

ń

cucha dostaw stanowi jedna wspólna, optymalna strategia dostawcy i

odbiorcy a nie suma optymalnych strategii dostawcy i odbiorcy

Stary model konkurowania: zorientowanie na krótkotrwałe budowanie przewagi
konkurencyjnej jednej ze stron

Nowy model konkurowania: zorientowanie na długookresowe wzmacnianie pozycji obu
stron

Modele relacji dostawca - odbiorca » adwersarze - koncepcja transakcyjna » partnerzy
- koncepcja współpracy


STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Adwersarze (koncepcja transakcyjna)

powi

ą

zania o charakterze ekonomicznym, zwi

ą

zane z realizacj

ą

konkretnych transakcji

powi

ą

zania nie s

ą

zorientowane na długookresow

ą

współprac

ę

, mo

ż

liwe umowy ramowe

zawieraj

ą

ce ogólne warunki dostaw

strony umowy d

ążą

do maksymalizacji korzy

ś

ci swoich przedsi

ę

biorstw, bez wzgl

ę

du na

koszty strony przeciwnej

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Partnerzy (koncepcja współpracy) Koncepcie współpracy:

budowanie

ś

cisłych relacji opartych na kategoriach ekonomicznych, technicznych,

społecznych (szkoła zaufania)

budowanie indywidualnych stosunków ze strategicznymi dostawcami (szkoła

background image

partnerstwa)

budowanie ró

ż

norodnych powi

ą

za

ń

wszystkich dostawców z odbiorc

ą

na ró

ż

nych

poziomach ła

ń

cucha dostaw, zastosowanie strategii podzlecania, odchudzonego

przepływu (lean flow, lean supply) i model sieciowy (network sourcing) (szkoła japo

ń

ska)


Strategie zakupowe
(dobór wg charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Fazy ewolucji relacji dostawca - odbiorca

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Fazy relacji z dostawc

ą

- kategorie dostawców (w firmie Rolls - Royce)

dopuszczony dostawca

preferowany dostawca

strategiczny dostawca

strategiczny partner

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi

ą

za

ń

dostawca - odbiorca)

Czynniki wpływaj

ą

ce na stopie

ń

i charakter powi

ą

za

ń

dostawcy - odbiorcy

Presja na obni

ż

anie kosztów po stronie zakupów dla zwi

ę

kszenia konkurencyjno

ś

ci

wyrobów

Mo

ż

liwo

ś

ci przedsi

ę

biorstwa do zarz

ą

dzania zasobami zewn

ę

trznymi w zakresie ustalania

celów, sposobów ich realizacji i kontrolowania osi

ą

ganych efektów

Uczestnictwo danego przedsi

ę

biorstwa w ła

ń

cuchu dostaw - konkurowanie w ramach

ła

ń

cucha dostaw narzuca nowe relacje z dostawcami


STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg relacji do wyrobu finalnego)

Dobra bezpo

ś

rednio produkcyjne

Strategie kooperacyjne, bliskiej współpracy partnerskiej w całym ła

ń

cuchu dostaw dla

zwi

ę

kszenia konkurencyjno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa poprzez optymalizacj

ę

innowacyjno

ś

ci,

kosztów, marketingu

Dobra po

ś

rednio produkcyjnie

Grupa dóbr strategicznych - kreatywne wsparcie ze strony dostawców

Grupa dóbr powszechnych - odbiorca (w interesie jego klientów) stosuje strategie
rozgrywaj

ą

ce konkurencyjno

ść

cenow

ą

dostawców


MARKETINGOWE STRATEGIE ZAKUPOWE
Strategia kooperacyjnego rozwoju - simultaneous engineering

Tradycyjny rozwój produktu

Sekwencyjny rozwój produktu i procesu

Rozwój własnymi siłami firmy (dostarczanie dostawcom szczegółowych specyfikacji)

Brak zaanga

ż

owania pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w proces

background image

rozwoju nowych produktów

Specjalizacja funkcjonalna

Słabo zarysowane struktury komunikacyjne

Stosunki kontraktowe dostawca - odbiorca


Simultaneous engineering

Równoległy rozwój produktu i procesu

Przeniesienie odpowiedzialno

ś

ci za rozwój produktu na dostawców

ą

czenie pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w pocz

ą

tkowych

fazach projektów rozwojowych

Zespoły interfunkcjonalne

Silne struktury komunikacyjne

Partnerskie relacje dostawca - odbiorca


STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór według przynale

ż

no

ś

ci dobra do grupy klasyfikacji ABC)

Analiza ABC według stopnia zwi

ą

zania kapitału

Analiza ABC według struktury kosztów pozyskania dóbr

Grupa A - udział ceny w kosztach pozyskania 95%-99%

Grupa B - udział ceny w kosztach pozyskania 80%-85%

Grupa C - udział ceny w kosztach pozyskania 20%-30%

Cele zarz

ą

dzania

Grupa C - obni

ż

enie kosztów zakupu

Grupa A i B - koncentracja na cenach zakupowych dóbr


Sposoby realizacji zakupów grupy C

Redukcja liczby dostawców

Upraszczanie procedur zakupowych

Zakupy za po

ś

rednictwem Internetu


Macierz portfolio Kraljica

Jednym z głównych elementów pracy specjalisty do spraw zakupów jest nawi

ą

zywanie

relacji z dostawcami oraz zarz

ą

dzanie nimi. Kontakty z niektórymi partnerami biznesowymi

ograniczaj

ą

si

ę

do sporadycznych transakcji, podczas gdy relacje z innymi to istotne

ogniwo strategii firmy.

