Systemy wynagrodzeń

Czym jest system wynagrodzeń?

Właściwe wynagradzanie pracowników nowoczesnej firmy stanowi prawdziwe wyzwanie dla kierownictwa. Opłacanie ludzkiej pracy wymaga bowiem uwzględnienia wielu czynników - często zupełnie odmiennej natury. Należą do nich:

• rachunek ekonomiczny czyli konieczność utrzymania więzi między efektami pracy a kosztami wynagrodzeń

• przepisy prawne (o płacy minimalnej, o ochronie wynagrodzenia, o prawie do płacy sprawiedliwej i in.)

• treść pracy oraz osobisty wkład pracy pracownika

• kontekst makroekonomiczny (inflacja, koszty utrzymania, sytuacja na rynku pracy)

• lokalne uwarunkowanie społeczne i kulturowe

Nie mniej istotny jest charakter i obszar działalności przedsiębiorstwa. Wynagradzanie pracowników nie jest prostym rezultatem zastosowania uniwersalnych reguł i jednoznacznych "recept". Jest każdorazowo sztuką godzenia sprzecznych interesów.

Z teoretycznego punktu widzenia wynagrodzenie pełni jednocześnie kilka funkcji:

• funkcja kosztowa ujmuje płace jako element kosztu działalności gospodarczej. Należy pamiętać, że udział kosztów wynagrodzeń w ogólnych kosztach działalności rośnie coraz bardziej. W firmach, których działalność i majątek bazują w dużej mierze na "kapitale intelektualnym" koszty wynagrodzeń to znacząca pozycja w ogólnych kosztach działalności.

• funkcja dochodowa ujmuje wynagrodzenia z punktu widzenia pojedynczego zatrudnionego, dla którego płaca jest dochodem. Pracownik rozpatruje więc wynagrodzenie po pierwsze w odniesieniu do własnego, subiektywnie postrzeganego wkładu pracy (swego rodzaju osobistego "kosztu pracy") oraz w stosunku do zmieniających się kosztów utrzymania. Dla niego interes firmy jest na drugim miejscu.

• o ile dojdzie do swoistej "zgody" co do warunków, zasad i poziomu wynagradzania w firmie - wówczas realizuje się w niej trzecia z zasadniczych funkcji wynagrodzeń - funkcja motywacyjna. Pracownicy zmobilizowani do wysiłku mogą z kolei liczyć na to, że pracodawca należycie doceni ich wkład pracy, oraz korzyści jakie przynoszą organizacji.

Widać stąd, że zarządzanie wynagrodzeniami wymaga pogodzenia interesów pracodawcy (właściciela) i pracowników. Warunkiem takiego powodzenia jest dobrze skonstruowany i racjonalnie administrowany system wynagrodzeń.

Warto w tym miejscu poczynić istotne rozróżnienia pomiędzy systemem a strategią oraz polityką wynagrodzeń. Strategia wynagrodzeń dotyczy ogólnych założeń co do wynagradzania pracowników w perspektywie długookresowej i ich sprzężenia z całościową strategią gospodarczą zakładu. Natomiast przyjęta przez firmę polityka wynagrodzeń to zbiór postanowień i wytycznych dla realizacji tej strategii (niekoniecznie formalnie opisanych). W szczególności chodzi o określenie ogólnego poziomu wynagrodzeń w stosunku do konkurencji, kryteria podwyższania płacy, strukturę całkowitego wynagrodzenia (udział składników zmiennych) oraz delegację uprawnień w zakresie wynagradzania. Strategia i polityka wynagrodzeń wyznaczają więc ramy, w których funkcjonuje system wynagrodzeń. System zaś jako "sposoby, procesy i praktyki" - to pewien realnie działający mechanizm organizacyjny.

