Motywacyjny system
wynagradzania

Pracownik d

ąż

y do osi

ą

gni

ę

cia zamierzonego celu. W tym d

ąż

eniu jest w stanie pokona

ć

wiele przeszkód, a co najwa

ż

niejsze czerpie satysfakcj

ę

z pracy. Norma czy pewien ideał?

Aby w rzeczywisto

ś

ci była to norma, kluczow

ą

rol

ę

do odegrania ma do

ść

niewymierny

czynnik, jakim jest skuteczne motywowanie. Umiej

ę

tno

ść

ta jest podstawowym

wyznacznikiem zdolno

ś

ci przywódczych zwierzchników.

Skuteczny kierownik

Skuteczno

ść

kierownika zale

ż

y w du

ż

ym stopniu od jego umiej

ę

tno

ś

ci przywódczych, od

umiej

ę

tnego motywowania, wpływania, porozumiewania si

ę

z pracownikami. Celem

kierownika jest wywoływanie u podwładnych pozytywnych bod

ź

ców zach

ę

ty do lepszej i

efektywniejszej pracy.

Pracownik uzale

ż

nia swój wkład w prac

ę

od zysków i nagród, które pozwalaj

ą

mu zaspokoi

ć

potrzeby niezwi

ą

zane z prac

ą

. Jego zachowanie jest konsekwencj

ą

kalkulacji uwzgl

ę

dniaj

ą

cej

własny wkład, wysiłek w prac

ę

, równie

ż

negatywne bod

ź

ce płyn

ą

ce z pracy, jej

wynagradzania. Na przykład pracownik słabo zarabiaj

ą

cy ma potrzeby wi

ę

kszego dochodu.

Reaguj

ą

c na t

ę

potrzeb

ę

poszukuje sposobów jej zaspokojenia przez ró

ż

ne zachowania, np.

szukanie nowej pracy lub wkładanie wi

ę

cej wysiłku w prac

ę

dotychczasow

ą

, aby uzyska

ć

podwy

ż

k

ę

płacy.

Krótko o samej motywacji

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi sił

ę

do działania. Od

niej zale

ż

y intensywno

ść

i wytrwało

ść

wysiłków zmierzaj

ą

cych do osi

ą

gni

ę

cia zamierzonego

celu. Człowiek zaczyna działa

ć

, poniewa

ż

odczuwa nieprzyjemny stan napi

ę

cia, wynikaj

ą

cy z

poczucia braku jakiego

ś

czynnika. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na

zaspokojenie potrzeby. Napi

ę

cie znika wraz z chwil

ą

osi

ą

gni

ę

cia celu. Przestaje wtedy działa

ć

bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bod

ź

ca powoduje eliminacj

ę

motywu

działania, a w konsekwencji eliminacj

ę

samego zachowania.

W rzeczywisto

ś

ci mamy do czynienia z wieloma bod

ź

cami, dlatego wła

ś

ciwe jest

posługiwanie si

ę

systemem motywacji.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi mo

ż

liwo

ś

ci doskonalenia si

ę

zawodowego, urzeczywistniania jego celów i d

ąż

e

ń

w miar

ę

spełniania oczekiwa

ń

pracodawcy. Jest motywacj

ą

d

ąż

enia do czego

ś

, co w oczach pracownika jest godne

po

żą

dania (podwy

ż

ka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, poniewa

ż

powoduje

aktywizacj

ę

pracownika, wywołan

ą

silnym zaanga

ż

owaniem emocjonalnym. Oczywi

ś

cie, by

spełniała swoj

ą

rol

ę

, pracownik musi wierzy

ć

,

ż

e składane mu obietnice zostan

ą

spełnione. Z

drugiej strony pracodawca powinien dostosowywa

ć

wielko

ść

nagród do jako

ś

ci i rodzaju

wykonanego zadania.

Motywacja negatywna pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagro

ż

enia. W sferze

zawodowej czynnikami wywołuj

ą

cymi l

ę

k s

ą

: np. gro

ź

ba utraty pracy, nagana za

ź

le

wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym presti

ż

u.

Cz

ę

sto stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej,

poniewa

ż

wyzwala silniejsze emocje i wi

ę

ksz

ą

energi

ę

do działania. Dodatkowo jest korzystne

z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawc

ę

. Taniej jest zabra

ć

pracownikowi

to, co wcze

ś

niej otrzymał, ni

ż

obiecywa

ć

dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).

Skuteczne motywowanie

Dla skuteczno

ś

ci motywacji powinno si

ę

przestrzega

ć

kilku wytycznych:

WYDRUKUJ

Strona 1 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

nale

ż

y rozpozna

ć

kwalifikacje, potrzeby, uzdolnienia i aspiracje ka

ż

dego z pracowników,

stawiane zadania musz

ą

by

ć

ró

ż

norodne, dopasowane do mo

ż

liwo

ś

ci pracowników,

podwładni musz

ą

czu

ć

si

ę

odpowiedzialni za swój "kawałek”,

nale

ż

y dokonywa

ć

okresowej oceny pracowników,

zarówno płacowe, jak i niepłacowe bonusy powinny by

ć

bezpo

ś

rednio zwi

ą

zane z

wydajno

ś

ci

ą

pracy.

Reasumuj

ą

c, czynnikami prawdziwej motywacji s

ą

te wszystkie elementy, które zach

ę

caj

ą

c

ludzi do lepszej pracy stwarzaj

ą

im mo

ż

liwo

ść

wykorzystania i rozwoju ich zasobów i kapitału

intelektualnego. Motywacja to proces, w wyniku którego dochodzi do pobudzenia i
ukierunkowania aktywno

ś

ci pracowników.

Jak efektywnie motywować przez wynagradzanie

Najwa

ż

niejsze, aby wysoko

ść

wynagrodzenia była zró

ż

nicowana w zale

ż

no

ś

ci od wyników

pracy. Plany motywacyjne powinny by

ć

stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze

wykonan

ą

prac

ę

. Powinny tak

ż

e minimalizowa

ć

tzw. efekty uboczne, na jakie nara

ż

ony jest

pracownik ka

ż

dej firmy (konflikty mi

ę

dzy współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie

spełniało funkcj

ę

motywacyjn

ą

, musi by

ć

w taki sam sposób traktowane przez pracodawc

ę

oraz przez samego pracownika. Oznacza to,

ż

e zarówno pracodawca, jak i pracownik

rozumiej

ą

wynagrodzenie jako nagrod

ę

za dobrze wykonan

ą

prac

ę

, jako pozytywny czynnik

ł

ą

cz

ą

cy pracownika z zatrudniaj

ą

c

ą

go organizacj

ą

. Wynagrodzenie nie mo

ż

e by

ć

traktowane

przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.

Wysoko

ść

wynagrodzenia zasadniczego, a wi

ę

c wynagrodzenia pieni

ęż

nego jest wyra

ź

nym i

wa

ż

nym sygnałem dla pracownika, ile "jest wart”, jak wysoko ceniony jest przez swoich

przeło

ż

onych, jak wysoko firma ocenia jego prac

ę

i ile jest skłonna za ni

ą

zapłaci

ć

. Kwota

pieni

ęż

na, stanowi

ą

ca wysoko

ść

wynagrodzenia, jest zatem wa

ż

nym

ś

rodkiem komunikacji

mi

ę

dzy pracodawc

ą

a pracownikiem. Oczywi

ś

cie wynagrodzenie pozafinansowe równie

ż

mo

ż

e by

ć

takim sposobem, jednak nie jest ono ju

ż

tak wyra

ź

ne, jak wynagrodzenie

zasadnicze. U

ś

wiadomienie sobie przez pracownika, jak

ą

warto

ść

stanowi dla firmy, mo

ż

e z

du

ż

ym prawdopodobie

ń

stwem znacz

ą

co zwi

ę

kszy

ć

odczuwane przez niego zaanga

ż

owanie i

motywacj

ę

do pracy.