W praktyce analiza ka

ż

dego z dostawców jest czasochłonna, a stworzenie uniwersalnych

kryteriów klasyfikacji bardzo trudne.

Dlatego te

ż

istotn

ą

pomoc

ą

przy sporz

ą

dzaniu strategii zarz

ą

dzania kontaktami na linii

my-dostawca jest model teoretyczny zwany macierz

ą

portfolio Kraljica.

Model ten mo

ż

e słu

ż

y

ć

jako skuteczna podstawa teoretyczna do rozpoznania relacji, jakie

powinny ł

ą

czy

ć

nas z okre

ś

lonym dostawc

ą

.

STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsi

ę

biorstwa)

Macierz Kraljica - klasyfikacja dóbr wg warto

ś

ci zakupów (wg wpływu na wynik

przedsi

ę

biorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego

background image

Macierz portfolio Kraljica

Podstaw

ą

wyselekcjonowania 4 głównych grup produktów stały si

ę

2 wymiary: Ryzyko

zwi

ą

zane z dostawami oraz wpływ, jaki dostarczany produkt ma na wynik finansowy naszej

firmy.

Zasadniczymi elementami oceny ryzyka zwi

ą

zanego z dostawami jest dokładne okre

ś

lenie

liczby dostawców zdolnych do spełnienia stawianych wymaga

ń

dotycz

ą

cych danego

produktu oraz okre

ś

lenie poziomu ryzyka zwi

ą

zanego rezygnacj

ą

dostawcy ze współpracy.

Ocena wpływu danego produktu na wynik finansowy jest z kolei uzale

ż

niona od obrotów

osi

ą

ganych na danym produkcie, potencjału redukcji kosztów oraz od procentowego

udziału kupowanego produktu w tworzeniu warto

ś

ci dodanej.

Strategie zakupowe - Dobra strategiczne
(du

ż

y wpływ na wynik przedsi

ę

biorstwa, du

ż

e ryzyko zakupowe)

Koncentracja: współpraca

Ci

ą

gły przegl

ą

d - cele cenowe

Buforowe zapasy

Kompleksowa jako

ść

- ocena i wybór dostawcy ze wzgl

ę

du na jako

ść

Szczegółowa analiza rynku obejmuj

ą

ca rynki mi

ę

dzynarodowe

Ś

rednio lub długookresowe kontrakty

Analiza kosztów lub warto

ś

ci

Kupowa

ć

lub wytwarza

ć

-joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie

Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków losowych

Partnerstwo

Wysoka ranga negocjacyjne


Strategie zakupowe - Dobra kluczowe
(du

ż

y wpływ na wynik przedsi

ę

biorstwa, małe ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku

Cz

ę

sty przegl

ą

d sytuacji

Poszukiwanie szans zwi

ę

kszenia współzawodnictwa mi

ę

dzy

dostawcami

Niskie zapasy

Kontrakty krótkoterminowe

Elastyczno

ść

ź

ródeł - jeden dostawca lub wielu dostawców

dla maksymalizowania zysku

Analiza kosztów lub warto

ś

ci

Wysoka ranga negocjacyjna


Strategie zakupowe - Dobra zwykłe
(mały wpływ na wynik przedsi

ę

biorstwa, małe ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Efektywno

ść

Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany

Minimalizacja kosztów administracyjnych

Odpowiedzialno

ść

przesuni

ę

ta do ni

ż

szych poziomów

Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania

background image

Kontrakty mog

ą

by

ć

odwoływane

Stała cena z pewn

ą

indeksacj

ą

inflacyjn

ą

Jedno

ź

ródło dostaw - mo

ż

e by

ć

kombinowane z podobnymi

pozycjami

Niska ranga negocjacyjna

Strategie zakupowe - Dobra „w

ą

skie gardła"

(mały wpływ na wynik przedsi

ę

biorstwa, du

ż

e ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Zwi

ę

kszenie pewno

ś

ci dostaw

Silne powi

ą

zanie z dostawc

ą

, partnerstwo

Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy)

Cz

ę

ste przegl

ą

dy sytuacji

TQM i ci

ą

gła ocena dostawcy

Dwa lub wi

ę

cej

ź

ródeł dostaw

Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwi

ą

za

ń

pozycji

w

ą

skiego gardła

Długo terminowe kontrakty

Prognozowanie popytu

Indeksacja ceny

Wysoka ranga negocjacyjna

Strategie zakupowe
(dobór strategii wg klasyfikacji macierz

ą

Kraljica)


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
LOGIKA wyklad 5 id 272234 Nieznany
ciagi liczbowe, wyklad id 11661 Nieznany
AF wyklad1 id 52504 Nieznany (2)
Neurologia wyklady id 317505 Nieznany
ZP wyklad1 id 592604 Nieznany
CHEMIA SA,,DOWA WYKLAD 7 id 11 Nieznany
or wyklad 1 id 339025 Nieznany
II Wyklad id 210139 Nieznany
cwiczenia wyklad 1 id 124781 Nieznany
BP SSEP wyklad6 id 92513 Nieznany (2)
MiBM semestr 3 wyklad 2 id 2985 Nieznany
algebra 2006 wyklad id 57189 Nieznany (2)
olczyk wyklad 9 id 335029 Nieznany
Kinezyterapia Wyklad 2 id 23528 Nieznany
AMB ME 2011 wyklad01 id 58945 Nieznany (2)
AWP wyklad 6 id 74557 Nieznany
PRAWO SPORTOWE Wyklady(1) id 38 Nieznany
AGH Wyklad 4 id 52883 Nieznany (2)

więcej podobnych podstron