W mechanizmie tym wyróżnić można kilka odrębnych elementów:

1. Pieniądze - fundusz wynagrodzeń

Wynagrodzenia należą do kosztów pracy, a więc wydatków firmy związanych z zatrudnianiem, utrzymaniem, przekwalifikowaniem pracowników oraz z opłaceniem obowiązkowych składek (na fundusz pracy oraz fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych). Wielkość samego funduszu wynagrodzeń jest w zasadzie pozostawiona do wewnętrznej decyzji firmy, gdyż ogranicza ją tylko zapis prawny o płacy minimalnej. Bywa, że o wielkość funduszu współdecyduje załoga lub jest ona narzucona przez ponadzakładowy układ zbiorowy pracy. Drugim głównym ograniczeniem są rzecz jasna możliwości finansowe zakładu. Co więcej istnieje pewien zakres stałych kosztów pracy (nie wchodzących w skład funduszu wynagrodzeń) uzależnionych tylko od liczby zatrudnionych. Koszty te stanowią stałe obciążenie budżetu firmy, podczas gdy fundusz płac firma powinna traktować jak inwestycję. Nawet w trudnych czasach można oczekiwać zwrotu z tego rodzaju inwestycji w postaci efektów pracy.

2. Zbiór procedur - prawo pracy, regulamin wynagradzania, układ zbiorowy pracy

Takim zbiorem reguł jest - w najogólniejszym wymiarze - prawo pracy oraz rozporządzenia szczegółowe. Ponadto każde przedsiębiorstwo zatrudniające powyżej pięciu pracowników zobowiązane jest do opracowania regulaminu wynagradzania. Regulamin taki powinien zawierać:

• zasady wyliczania obligatoryjnych składników wynagrodzenia (stawka zasadnicza, dodatki za nadgodziny, ewentualnie stawki za pracę w nocy itp.). Przyporządkowanie danego stanowiska do przedziału stawki zasadniczej zawiera taryfikator kwalifikacyjny, stanowiący załącznik wzorowego regulaminu.

• zasady przyznawania premii i innych fakultatywnych składników płacy (np. nagród z zysku, udziałowych form wynagradzania.)

• zasady przyznawania świadczeń (np. z tytułu niezdolności do pracy)

Jeżeli w firmie działa organizacja związkowa pracodawca obowiązany jest negocjować z nią założenia systemu a w szczególności poziom i strukturę płac oraz zasady wyliczania płacy najniższej. Efektem tych rokowań jest odpowiedni ustęp układu zbiorowego pracy. Niezależnie od tego konsultacje z załogą są niezbędne w celu osiągnięcia: jak najpełniejszego zrozumienia mechanizmu wynagradzania w firmie akceptacji systemu przez pracowników

3. Realizatorzy - osoby odpowiedzialne za jego prawidłowe funkcjonowanie w wymiarze operacyjnym, a także podejmujące kluczowe decyzje odnośnie zmian i modyfikacji zasad wynagradzania.

Tradycyjnie są nimi pracownicy działu kadr i płac. W przedsiębiorstwach o nowocześniejszej strukturze, sprawowanie pieczy nad systemem wynagradzania w powierza się specjalistom z działów wynagrodzeń. W szczególności dotyczy to nowoczesnych systemów stających się coraz częściej podstawowym narzędziem zarządzania firmą. Co ciekawe, w praktyce amerykańskiej występują stanowiska dyrektorów działów wynagrodzeń, nawet na poziomie zarządu (ang. Top Compensation Executive).

Budowa (lub modyfikacja istniejącego) systemu powinna być wynikiem porozumienia zarządu z załogą, choć inicjatywa może wyjść zarówno z jednej jak i drugiej strony. Wśród przyczyn zmian w systemach wynagrodzeń wymienia się najczęściej te "oddolne" związane z koniecznością dostosowania poziomu płac do kosztów utrzymania oraz "odgórne" wynikające z nacisku na poprawę efektywności kosztowej wynagrodzeń.