System jawny

Nale

ż

y podkre

ś

li

ć

znaczenie jawnego systemu wynagrodze

ń

w firmie. W jaki sposób

pieni

ą

dze mog

ą

motywowa

ć

ludzi, je

ś

li nie wiedz

ą

, ile mog

ą

zarabia

ć

, pracuj

ą

c i pozostaj

ą

c w

danej firmie. Chodzi tu nie tylko o ilo

ść

i wielko

ść

bonusów, jakie mog

ą

by

ć

przyznane w

nagrod

ę

za osi

ą

gni

ę

cie pewnego, okre

ś

lonego celu, zwi

ą

zanego z działalno

ś

ci

ą

firmy. Wa

ż

ne

jest równie

ż

i to, w jaki sposób pracownicy mog

ą

si

ę

rozwija

ć

i doskonali

ć

, by obj

ąć

bardziej

presti

ż

owe i lepiej nagradzane stanowiska w firmie.

Rozwój ten mo

ż

e by

ć

zwi

ą

zany zarówno z przechodzeniem kolejnych szczebli (stawek) w

systemie wynagrodze

ń

, jak równie

ż

z programem promowania pracowników firmy.

Skuteczno

ść

motywowania ró

ż

nymi składnikami wynagrodze

ń

zmienia si

ę

w zale

ż

no

ś

ci od

fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje si

ę

firma: tzn., by stosowany system

wynagrodze

ń

był skuteczny, nale

ż

y uwzgl

ę

dni

ć

, na jakim etapie rozwoju znajduje si

ę

organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzało

ś

ci czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji

zasadniczej, która najcz

ęś

ciej wyst

ę

puje w formie pieni

ęż

nej, jest najwi

ę

ksze w fazie schyłku.

Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje si

ę

na poziomie od

umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała
(faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzało

ś

ci).

Zanim wi

ę

c pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zd

ąż

y zintegrowa

ć

si

ę

z celami firmy,

z pracuj

ą

cymi w niej lud

ź

mi, wa

ż

ne dla niego jest wynagrodzenie pieni

ęż

ne, a wi

ę

c konkretna

korzy

ść

. Dopiero po odpowiednim czasie, inne warto

ś

ci czy inne korzy

ś

ci mog

ą

zacz

ąć

odgrywa

ć

wi

ę

ksz

ą

rol

ę

.

Je

ś

li kto

ś

chce odej

ść

z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie b

ę

dzie

zwi

ę

kszenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a wi

ę

c pewnego składnika wynagrodzenia.

Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego
niewiele zmieni, gdy

ż

jest to składnik, który zawsze od czego

ś

zale

ż

y.

Motywacyjna skuteczno

ść

wynagrodzenia finansowego jest uzale

ż

niona od jeszcze jednego

Strona 2 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjno

ść

wynagrodzenia pieni

ęż

nego jest

szczególnie du

ż

a dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynaj

ą

cych karier

ę

zawodow

ą

oraz

maj

ą

cych du

ż

e potrzeby finansowe.

Zasady motywowania

Motywowanie przez płace najpro

ś

ciej mo

ż

na sprowadzi

ć

do kilku głównych zasad:

Zasada proporcjonalno

ś

ci przyrostu

Nie ka

ż

da podwy

ż

ka czy premia sprawia,

ż

e motywacja wzrasta. Co wi

ę

cej, podwy

ż

ka

zbyt niska mo

ż

e nawet osłabi

ć

motywacj

ę

i zniech

ę

ci

ć

pracownika nawet do tego, co

poprzednio robił dobrze.

Zasada wielko

ś

ci oczekiwanej

Pracownicy wykonuj

ą

c sprawnie swoje obowi

ą

zki oczekuj

ą

,

ż

e zostan

ą

za to odpowiednio

nagrodzeni. Ich oczekiwania s

ą

jasno sprecyzowane i najcz

ęś

ciej wyra

ż

aj

ą

si

ę

w

konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtuj

ą

si

ę

u ka

ż

dego pracownika pod wpływem kilku

czynników. Przede wszystkim pod wpływem formalnych i nieformalnych zasad
wynagradzania w danej firmie, pod wpływem obserwacji, jakie podwy

ż

ki otrzymali koledzy

za podobne osi

ą

gni

ę

cia czy obietnicy zło

ż

onej przez szefa (której ten z reguły nie

pami

ę

ta). Pracownik jest oczywi

ś

cie przekonany,

ż

e zasługuje na wi

ę

cej, wi

ę

c porównanie

z wymienionymi czynnikami pozwala urzeczywistni

ć

jego wyobra

ż

enia.

Zasada ograniczonej dost

ę

pno

ś

ci

Gdyby codziennie rano wchodził szef i rozdawał podwy

ż

ki i premie ka

ż

demu, pracownicy z

pewno

ś

ci

ą

byliby zadowoleni z przypływu gotówki, ale nijak by si

ę

to miało do ich

motywacji. Podwy

ż

ka musi by

ć

nagrod

ą

, a je

ś

li otrzymuj

ą

j

ą

wszyscy bez wyj

ą

tku, nie

spełnia swojej funkcji.

Zasada psychologicznej odległo

ś

ci

Pracodawca nagradza pracownika za załatwienie kontraktu po upływie roku. Zapłata za
co

ś

, co miało miejsce pół roku temu, jest tylko pewn

ą

ilo

ś

ci

ą

pieni

ę

dzy, ale nie motywuje

do lepszej pracy.

Zasada prawidłowej orientacji

Czasami pracownik dostaj

ą

c podwy

ż

k

ę

jest zdezorientowany, gdy

ż

nie bardzo zdaje sobie

spraw

ę

z tego, za co j

ą

otrzymał. Dochodzi wi

ę

c do wniosku,

ż

e nie musi si

ę

wybitnie

stara

ć

. Przecie

ż

i tak podwy

ż

k

ę

dostanie. To kolejny bł

ą

d. Aby podwy

ż

ka czy nagroda nie

była zwykłym marnowaniem pieni

ę

dzy, a rzeczywi

ś

cie pełniła funkcj

ę

motywatora, musimy

poinformowa

ć

pracownika, za jakie konkretne osi

ą

gni

ę

cie ow

ą

podwy

ż

k

ę

otrzymał.

Wybór formy wynagrodzenia

Nale

ż

y zdawa

ć

sobie spraw

ę

,

ż

e efektywna forma wynagradzania handlowców w przypadku

np. pracownika administracji biurowej mo

ż

e by

ć

jawnie krzywdz

ą

ca. Wybór odpowiedniej

formy wynagrodzenia uzale

ż

niony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika.

Wyró

ż

nia si

ę

formy wynagrodze

ń

:

czasow

ą

,

premiow

ą

,

akordow

ą

,

zadaniow

ą

,

prowizyjn

ą

,

kafeteryjn

ą

.