Warto zwrócić uwagę, że - jak pokazuje praktyka krajów rozwiniętych gospodarczo oraz tendencje rozwojowe - znaczenie systemów wynagradzania będzie rosło. U podstaw tego leżą takie zjawiska charakterystyczne dla współczesności , jak:

• rosnąca rola wysokich kwalifikacji połączona ze wzrostem zarówno popytu jak i podaży wysoko wykwalifikowanych specjalistów - ludzi wykształconych, znających swoją wartość i świadomie kształtujących swoje kariery

• agresywna konkurencja w działalności gospodarczej i wynikający z niej nacisk na redukcje kosztów działalności, w tym również na racjonalne wydawanie pieniędzy na płace

• globalizacja i związana z nią unifikacja rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Rynki pracy rozszerzają się ponad granice państw i umożliwiają swobodny przepływ pracowników. O wielu z nich firmy zmuszone są konkurować za pomocą atrakcyjnej oferty płacowej.

• indywidualizacja stosunku pracy - indywidualne negocjowanie warunków zatrudnienia, rosnąca rola kalkulacji ekonomicznej przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu i podjęciu pracy. Przeciwieństwem tej sytuacji był obowiązujący jeszcze niedawno w Polsce prawny obowiązek pracy.

Czynniki te każą przewidywać, że to właśnie umiejętne motywowanie personelu przez nagradzanie stanie się głównym narzędziem zarządzana. Jednocześnie rosnąca rola nagród pozafinansowych (takich, jak swobodne kształtowanie czasu pracy i udział w podejmowaniu decyzji, czy wynagrodzenia kafeteryjne,) przyczyni się do wzrostu stopnia złożoności systemów wynagrodzeń. Można więc przypuszczać, że przyszłość będzie należeć do zarządzania przez wynagrodzenia.

Rośnie znaczenie i złożoność nowoczesnych systemów wynagrodzeń - warto więc przyjrzeć się rozwiązaniom tradycyjnym, dzieląc je dla uproszczenia na trzy podstawowe typy:

Równościowy system wynagrodzeń

Dominuje w Japonii i niektórych szybko rozwijających się krajach azjatyckich, gdzie cenione są takie wartości jak honor i lojalność, a także poczucie bezpieczeństwa. W Japończykach głęboko zakorzenione jest także poczucie wspólnoty z większymi jednostkami społecznymi np. z firmami, w których pracują. Wszystko to ma prowadzić do pewnej harmonii wynikającej z filozofii wschodu, dążenia do stabilizacji.

Ściśle związana z harmonią jest hierarchia. Jest ona powodem specyficznej dla tego systemu struktury zatrudnienia. Według Japończyków pozycję menedżera uosabia władza (określone miejsce w hierarchii firmy), podczas gdy w Europie i Stanach Zjednoczonych najważniejszym kryterium mówiącym o pozycji menedżera jest jakość jego pracy. Interesujące jest to, iż silna hierarchizacja nie pociąga za sobą piramidy władzy, w której niższe szczeble wykonują jedynie polecenia przełożonych. Jest to raczej struktura służąca koordynacji i synchronizacji czynności wykonywanych przez poszczególne komórki.

Wszyscy pracownicy zarabiają bardzo podobnie. Rozpiętości płacowe między poszczególnymi szczeblami nie są duże - dochodzą do około 10 razy (pomiędzy najwyższym a najniższym poziomem), podczas gdy np. w Stanach Zjednoczonych jest to często nawet 100 razy. Także różnice pomiędzy poszczególnymi szczeblami są mniej wyraźnie zaznaczone. W wynagrodzeniu całkowitym dominuje płaca stała, natomiast płaca ruchoma stanowi niewielką część wypłaty i składają się na nią głównie premie. Płace rosną wraz ze stażem w firmie, jednak dla najlepiej i najciężej pracujących nieco szybciej niż dla reszty. Różnica ta nie jest duża, aby wszystkich zachęcić do pracy w kierunku odległych najwyższych płac i stanowisk.

System ten cechuje długoletnie przywiązanie pracowników do firmy. Często zdarza się, iż Japończycy przepracowują w jednym przedsiębiorstwie całe życie, stając się unikatowymi specjalistami tylko dla tej jedynej firmy. Istotne jest, iż niekoniecznie wiek oznacza wzrost pozycji i płacy - chodzi przede wszystkim o staż w firmie.