Forma czasowa

Istot

ą

formy czasowej wynagrodzenia jest uzale

ż

nienie wysoko

ś

ci płacy od czasu

przepracowanego przez pracownika. W tej formie nie ma bezpo

ś

redniego zwi

ą

zku mi

ę

dzy

otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Najcz

ęś

ciej wyst

ę

puje ona w postaci stałej

pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdy

ż

zapewnia mu podstawowe

ś

rodki utrzymania. Z tego te

ż

powodu jest ona stosowana najcz

ęś

ciej. Nie bez znaczenia

pozostaj

ą

tak

ż

e uwarunkowania prawne tej formy.

Strona 3 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Jednak poniewa

ż

pensja zasadnicza musi by

ć

wypłacana stale, jej działanie motywacyjne jest

ograniczone. Nie oznacza to oczywi

ś

cie,

ż

e jest mało przydatna, gdy

ż

jej otrzymywanie

zwykle wi

ąż

e si

ę

z wykonywaniem konkretnych zada

ń

, które zostały ustalone w umowie o

prac

ę

.

Brak mo

ż

liwo

ś

ci dostatecznego motywowania pracowników za pomoc

ą

tej formy

wynagradzania zwi

ą

zany jest równie

ż

z brakiem mo

ż

liwo

ś

ci ró

ż

nicowania jego wysoko

ś

ci w

przypadku ró

ż

nych osób i wykonywania przez nich ró

ż

nych prac. Problem ten jest najcz

ęś

ciej

rozwi

ą

zywany przez dokonanie wyceny trudno

ś

ci poszczególnych rodzajów pracy

wykonywanej w danym przedsi

ę

biorstwie oraz przez ustalenie tzw. minimalnego poziomu

wykonania, po osi

ą

gni

ę

ciu którego pracownikowi nale

ż

y si

ę

zapłata. Innym sposobem mo

ż

e

by

ć

uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzale

ż

nione od efektów pracy

pracownika i jego zachowa

ń

.

Ponadto w formie czasowej mo

ż

na precyzyjnie ustali

ć

sankcje, które mog

ą

by

ć

zastosowane

w przypadku pracowników niewypełniaj

ą

cych wła

ś

ciwie swoich zada

ń

. Cho

ć

powszechnie

wiadomo,

ż

e wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwi

ę

kszaniu zaanga

ż

owania i wydajno

ś

ci pracy,

istniej

ą

przesłanki wskazuj

ą

ce na fakt, by nie lekcewa

ż

y

ć

atrakcyjno

ś

ci wynagrodze

ń

stałych.

Coraz wi

ę

kszego znaczenia nabiera przekonanie,

ż

e długotrwały stres i brak poczucia

stabilno

ś

ci zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca ka

ż

dego człowieka

powinna by

ć

tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szcz

ęś

liwego

ż

ycia, a

zwłaszcza

ż

ycia rodzinnego. Z tego te

ż

powodu powinno si

ę

d

ąż

y

ć

do zachowania równowagi

mi

ę

dzy wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje mi

ę

dzy wymienionymi elementami

b

ę

d

ą

si

ę

oczywi

ś

cie ró

ż

niły, gdy

ż

s

ą

one uzale

ż

nione od wielu innych czynników, np. strategii

wynagrodze

ń

, zajmowanego stanowiska itp.

Forma premiowa

Forma ta uznawana jest za jeden z najlepszych bod

ź

ców motywacyjnych, gdy

ż

bardzo silnie

wi

ąż

e wynagrodzenie z osi

ą

ganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania

jest spełnienie przez pracownika wcze

ś

niej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub

wypełnienie warunków okre

ś

lonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny by

ć

łatwo

mierzalne. Najcz

ęś

ciej wyst

ę

puj

ą

w postaci zysku osi

ą

gni

ę

tego przez danego pracownika lub

obni

ż

enia ponoszonych przez firm

ę

kosztów. Kryterium przybiera wi

ę

c najcz

ęś

ciej posta

ć

kwotow

ą

lub procentow

ą

. Premie powinny by

ć

tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały

pod uwag

ę

niemierzalne czynniki znacz

ą

co decyduj

ą

ce o sukcesie przedsi

ę

biorstwa, jak

zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsi

ę

biorstwa czy tworzenie

przyjaznego

ś

rodowiska pracy.

Z dobrze wykonanego zadania korzy

ść

odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premi

ę

,

jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoj

ą

funkcj

ę

, gdy

ż

mo

ż

e by

ć

zarówno wliczana w koszty, jak równie

ż

wypłacana z zysku. Przede

wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowi

ą

zuj

ą

cymi kryteriami,

przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznaj

ą

c pracownikowi premi

ę

, firma nie ponosi

ż

adnych finansowych strat.

Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzega

ć

kilku zasad jej

stosowania. Przede wszystkim premiowanie powinno posiada

ć

charakter pozytywny i

selektywny. Oznacza to,

ż

e warunkiem przyznania premii jest osi

ą

gni

ę

cie przez pracownika

po

żą

danych efektów, a wysoko

ść

premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywno

ść

z kolei oznacza,

ż

e premiuje si

ę

tylko tych pracowników, którzy wykazuj

ą

ch

ęć

zwi

ę

kszenia

wydajno

ś

ci swojej pracy oraz osi

ą

gaj

ą

okre

ś

lony jej poziom.

Ponadto, by zachowa

ć

motywacyjny charakter premii, powinna by

ć

przyznawana najpó

ź

niej w

odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasad

ą

niewielkiej odległo

ś

ci czasowej,

która mówi,

ż

e wpływ wynagrodzenia na wydajno

ść

pracy jest tym mniejszy, im wi

ę

kszy jest

odst

ę

p czasowy mi

ę

dzy wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody. Skuteczno

ść

premii, a wi

ę

c jej wpływ na zwi

ę

kszanie motywacji pracowników i wydajno

ś

ci ich pracy, zale

ż

y

od jej rodzaju.

Premia powinna by

ć

dostosowana do potrzeb i oczekiwa

ń

ka

ż

dego pracownika. Premi

ą

powinno by

ć

to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze s

ą

to pieni

ą

dze czy

inne nagrody materialne. Kierownictwo firmy powinno równie

ż

dba

ć

o to, by premie posiadały

charakter partycypacyjny. Łatwiej wzbudzi

ć

i utrzymywa

ć

na wysokim poziomie motywacj

ę

pracowników, je

ś

li b

ę

d

ą

mieli wpływ na wybór zada

ń

obj

ę

tych premiowaniem, sposób ich

wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.

Strona 4 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Trafny dobór zada

ń

oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle wa

ż

ny dla

zwi

ę

kszenia skuteczno

ś

ci premii. Przede wszystkim wybór zada

ń

, które mog

ą

by

ć

nagrodzone premi

ą

, powinien by

ć

zwi

ą

zany z głównym i najwa

ż

niejszym obszarem

działalno

ś

ci firmy. Zadania te w cało

ś

ci powinny stanowi

ć

zwarty i spójny system, pozwalaj

ą

cy

realizowa

ć

podstawowe cele przedsi

ę

biorstwa, zarówno te bie

żą

ce, jak i długofalowe. Poziom

wykonania zadania musi by

ć

mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdy

ż

premiowanie cechuje si

ę

ś

ci

ś

le okre

ś

lonymi kryteriami.

Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechowa

ć

si

ę

elastyczno

ś

ci

ą

. Oznacza to, i

ż

zadania obj

ę

te mo

ż

liwo

ś

ci

ą

premiowania, po ich wykonaniu, powinny pozosta

ć

zmienione na

inne - takie, które w aktualnej sytuacji b

ę

d

ą

najbardziej firmie potrzebne.