Taki sposób zarządzania zasobami ludzkimi daje poczucie stabilności zatrudnienia, pewność pracy i zarobków. Najlepiej sprawdza się w kulturach nastawionych na pokój społeczny i partycypację pracowniczą.

Agresywny system wynagrodzeń

System ten wiąże się ściśle z kulturą zorientowaną na jednostkę, nastawioną na indywidualizm, dążenie do własnych celów, rywalizację i przedsiębiorczość. Styl ten dominuje przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych oraz w krajach anglosaskich, gdzie te wartości wpajane w przyszłych menedżerów powodują, iż stają się oni ludźmi żądnymi sukcesu. Być może dawne korzenie współczesnych Amerykanów, jakimi było środowisko protestanckich imigrantów wpłynęło na wiarę w jednostkowy triumf, odwagę podejmowania ryzyka i wytrwałość w dążeniu do sukcesu. Ten specyficzny zanurzony w kulturze system staje się obecnie najbardziej wpływowym na świecie. Globalna konkurencja i rozwój technologii informacyjnych sprawiają, iż tylko silna motywacja i wiara w sukces, pozwalają firmom przetrzymać i przetrwać te trudne czasy.

W firmach stosuje się ten system w celu wywierania nieustannej presji na pracowników, pobudzania ich do rywalizacji i przedsiębiorczości. Charakteryzuje go partycypacja finansowa, elastyczne zatrudnienie i czołowa rola, jaką w firmie odgrywa kierownictwo. Występuje tu duża rozpiętość wynagrodzeń, szczególnie wśród kadry menedżerskiej, której zarobki są bardzo wysokie. Stosuje się przede wszystkim wynagrodzenie ruchome (premie i beneficja), aby zwiększać efektywność i motywację. Bardzo dobrze jest rozwinięty system wynagrodzeń odroczonych (partycypacja finansowa na najwyższych szczeblach zarządzania), który pozwala zatrzymać w firmie część kadry na najwyższych stanowiskach. Niestety taki sposób motywowania, po kilku latach może przynieść syndrom wypalenia zawodowego wśród pracowników, dlatego też należy podchodzić do niego z rozwagą.

Ten system wynagradzania najlepiej sprawdza się na stanowiskach menedżerskich. Współcześni kierownicy są odpowiedzialni za tak wielkie obszary działania firmy, że ich praca musi być odpowiednio wynagradzana. Podejmując decyzje w warunkach ryzyka i niepewności, będąc odpowiedzialnym nie tylko za efekty własnej pracy, ale przede wszystkim za skutki pracy swoich podwładnych, menedżer musi wierzyć w swoje siły, być twardym i odważnym.

Będąc odpowiedzialnym za długofalowe sukcesy firmy, musi także mieć zapewnione odpowiednie wynagrodzenie, przynoszące mu satysfakcję. Aby zapewnić najlepsze wyniki, kierownicy i dyrektorzy otrzymują specjalne pakiety wynagrodzeń, zależne od efektów jakie osiągną. Dlatego też wynagrodzenia ruchome i różnego rodzaju premie, a także wynagrodzenia odroczone stanowią tak duży procent płacy całkowitej. Warto jednak inwestować w dobrych menedżerów, gdyż pomimo wysokich kosztów ich utrzymania, przynoszą oni duże zyski dla całej organizacji.

Źródło: S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, 2001.

Solidarnościowy system wynagrodzeń

Ten typ systemu wynagrodzeń dominuje w Europie i wyrasta z idei humanitaryzmu oraz zasady sprawiedliwości dystrybutywnej. Opiera się on na:

• przekonaniu o konieczności dzielenia się wypracowanymi dochodami z osobami w trudniejszej sytuacji

• idei płacy sprawiedliwej tj. równej płacy za równą pracę.

W odróżnieniu od systemów dominujących w USA, gdzie wiodącą rolę ogrywa zasada konkurencji i wynikającej z niej konkurencyjności wynagrodzeń - w Europie stawia się w większym stopniu na poczucie społecznej solidarności.

Wyrazem tych poglądów są konwencje międzynarodowe. Artykuł 4 Europejskiej Karty Społecznej, a także konwencja nr 100 Międzynarodowej Organizacji Pracy zobowiązują pracodawców do równego wynagradzania za pracę równej wartości. Również polski Kodeks pracy mówi o tym w art. 78 ("Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy"). Państwa które ratyfikowały te porozumienia zobowiązane są do czynnego egzekwowania zasady płacy sprawiedliwej. Skądinąd, jak pokazuje praktyka, jej naruszenie zaowocować może czynną reakcją. Istnieją w sądownictwie europejskim przykłady pozwów wszczętych przez "niesprawiedliwie" wynagradzanego pracownika.

Najpowszechniejszym jednak wyrazem tej zasady jest tradycja zbiorowego negocjowania warunków pracy i płacy. Negocjacje zbiorowe występują na całym świecie i mają na celu dostarczenie praktycznych rozwiązań w oparciu o obowiązujące przepisy oraz o specyfikę przedsiębiorstwa. Ich podstawowym elementem są negocjacje płacowe. Podstawową cechą zbiorowych negocjacji w systemie europejskim jest ich centralizacja i duży zasięg. W odróżnieniu od modelu amerykańskiego, przewidującego negocjowane warunków pracy wewnątrz jednego przedsiębiorstwa, w Europie negocjuje się na kilku szczeblach (kraju, sektora, branży). Wynikające z wieloszczeblowych negocjacji przepisy stanowią skomplikowany system, cechujący się znaczną "bezwładnością" - tzn. powolnymi reakcjami na zmiany w gospodarce.

Drugim filarem solidaryzmu płacowego jest idea wynagrodzenia godziwego. Obowiązek godziwego wynagradzania spoczywa na pracodawcy oraz - po części - na władzy państwowej. W myśl cytowanych już porozumień międzynarodowych wynagrodzenie jest godziwe jeżeli - wraz z innymi dochodami - gwarantuje pracownikowi i jego rodzinie godziwy poziom życia. To nieco mgliste sformułowanie nabiera konkretnej treści w szczegółowych interpretacjach działającego przy Radzie Europy Komitetu Niezależnych Ekspertów. Począwszy od lat 70. obowiązują dwie zbliżone metody wyliczania wysokości wynagrodzenia godziwego uzależniające je od wielkości produktu krajowego lub od płacy przeciętnej. Nierzadko tak wyliczone wynagrodzenie bynajmniej nie spełnia swego celu (patrz komentarz do wyników głosowania z maja 2002 na www.wynagrodzenia.pl). Bardziej efektywnie można egzekwować zapis o płacy minimalnej. Płaca minimalna stanowi najniższe wynagrodzenie za pracę, przysługujące pracownikom zatrudnionym w pełnym wymiarze czasu pracy. Jej wartość ustala się zarówno dla całej gospodarki (Minister Pracy) jak i poszczególnych sektorów (układy zbiorowe pracy). Stosowanie płacy minimalnej - fundamentu solidaryzmu społecznego - budzi kontrowersje. Zdaniem krytyków przyczynia się ona do wzrostu bezrobocia, zaś w skali mikro - zakłóca relacje płac w przedsiębiorstwie.

Cechy charakteryzujące solidarnościowy model wynagradzania to:

• wspomniana już bezwładność - wynagrodzenia są sztywne, zaś koszty pracy w razie spadku koniunktury nie podlegają redukcji i stanowią tym większe obciążenie dla przedsiębiorstw.

• znaczne narzuty na płace związane z koniecznością redystrybuowania części dochodów na rzecz mniej zamożnych przedstawicieli społeczeństwa

• mniejsze rozpiętości wynagrodzeń wynikają z dążenia do ujednolicenia stawek bez względu na jednostkowe efekty pracy

Kierunki zmian w systemach wynagrodzeń

Obecnie, na świecie w wyniku wzrostu konkurencyjności globalnej oraz szybkiego rozwoju technologii informatycznych zrodziła się konieczność zmian w systemach wynagrodzeń. Ewoluują one w kierunku systemów bardziej elastycznych, zróżnicowanych i efektywnych. Stają się coraz bardziej dostosowane do społecznych, politycznych i ekonomicznych uwarunkowań danego kraju czy regionu, a także do specyfiki branży jakiej dotyczą.