Nie mo

ż

na jednak zmienia

ć

zestawu zada

ń

w trakcie trwania okresu obj

ę

tego premiowaniem.

Mo

ż

na to uczyni

ć

dopiero przy okazji przydzielania obowi

ą

zków na nast

ę

pny okres.

W zale

ż

no

ś

ci od tego, na ile konkretnie zostan

ą

okre

ś

lone zadania warunkuj

ą

ce przyznanie

premii i jej wysoko

ś

ci, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy.

Je

ś

li regulamin premiowania wyra

ź

nie okre

ś

la warunki, po spełnieniu których pracownikowi

przysługuje premia, mamy do czynienia z premi

ą

regulaminow

ą

. Z motywacyjnego punktu

widzenia korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii,
gdy

ż

jest

ś

wiadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wy

ż

szego wynagrodzenia.

W warunkach polskich regulamin premiowania cz

ę

sto nie posiada wyra

ź

nych reguł i zasad,

co z pewno

ś

ci

ą

nie stymuluje pracowników do realizacji po

żą

danych dla firmy zada

ń

.

Poniewa

ż

nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik mo

ż

e napotka

ć

problemy z wyegzekwowaniem od zarz

ą

du nale

ż

nych mu pieni

ę

dzy. Je

ś

li warunki

przyznawania premii s

ą

okre

ś

lone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówi

ć

o nagrodzie,

która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja
kierownictwa.

Akord

Jest stosowany w celu powi

ą

zania wynagrodzenia z prac

ą

. Cho

ć

w polskich firmach ta forma

rzadko ma zastosowanie i odchodzi si

ę

od niej, to jednak mo

ż

na spotka

ć

jeszcze firmy

stosuj

ą

ce t

ę

form

ę

wynagradzania.

Wyra

ż

a si

ę

ona w tym,

ż

e pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilo

ś

ci wykonanej pracy.

Najcz

ęś

ciej stosuje si

ę

j

ą

tam, gdzie mo

ż

liwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej

ilo

ś

ciowych wyników. Wysoko

ść

płacy ustalana jest na podstawie ilo

ś

ci wykonanej pracy, pod

warunkiem jej wła

ś

ciwej jako

ś

ci. Niezwykle wa

ż

ne w stosowaniu tej formy jest ustalenie

odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do mo

ż

liwo

ś

ci pracowników, z

uwzgl

ę

dnieniem istniej

ą

cych warunków technologicznych i technicznych.

Chocia

ż

z jednej strony akordowa forma wynagradzania w du

ż

ym stopniu motywuje ludzi do

wydajniejszej pracy, zwi

ę

ksza zainteresowanie i odpowiedzialno

ść

pracownika za wyniki jego

pracy, z drugiej strony niesie ze sob

ą

wiele zagro

ż

e

ń

. Przede wszystkim mo

ż

e prowadzi

ć

do

powstawania napi

ęć

i konfliktów mi

ę

dzy pracownikami. Utrudnia to niew

ą

tpliwie współprac

ę

,

tak potrzebn

ą

do wła

ś

ciwego funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa. Poza tym w negatywny

sposób wpływa na brak poczucia stabilno

ś

ci, gdy

ż

pracownik nigdy nie zna wysoko

ś

ci

swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas cz

ę

sto spotykanym

zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewno

ś

ci

ą

nie wpłynie na

efektywno

ść

ich działa

ń

.

Innym powodem spadku atrakcyjno

ś

ci formy akordowej, jest zwi

ę

kszaj

ą

cy si

ę

nieustannie

stopie

ń

automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemo

ż

liwia stosowanie

akordowej formy wynagradzania, poniewa

ż

nie ma wówczas mo

ż

liwo

ś

ci precyzyjnej oceny

wyników pracy poszczególnych pracowników.

Forma zadaniowa

Ł

ą

czy ona w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu w

formie umowy okre

ś

lonego zadania, którego wykonanie b

ę

dzie podstaw

ą

wynagradzania.

Zadania zleca si

ę

indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie

odpowiednich norm ustala si

ę

czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania.

Strona 5 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Zadaniowa forma najcz

ęś

ciej zawiera w sobie cz

ęść

stał

ą

wynagrodzenia oraz cz

ęść

zmienn

ą

, stanowi

ą

c

ą

ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w

ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłu

ż

enia przewidzianego czasu,

wynagrodzenie mo

ż

e ulec odpowiednio zwi

ę

kszeniu lub zmniejszeniu.

Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.

Wysoko

ść

wynagrodzenia uzale

ż

niona jest nie tylko od jako

ś

ci wykonanego zadania, ale

równie

ż

od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawno

ść

oraz

szybko

ść

pracy. Niestety istotnym jej minusem jest fakt,

ż

e nie sprawdza si

ę

we wszystkich

sytuacjach. Nie ka

ż

dy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma

stanowi najcz

ęś

ciej wypłat

ę

za realizacj

ę

bie

żą

cych zada

ń

.

Prowizja

Najpopularniejsz

ą

, krótkookresow

ą

form

ą

wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna.

Wynagrodzenie prowizyjne oblicza si

ę

zwykle jako procent sprzeda

ż

y b

ą

d

ź

jako

wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysoko

ść

stawki prowizyjnej ustalana

jest na podstawie ilo

ś

ci czasu potrzebnego na dokonanie okre

ś

lonej transakcji lub wykonanie

usługi z uwzgl

ę

dnieniem specyfiki wyrobu, lub usługi b

ę

d

ą

cej przedmiotem transakcji.

Ponadto wysoko

ść

omawianej płacy zale

ż

y od stawki osobistego zaszeregowania

pracownika, która zale

ż

y od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.

W zale

ż

no

ś

ci od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane s

ą

indywidualn

ą

prac

ą

pracownika

czy wysiłkiem zespołu, stosuje si

ę

prowizje indywidualne lub zespołowe.

Prowizje maj

ą

charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu

wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy
pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Je

ś

li w danym okresie nie pracował lub pracował

nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.

Popularno

ść

formy prowizyjnej wynika z faktu,

ż

e w du

ż

ym stopniu uzale

ż

nia ona wysoko

ść

wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom mo

ż

liwo

ść

wpływania na wysoko

ść

uzyskiwanych zarobków, co znacz

ą

co zwi

ę

ksza ich motywacj

ę

.

Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponuj

ą

zatrudnieni, powoduje,

ż

e maj

ą

oni poczucie osobistego zaanga

ż

owania w wykonywane zadania. Ponadto systemy

prowizyjne w wi

ę

kszo

ś

ci maj

ą

bardzo przejrzyst

ą

struktur

ę

i zasady obliczania

wynagrodzenia. Pracownicy maj

ą

wpływ na wysoko

ść

swojej pensji, a dodatkowo system

obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A

ś

wiadomo

ść

tego,

ż

e s

ą

traktowani w

sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwi

ę

kszania ich motywacji,

zaanga

ż

owania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Kafeteryjne formy wynagrodzeń

Nale

żą

one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i s

ą

dosy

ć

rzadko

wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie
zostało jeszcze dostrze

ż

one, głównie z powodu problemów finansowych polskich

przedsi

ę

biorstw. Jednak wart zauwa

ż

enia jest fakt,

ż

e w tym systemie liczy si

ę

nie tyle

warto

ść

nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegaj

ą

na tym,

ż

e pracownik

otrzymuje pewn

ą

cz

ęść

wynagrodzenia w postaci ró

ż

nych dóbr i usług rzeczowych lub

finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie
motywacyjne, gdy

ż

jest traktowane jako nagroda za osi

ą

gni

ę

te wyniki w pracy.