Dążenie do zwiększania efektywności systemów wynagradzania

Skłania do obniżania kosztów pracy, poprzez zwiększanie produktywności i motywacji pracowników za pomocą odpowiednio dobranych wynagrodzeń. Aby system wynagrodzeń dobrze funkcjonował musi uwzględniać: wymagania dotyczące stanowisk, osobiste zaangażowanie pracowników, ich osiągnięcia w przeszłości, wiek, staż pracy i doświadczenie. Powyższe aspekty coraz częściej uzupełniane są zmiennymi składnikami wynagrodzenia, które honorują rzeczywisty czas pracy, co dodatkowo wspomaga motywację i zachęca pracownika do zwiększania swojej wydajności. Optymalny system wynagrodzeń powinien mieć postać projektu, w którym obok naczelnych zasad, uwzględnione są także różnice wynikające z odrębności branż, w których działają firmy.

Elastyczność systemów wynagrodzeń

Głównym celem nowoczesnego wynagradzania jest zmotywowanie pracowników do bardziej efektywnej pracy, poprzez wykorzystanie ich zainteresowań i możliwości rozwoju, a także poprzez zapewnienie im satysfakcjonującego wynagrodzenia, co niekoniecznie oznacza gratyfikację finansową. Nowoczesne systemy wynagrodzeń muszą reagować na zmiany w wielkości i strukturze zatrudnienia oraz w organizacji pracy. Coraz popularniejsze staje się elastyczne i indywidualne dobierane do potrzeb pracowników sposoby wynagradzania. Wiąże się to z bardzo szybko rozwijającymi się i zyskującymi sobie uznanie elastycznymi formami zatrudniania takimi jak telepraca, praca w częściowym wymiarze godzin, zatrudnianie na czas określony. Pozwalają one rozwijać się pracownikom w kierunku poziomym, poprzez poszerzania swoich kompetencji zawodowych i umożliwiają stawanie się pracownikami wielofunkcyjnymi o szerokich kompetencjach.

Wynagrodzenia powiązane z kompetencjami

W perspektywie globalizacji, niezmiernie ważnym zagadnieniem jest promowanie rozwoju pracowników. Systemy kompetencyjne skupiają się na rozwoju umiejętności pracowników, dając wyższe wynagrodzenie nie ze względu na awans stanowiskowy, ale za rozwój, zdobycie nowych kompetencji, poszerzanie swojej wiedzy specjalistycznej. Jest to zapłata za prawdziwą wartość jaką pracownik stanowi dla organizacji, a nie tylko za jego stanowisko w hierarchii firmy. Podstawową formułą wynagradzania jest płacenie za osiągnięcia (uwzględniające poziom kosztów, jakość produktu i obsługi klienta oraz inne nie ilościowe efekty), oraz wynagradzanie za wiedzę (umiejętności) oraz efekty pracy. Przyszłości wynagrodzeń upatruje się także w wynagradzaniu za wkład pracy, z uwzględnieniem zarówno kompetencji jak i dokonań jako podstawy kształtowania wynagrodzeń.

Bibliografia

1. S. Borowska, M. Juchnowicz, Efektywne systemy wynagrodzeń, Warszawa, IPiSS: 1999.

2. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Kraków: 2001.

3. M. Armstrong, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Kraków, Dom wydawniczy ABC: 2000.

4. Z. Jacukowicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie, Gdańsk: 2001.

5. Z. Jacukowicz, Systemy wynagrodzeń, Warszawa: 1999.

6. J. Klein, S. Fuller, Portfel pracodawcy - jak motywuje Europa, Personel, 7/2002.

7. A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja.Kierowanie.Ekonomika, Warszawa: 2000.

---