W skład typowej kafeterii mog

ą

wchodzi

ć

: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie,

dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzie

ń

pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie,

wej

ś

ciówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po ni

ż

szych

cenach. Zaprezentowana lista oczywi

ś

cie nie wyczerpuje wszystkich mo

ż

liwych kafeterii.

Wiele zale

ż

y od kondycji finansowej przedsi

ę

biorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb

zgłaszanych przez pracowników. Wła

ś

nie tutaj le

ż

y główny walor motywacyjny kafeterii:

pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam mo

ż

e

wybra

ć

sobie nagrod

ę

. Poza tym, kafeteria nie przysługuje ka

ż

demu (tylko tym, którzy maj

ą

na koncie jakie

ś

osi

ą

gni

ę

cia) i nie jest przyznawana co miesi

ą

c. Otrzymanie biletu do kafeterii

zwi

ę

ksza sił

ę

jej motywacyjnego oddziaływania, gdy

ż

jest ona dost

ę

pna tylko "wybranym".

Oczywi

ś

cie nie mo

ż

na powiedzie

ć

,

ż

e forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoi

ć

wszystkie

potrzeby pracowników, niemniej znacz

ą

co zwi

ę

ksza mo

ż

liwo

ś

ci w tym wzgl

ę

dzie. I cho

ć

wybór spo

ś

ród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje

wyborem, le

żą

cym w gestii samego pracownika.

Strona 6 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Konieczno

ść

dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i mo

ż

liwo

ś

ci finansowych

przedsi

ę

biorstwa zwi

ą

zana jest z faktem,

ż

e dla osoby niewiele zarabiaj

ą

cej, kafeteria nie

b

ę

dzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi

umo

ż

liwia

ć

im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero mo

ż

na

było oferowa

ć

pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie

kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdy

ż

nie b

ę

dzie dla pracownika najbardziej

po

żą

dan

ą

nagrod

ą

.

Słów kilka o systemie wynagradzania

Powszechnie przyjmuje si

ę

,

ż

e o sprawiedliwo

ś

ci wynagrodze

ń

decyduje nie tylko ich poziom,

ale równie

ż

relacje mi

ę

dzy wynagrodzeniami ró

ż

nych grup pracowników oraz płac

indywidualnych. Wysoko

ść

indywidualnego wynagrodzenia poszczególnych pracowników

powinna kształtowa

ć

si

ę

w odpowiedniej relacji do płac osób wykonuj

ą

cych prac

ę

podobn

ą

lub całkowicie inn

ą

(trudniejsz

ą

czy bardziej odpowiedzialn

ą

), zajmuj

ą

cych stanowiska pracy

wy

ż

sze, równorz

ę

dne lub ni

ż

sze.

Pytanie "za co płaci

ć

?”, staje przed ka

ż

dym pracodawc

ą

. Za wiedz

ę

, kwalifikacje i uci

ąż

liwo

ść

pracy, czy za efekty i osi

ą

gni

ę

cia w pracy? W jakich relacjach powinny by

ć

opłacane ró

ż

ne

czynniki? Czy płaci

ć

za czas pracy? To kryterium okre

ś

lane jest jako płacenie za obecno

ść

w

pracy, czyli po prostu za "siedzenie”, od którego odcinaj

ą

si

ę

zwolennicy nagradzania za

efekty pracy.

Jasne wydaje si

ę

by

ć

,

ż

e trzeba przede wszystkim płaci

ć

za prac

ę

, która oznacza zarówno

wkład wło

ż

ony w jej wykonanie, wysiłek, niezb

ę

dne umiej

ę

tno

ś

ci i inne czynniki zwi

ą

zane z

wykonywaniem ró

ż

nych czynno

ś

ci, pełnieniem okre

ś

lonych funkcji itp., jak i głównie trzeba

nagradza

ć

zró

ż

nicowane efekty pracy.

Aby wprowadzi

ć

skuteczny system wynagradzania, w pierwszej kolejno

ś

ci nale

ż

y

przeanalizowa

ć

istniej

ą

cy w firmie rzeczywisty system motywowania oparty na płacach i

nagrodach finansowych.

Do tego celu mo

ż

na wykorzysta

ć

nast

ę

puj

ą

ce charakterystyki wynagradzania:

zło

ż

ono

ść

: liczba składników wynagradzania (jeden - wiele),

elastyczno

ść

: zwi

ą

zek z wynikami pracy:

ż

aden - całkowity,

rozkład: umiejscowienie wynagrodze

ń

w czasie, cz

ę

sto

ść

, regularno

ść

,

rozpi

ę

to

ść

: proporcje (relacje) mi

ę

dzy płac

ą

ś

redni

ą

lub minimaln

ą

a płacami okre

ś

lonej

grupy lub konkretnych pracowników (np. członków zarz

ą

du),

ró

ż

norodno

ść

: obecno

ść

jednej formy wynagradzania (np. pieni

ą

dze) lub wielu (nagrody

pozamaterialne itp.),

indywidualizacja: grupowy lub indywidualny charakter nagradzania,

kryteria: co jest brane pod uwag

ę

w kształtowaniu wynagrodze

ń

, np. wyniki, kompetencje,

wysiłek i w jakich proporcjach.

Podsumowuj

ą

c kwesti

ę

systemu wynagradzania - opłaca

ć

, niekoniecznie pieni

ę

dzmi, trzeba:

efekty pracy, nakład pracy i jej czas.

Jak uniknąć błędów

Aby motywowanie przyniosło zamierzony efekt, trzeba przede wszystkim wła

ś

ciwie

pracownika oceni

ć

i odpowiednio do tej oceny wynagrodzi

ć

. Poni

ż

ej przedstawiamy

najcz

ę

stsze bł

ę

dy popełniane przez przeło

ż

onych przy tworzeniu i stosowaniu motywacyjnego

systemu wynagrodze

ń

.

Bł

ą

d nierealistycznych obietnic

Bardzo cz

ę

stym bł

ę

dem ju

ż

podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem jest

składanie wygórowanych i nierealistycznych obietnic. Obiecana wysoka pensja po okresie
próbnym, bardzo łatwo mo

ż

e obni

ż

y

ć

motywacj

ę

pracownika, którego wynagrodzenie po

zako

ń

czeniu tego okresu nie stało si

ę

tak wysokie, jak zapowiadał przeło

ż

ony. Deklaracje te

mog

ą

dotyczy

ć

nie tylko wynagrodzenia, ale tak

ż

e zakresu przyszłych obowi

ą

zków, obietnic

awansów, szkole

ń

itp. Wzbudzone oczekiwania pracownika nie zostały zaspokojone i na

pewno taki stan nie wpływa korzystnie na samopoczucie jego w danej firmie i efektywno

ść

Strona 7 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

pracy.

Bł

ą

d przepłacania/niedopłacania

Popyt na okre

ś

lon

ą

grup

ę

specjalistów z danej bran

ż

y jasno uzasadnia wysoko

ść

ich

wynagrodze

ń

. Je

ś

li natomiast na rynku nie ma zapotrzebowania na dan

ą

grup

ę

fachowców,

nie warto nadmiernie, niejako na zapas, podnosi

ć

ich płac. Popełnia si

ę

wtedy jeden z dwóch

wy

ż

ej wymienionych bł

ę

dów.

Sytuacja zbyt niskiego wynagradzania pracowników jest prosta. Pracownik nie mo

ż

e czu

ć

si

ę

zmotywowany, je

ś

li pieni

ą

dze, które otrzymuje ledwo wystarczaj

ą

lub nie wystarczaj

ą

na

godziwe

ż

ycie.

Co w takim razie dzieje si

ę

w sytuacji przepłacania pracownika? Osoba, która otrzyma

przesadnie wysokie wynagrodzenie, cz

ę

sto stara si

ę

zwi

ę

kszy

ć

swoje nakłady pracy do

poziomu równowa

żą

cego jego wysoko

ść

. Niestety, zazwyczaj ko

ń

czy si

ę

to albo

podniesieniem jako

ś

ci pracy kosztem jej wydajno

ś

ci, albo odwrotnie - wi

ę

ksz

ą

ilo

ś

ci

ą

pracy,

lecz słabszej jako

ś

ci. W konsekwencji bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi tu

oczekiwanych skutków. Ponadto nie ma

ż

adnego uzasadnienia, by płace miały stale rosn

ąć

.

Wobec tego dobrym rozwi

ą

zaniem mo

ż

e by

ć

zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz

wynagrodzenia pieni

ęż

nego pracownik mo

ż

e otrzyma

ć

pozamaterialne gratyfikacje, dochody

odroczone czy te

ż

materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia.

Pracownicy bardzo cz

ę

sto podejmuj

ą

si

ę

ró

ż

nych zada

ń

, poniewa

ż

s

ą

one dla nich

atrakcyjne. Łatwo si

ę

domy

ś

le

ć

,

ż

e gdy pojawiaj

ą

si

ę

nagrody zewn

ę

trzne, ludzie zaczn

ą

w

nich upatrywa

ć

przyczyny swojego działania.

W przypadku gdy płaca nie jest zbyt wysoka, mo

ż

na przypuszcza

ć

,

ż

e przyczyna

wykonywania jej le

ż

y po stronie zainteresowa

ń

pracownika. Natomiast, gdy jego

wynagrodzenie znacznie wzro

ś

nie, przyczyna ta b

ę

dzie upatrywana w nagrodzie zewn

ę

trznej.

Wówczas nawet niewielkie obni

ż

enie wysoko

ś

ci wynagrodzenia spowoduje,

ż

e zniknie

zewn

ę

trzna przyczyna zaanga

ż

owania w wykonywan

ą

prac

ę

, wtedy gwałtownie spadnie

motywacja pracownika.

Mo

ż

na wysnu

ć

z tego wniosek,

ż

e nale

ż

y wystrzega

ć

si

ę

pochopnych podwy

ż

ek

wynagrodzenia, szczególnie tych, które mog

ą

by

ć

trudne do realizacji.

Brak uzasadnienia podwyżki

Innym problemem zwi

ą

zanym z podwy

ż

kami wynagrodze

ń

jest konieczno

ść

ka

ż

dorazowego

ich uzasadnienia. W rzeczywisto

ś

ci ka

ż

da nawet niewielka podwy

ż

ka płacy musi mie

ć

swoje

uzasadnienie, poniewa

ż

inaczej traci swój motywacyjny charakter. Powodem podwy

ż

szenia

płacy mo

ż

e by

ć

np. poszerzenie zakresu obowi

ą

zków pracownika czy podniesienie przez

niego kwalifikacji zawodowych.

Pracownik musi by

ć

poinformowany o tym,

ż

e przyznana mu podwy

ż

ka jest efektem jego

osi

ą

gni

ęć

. Najlepszym, z motywacyjnego punktu widzenia, sposobem na uzasadnienie

podwy

ż

ek płac jest nagradzanie pracowników za osi

ą

gni

ę

cie wyznaczonych celów. Wymaga

to jednak ustalania dla ka

ż

dego pracownika zada

ń

oraz systematycznego rozliczania z ich

wykonania. Cho

ć

jest to czasochłonne, to jednak przynosi efekty.

Podwyżka za nieefektywność

Inn

ą

grup

ę

bł

ę

dów stanowi brak powi

ą

zania przyznawanych nagród z osi

ą

gni

ę

tymi efektami

pracy. Wszelkie nagrody powinny by

ć

przyznawane za efektywno

ść

działa

ń

pracownika, a nie

za sta

ż

pracy czy inne czynniki niezwi

ą

zane z jego zasługami. Równie

ż

wielko

ść

nagrody

powinna by

ć

proporcjonalna do wymaga

ń

i uzyskanych efektów.

Pracownik musi widzie

ć

własny wpływ na nagradzany efekt, wiedzie

ć

,

ż

e jego działanie

przyniosło konkretny wynik. Ma to du

ż

e znaczenie motywuj

ą

ce. Równie

ż

, by mo

ż

na było

mówi

ć

o motywuj

ą

cym wpływie wynagrodzenia, powinna zosta

ć

zachowana zasada wielko

ś

ci

oczekiwanej, która wskazuje,

ż

e przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedla

ć

warto

ść

oczekiwan

ą

przez pracownika lub nawet j

ą

przerasta

ć

. Minimalne podwy

ż

ki wynagrodze

ń

najcz

ęś

ciej nie zach

ę

caj

ą

do efektywniejszej pracy, a mog

ą

nawet wpływa

ć

na pracownika

demotywuj

ą

co.

Strona 8 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Najlepiej motywuje podwyżka?

Oczywisty jest fakt,

ż

e w motywacyjnym systemie wynagrodze

ń

wa

ż

n

ą

rol

ę

odgrywa

podwy

ż

ka. Nale

ż

y jednak pami

ę

ta

ć

,

ż

e podwy

ż

ki płac nie zawsze maj

ą

walor motywacyjny,

niekiedy wr

ę

cz przeciwnie - mog

ą

zniech

ę

ca

ć

pracowników do efektywnego działania. Aby w

optymalny sposób wykorzysta

ć

potencjał zawodowy zatrudnionych ludzi, zachowana powinna

by

ć

proporcja mi

ę

dzy wkładem wnoszonym przez pracownika a otrzymywanym

wynagrodzeniem.

Stwierdzenie,

ż

e im wy

ż

sza pensja, tym wi

ę

ksza motywacja, cz

ę

sto mija si

ę

z

rzeczywisto

ś

ci

ą

. Przykładowo "przepłacany” pracownik na pocz

ą

tku zwykle ma poczucie,

ż

e

otrzymywana pensja nie idzie w parze z tym, co wnosi on do przedsi

ę

biorstwa. Zaczyna

wtedy odczuwa

ć

pewien dyskomfort. By si

ę

go pozby

ć

, mo

ż

e rzeczywi

ś

cie zwi

ę

kszy

ć

swoje

nakłady pracy, ale mo

ż

e równie

ż

stwierdzi

ć

,

ż

e je

ż

eli firma mu płaci, to znaczy,

ż

e jest dobry i

na to zasłu

ż

ył, co na pewno mija si

ę

z prawd

ą

. Podwy

ż

ki płac powinny zatem uwzgl

ę

dnia

ć

rzeczywiste efekty pracy zatrudnionych ludzi, a ich wysoko

ść

powinna by

ć

adekwatna do

wydajno

ś

ci pracy.

Podwy

ż

ki płac mog

ą

by

ć

przyznawane w nast

ę

puj

ą

cy sposób:

jako wzrost zasadniczych stawek płacowych,

jako wzrost pozostałych składników wynagrodzenia lub przez dodanie nowych składników
(np. programów kafeteryjnych) do wynagrodzenia.

Motywacyjna funkcja podwy

ż

ek płac jest zachowana tylko w przypadku, gdy s

ą

one

przyznawane indywidualnie. Powszechne i jednoczesne rozdawnictwo podwy

ż

ek, wprawdzie

ucieszy pracowników, ale tylko na krótki okres. Poza tym nikogo nie zmotywuje, gdy

ż

podwy

ż

k

ę

dostali wszyscy, bez wzgl

ę

du na wkład pracy ka

ż

dego zatrudnionego. Z

indywidualizmem podwy

ż

szania płac wi

ąż

e si

ę

równie

ż

ich ró

ż

na wysoko

ść

i cz

ę

stotliwo

ść

, co

niew

ą

tpliwie wzmacnia motywacj

ę

. Przepłacanie nie przynosi oczekiwanych skutków. Tylko

podwy

ż

ki do okre

ś

lonej wysoko

ś

ci s

ą

skuteczne.

Pozytywne efekty przynosi zró

ż

nicowana cz

ę

stotliwo

ść

przyznawania podwy

ż

ek. Wiele zale

ż

y

od poło

ż

enia wysoko

ś

ci wynagrodzenia w przedziale płacowym. Pracownicy, których

wysoko

ść

wynagrodzenia le

ż

y poni

ż

ej punktu

ś

rodkowego przedziału, powinni by

ć

stosunkowo cz

ęś

ciej oceniani (co 6-14 miesi

ę

cy) i adekwatnie do uzyskanej oceny powinni

otrzymywa

ć

cz

ęś

ciej podwy

ż

ki. Pracownicy, których płace plasuj

ą

si

ę

w górnych pułapach

przedziału, powinni otrzymywa

ć

podwy

ż

ki stosunkowo rzadziej (co 10-18 miesi

ę

cy). Uznaje

si

ę

,

ż

e przyznawanie podwy

ż

ek płac nie powinno nast

ę

powa

ć

rzadziej ni

ż

co 24 miesi

ą

ce,

oczywi

ś

cie, je

ś

li podwy

ż

ka jest uzasadniona i zasłu

ż

ona.

Racjonalne zasady przyznawania podwy

ż

ek płac stanowi

ą

niezwykle wa

ż

ny element

kształtowania całego systemu wynagradzania w firmie. Zarobki, które przez dłu

ż

szy czas

utrzymuj

ą

si

ę

na stałym poziomie oraz nie s

ą

zwi

ą

zane z osi

ą

ganymi wynikami w pracy, łatwo

prowadz

ą

do zniech

ę

cenia pracowników i spadku motywacji. A zdemotywowany personel

nieuchronnie doprowadzi do spadku efektywno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa, nie mówi

ą

c ju

ż

o

realizowaniu zamierzonych przez niego celów.

Dobór właściwych kryteriów

Skuteczny system przyznawania podwy

ż

ek powinien opiera

ć

si

ę

na wła

ś

ciwym doborze

kryteriów podwy

ż

szania płac. Mog

ą

to by

ć

: koszty utrzymania, sta

ż

pracy, cechy osobowe

pracownika, efekty pracy, krzywe karier, sytuacja na rynku pracy lub te

ż

kombinacje tych

czynników. Ich funkcje motywacyjne s

ą

w du

ż

ym stopniu zró

ż

nicowane, cho

ć

nie przekłada

si

ę

to bezpo

ś

rednio na ich warto

ść

. W zale

ż

no

ś

ci od funkcjonuj

ą

cych w danej firmie tabel

płac, ró

ż

ne kryteria przyznawania podwy

ż

ek uznawane s

ą

za nadrz

ę

dne. I tak w przypadku

tradycyjnych tabel płac główn

ą

rol

ę

odgrywaj

ą

kryteria o niskich walorach motywacyjnych typu

koszty utrzymania czy sta

ż

pracy. Nowsze, elastyczne tabele płac faworyzuj

ą

kryteria

powi

ą

zane z osi

ą

ganymi wynikami: efekty pracy czy rozwój kariery.

Najwi

ę

ksz

ą

warto

ść

motywacyjn

ą

ma wspomniane ju

ż

kryterium efektów pracy. W sposób

bezpo

ś

redni ł

ą

czy ono otrzyman

ą

podwy

ż

k

ę

z faktycznymi sukcesami zawodowymi.

Warunkiem stosowania tego kryterium jest kompleksowa ocena pracy ka

ż

dego

zatrudnionego. Wa

ż

ne jest równie

ż

poinformowanie pracownika za co: za jakie zachowania i

działania przysługuje mu podwy

ż

ka. Jest to warunek niezb

ę

dny do uzyskania motywacyjnych

skutków przyznanej podwy

ż

ki: pracownik musi wiedzie

ć

, za co został doceniony, by w

przyszło

ś

ci wiedział, jakie zachowanie przyczynia si

ę

do sukcesu firmy. Istotnym warunkiem

Strona 9 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

zachowania motywacyjnego znaczenia podwy

ż

ki jest przestrzeganie zasady, i

ż

jej wysoko

ść

nie mo

ż

e by

ć

ni

ż

sza od wzrostu kosztów utrzymania. Podwy

ż

ka nie mo

ż

e mie

ć

charakteru

wył

ą

cznie inflacyjnego.

Wad

ą

stosowania tylko kryterium efektów pracy jest ograniczona mo

ż

liwo

ść

jego

wykorzystania najcz

ęś

ciej tylko w odniesieniu do stanowisk robotniczych. Łatwo jest wtedy

mierzy

ć

efekty pracy. W przypadku stanowisk nierobotniczych, gdzie trudniej o precyzyjn

ą

ocen

ę

efektów pracy, warto korzysta

ć

z tego kryterium w poł

ą

czeniu z innymi np. z kryterium

sta

ż

u pracy. Ponadto stosowanie wył

ą

cznie kryterium efektów pracy z pewno

ś

ci

ą

nie spotka

si

ę

z przychylnymi opiniami pracowników, gdy

ż

promuje tylko dobr

ą

prac

ę

, realizuj

ą

c tym

samym surowy, selektywny system wynagradzania.

Innym warunkiem przyznawania podwy

ż

ek o znacznie mniejszej warto

ś

ci motywacyjnej jest

kryterium kosztów utrzymania. Koszty utrzymania w

ż

aden sposób nie s

ą

zwi

ą

zane z

wynikami pracy, dlatego ich stosowanie jest uzasadnione tylko w przypadku minimalnych
płac. W pozostałych sytuacjach jego stosowanie powinno mie

ć

charakter jedynie

uzupełniaj

ą

cy.

Podobnie przedstawia si

ę

sytuacja z kryterium sta

ż

u pracy. Otrzymanie podwy

ż

ki tylko z tego

powodu w

ż

aden sposób nie motywuje do efektywnej pracy, a wr

ę

cz przeciwnie - wzmaga

roszczenia pracowników z długim sta

ż

em. Ponadto wraz ze wzrostem sta

ż

u pracy,

efektywno

ść

działa

ń

pracownika mo

ż

e nie tylko nie wzrasta

ć

, ale nawet ulega

ć

obni

ż

eniu.

Stwierdzenie to cz

ę

sto stoi w sprzeczno

ś

ci z typowym uproszczeniem, jakoby wraz ze

wzrostem sta

ż

u pracy, wzrastało do

ś

wiadczenie. Szczególnie dotyczy to stanowisk, gdzie

trudno o rzeteln

ą

ocen

ę

faktycznych wyników w pracy. Najcz

ęś

ciej zaleca si

ę

korzystanie z

tego kryterium tylko jako uzupełniaj

ą

cego, np. do kryterium efektów pracy. Natomiast premie

zwi

ą

zane ze sta

ż

em pracy sensowniej jest przyznawa

ć

w formie dodatku sta

ż

owego do płac.

Podwy

ż

ka spełni swoj

ą

motywacyjn

ą

rol

ę

w przypadku, je

ś

li pracodawca przestrzegał b

ę

dzie

pewnych zasad. Najgorsza jest sytuacja, w której o podwy

ż

ce decyduj

ą

niejasne przesłanki,

wzgl

ę

dy nieformalne. Taka podwy

ż

ka nie motywuje "obdarowanego” pracownika, a co gorsza

budzi poczucie niesprawiedliwo

ś

ci w

ś

ród współpracowników.

Przejrzystość reguł

Zasady przyznawania podwy

ż

ek płac powinny by

ć

znane wszystkim pracownikom, a idealna

sytuacja wyst

ą

piłaby w momencie akceptacji tych zasad przez ogół pracowników. Oczywi

ś

cie

jest to sytuacja modelowa, prawie zawsze rozmijaj

ą

ca si

ę

z rzeczywisto

ś

ci

ą

. Jasne i

zrozumiałe kryteria przyznawania podwy

ż

ek umo

ż

liwi

ą

pracodawcy realizacj

ę

zada

ń

i celów

przedsi

ę

biorstwa, a pracownikowi daj

ą

wiedz

ę

o tym, co zrobi

ć

, by zasłu

ż

y

ć

na podwy

ż

k

ę

.

Tylko w takiej sytuacji pracodawca ma szans

ę

skłoni

ć

swoich pracowników do działa

ń

i

zachowa

ń

, na których mu zale

ż

y i które przynios

ą

pozytywne skutki dla przedsi

ę

biorstwa.

Efektywna praca

By przyznanie podwy

ż

ek skutkowało wzrostem motywacji u zatrudnionych pracowników,

niezwykle wa

ż

ne jest ich przyznawanie przede wszystkim z tytułu osi

ą

gni

ę

tych efektów pracy.

Ś

cisła zale

ż

no

ść

mi

ę

dzy efektami pracy a przyznaniem podwy

ż

ki pozwala pracownikowi

u

ś

wiadomi

ć

sobie, jakie konkretnie zachowanie spotkało si

ę

z przychyln

ą

ocen

ą

kierownictwa.

Pracownik zostanie wówczas "uwarunkowany” na pozytywne zachowania, tzn. takie, które
ceni zarz

ą

d firmy, które przyczyniaj

ą

si

ę

do rozwoju przedsi

ę

biorstwa. Badania pokazuj

ą

,

ż

e

mamy tendencj

ę

powtarza

ć

zachowania, za które zostali

ś

my kiedy

ś

nagrodzeni, gdy

ż

ponownie oczekujemy za nie nagrody (tak, jak to miało miejsce za pierwszym razem). A to
przecie

ż

jest celem zarz

ą

du ka

ż

dego przedsi

ę

biorstwa.

"Kto szybko daje, ten dwa razy daje"

Inn

ą

zasad

ą

, która powinna by

ć

respektowana przy podwy

ż

szaniu wynagrodze

ń

pracowników, jest zasada: „kto szybko daje, ten dwa razy daje”.

Ś

ci

ś

le zwi

ą

zana jest ona z

poprzedni

ą

reguł

ą

. Pracownik powinien wiedzie

ć

, za jakie zachowania został nagrodzony. By

mu to umo

ż

liwi

ć

, przyznanie podwy

ż

ki powinno nast

ą

pi

ć

najszybciej, jak to tylko mo

ż

liwe. W

przeciwnym razie pracownik po prostu zapomni, za jakie zachowanie został nagrodzony.
Zmniejsza si

ę

zatem szansa na powtórzenie przez niego nagrodzonego zachowania,

poniewa

ż

nie b

ę

dzie go pami

ę

tał.

Unika

ć

obietnic bez pokrycia

Strona 10 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Kolejna zasada mówi,

ż

e pracodawca nie powinien obiecywa

ć

niczego ponad to, co jest w

stanie zrealizowa

ć

. Jest to zwi

ą

zane nie tyle z motywacj

ą

, co z wysoce destruktywn

ą

demotywacj

ą

. Najlepiej, gdy wszelkie uzgodnienia, deklaracje i obietnice zostan

ą

spisane, by

w ka

ż

dej chwili mo

ż

na było do nich zerkn

ąć

. Ludzka pami

ęć

bywa zawodna, a cz

ę

sto

człowiek sam zapełnia luki swojej pami

ę

ci tre

ś

ciami zgodnymi z jego oczekiwaniami, a

niekoniecznie prawdziwymi. Pó

ź

niejsze przypominanie sobie, kto, co obiecał, rodzi nieufno

ść

mi

ę

dzy pracodawc

ą

a pracownikiem, co zmniejsza motywacj

ę

do pracy.

Nadmierny po

ś

piech

Innym, stosunkowo cz

ę

sto popełnianym bł

ę

dem jest zbyt szybkie wprowadzanie nowego

systemu wynagrodze

ń

, w tym systemu przyznawania podwy

ż

ek. Sytuacj

ę

tak

ą

mo

ż

na

spotka

ć

w restrukturyzowanych przedsi

ę

biorstwach, które swoj

ą

szans

ę

rozwoju widz

ą

w

przeprowadzeniu dogł

ę

bnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Zmiany, owszem, s

ą

konieczne.

Jednak w przypadku ludzi musz

ą

by

ć

wprowadzane z rozwag

ą

i ostro

ż

no

ś

ci

ą

. Inaczej system

wynagrodze

ń

nawet korzystny dla personelu, ale wprowadzany w tempie rewolucyjnym, mo

ż

e

spowodowa

ć

nieufno

ść

ogółu pracowników.

Podsumowanie

Zaprezentowany przegl

ą

d istniej

ą

cych form wynagradzania ukazuje, jak szerokie mo

ż

liwo

ś

ci

maj

ą

mened

ż

erowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania.

Oczywi

ś

cie, opisane formy rzadko wyst

ę

puj

ą

w formie czystej. W przewa

ż

aj

ą

cej wi

ę

kszo

ś

ci

przypadków stosowane s

ą

formy mieszane. Bezwzgl

ę

dnym warunkiem konstruowania

skutecznego systemu wynagrodze

ń

jest umiej

ę

tno

ść

dostosowania mo

ż

liwych form do ogółu

czynników, tworz

ą

cych sytuacj

ę

przedsi

ę

biorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez

uwzgl

ę

dniania elastyczno

ś

ci tego systemu przy zmieniaj

ą

cych si

ę

warunkach zewn

ę

trznych i

wewn

ę

trznych nie mo

ż

e by

ć

mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim

motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne omówionych form polega
na uwzgl

ę

dnieniu potrzeb i oczekiwa

ń

pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu

oraz na działaniu z korzy

ś

ci

ą

dla obu stron.

Powy

ż

szy artykuł został wydrukowany ze strony

http://www.twoja-firma.pl/pl/artykul/531.html

Strona 11 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html