Phil Clements

"Myśl pozytywnie. Poradnik dla menedżerów"

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu

Kraków 1996 Wydanie pierwsze

Biblioteka menedżera

Przełożyła Magdalena Wojciechowska

ISBN 83-85441-34-4

+

Wprowadzenie

Jeżeli kilku osobom pokaże się szklankę nie do końca napełnioną wodą,

część z nich z pewnością stwierdzi, że szklanka jest w połowie pusta, a

druga część - że jest do połowy pełna.

Na spotkaniu roboczym w firmie ktoś ma wspaniały, nowatorski pomysł.

Część uczestników spotkania na pewno będzie chciała porozmawiać o

korzyściach płynących z tego projektu, reszta zaś zrobi wszystko, co

możliwe, żeby temu przeszkodzić.

Jeżeli zapyta się pracowników dowolnej firmy, co sądzą o świadczeniu

usług swoim klientom, można być pewnym, że znajdą się wśród nich tacy,

których stać będzie tylko na cyniczne uwagi i stwierdzenia, że to wszystko

przysparza im jedynie samych kłopotów.

Jest coś, co łączy ludzi, którzy widzą szklankę "do połowy pełną", którzy

postrzegają trudną sytuację raczej jako wyzwanie aniżeli problem i którzy

pragną wyświadczyć klientom i przyjaciołom jak najlepszą usługę. Tym

czymś jest pozytywny sposób myślenia.

Niniejsza książka mówi o umiejętności pozytywnego myślenia oraz o tym,

jak może ono dopomóc w zarządzaniu ludźmi. Pomyślmy przez chwilę: jakie

umiejętności są najbardziej potrzebne, żeby się sprawdzić na stanowisku

kierowniczym. Porozumiewanie się z ludźmi, planowanie czasu,

motywowanie siebie i innych, planowanie działań, kierowanie pracownikami i

stwarzanie im warunków do samodzielnej pracy, podejmowanie decyzji i

prowadzenie negocjacji... lista nie kończy się na tym. Aby każda z tych

umiejętności prowadziła do końcowego sukcesu, musi być wcześniej bardzo

mocno osadzona w pozytywnym nastawieniu.

W latach dziewięćdziesiątych naszego stulecia pozytywne nastawienie stało

się jednym z najważniejszych wymagań stawianych przed ludźmi, którzy

zarządzają przedsiębiorstwami. Co więcej, dzisiaj bez pozytywnego

nastawienia trudno nawet marzyć o zdobyciu jakiejkolwiek pracy. Techniki

wykorzystywane do doboru pracowników stają się coraz doskonalsze,

wskutek czego ci, którym brakuje pozytywnego myślenia o sobie samych,

swoich umiejętnościach, celach i sposobach organizacji pracy, którą chcą

wykonywać, odpadają już w przedbiegach. Pogłębia się ponadto tendencja

do zatrudniania ludzi na ograniczony, krótki okres. Coraz mniej osób szuka

pracy na całe życie! Czy w takiej sytuacji można sobie pozwolić na brak

pozytywnego myślenia? Po prostu szkoda na to czasu, nawet gdy nam się

wydaje, że dysponujemy jeszcze stosunkowo dużym zapasem energii.

Czy pracujesz może w firmie, w której obniża się zarówno poziom

odpowiedzialności, jak i zarządzania? Obecnie we wszystkich prywatnych i

państwowych działach gospodarki ludzie na stanowiskach kierowniczych -

czy tylko do takich stanowisk pretendujący - a nawet członkowie rad

nadzorczych znaleźli się w sytuacji wymagającej od nich dużo większej

odpowiedzialności niż dotychczas. Obciążeni są oni znacznie większą ilością

pracy i koniecznością podejmowania trudnych decyzji. Oznacza to, że i Ty

musisz zacząć pracować nad wyrobieniem w sobie umiejętności

pozytywnego myślenia.

Już słyszę, jak Czytelnik tej książki woła: "Ależ ja tego nie potrafię!".

Nie ma obaw! Pozytywnego myślenia można się nauczyć, podobnie jak

można nabyć umiejętność lepszego porozumiewania się z ludźmi,

planowania czasu i podejmowania decyzji. Przyjrzyjmy się, co tak naprawdę

znaczy "myślenie pozytywne", jak się go nauczyć i jak z niego korzystać w

różnych sytuacjach. W książce zamieszczamy krótkie ćwiczenia, zadania i

testy, które mają za zadanie pomóc Czytelnikowi ocenić postępy w nauce.

Proszę podejść do nich z pozytywnym nastawieniem! Gwarantuje to dużo

lepsze efekty końcowe.

+

Rozdział 1.&

Pozytywne nastawienie

- dar wrodzony czy

efekt wychowania?

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik pozna odpowiedzi na następujące

pytania:

* Co się składa na pozytywny stosunek do życia oraz rzeczywistości?

* Czy pozytywne nastawienie to coś, z czym się rodzimy, czy też można się

tego nauczyć?

* Czym właściwie jest takie, a nie inne nastawienie wobec życia, skąd się

ono bierze i w jaki sposób łączy się z pozytywnym myśleniem?

* W jakim stopniu "pozytywny" jest nasz sposób myślenia, czy dużo musimy

nad sobą popracować, żeby stał się bardziej pozytywny?

Co się składa na

pozytywne nastawienie

Tematem tej książki jest pozytywny stosunek do rzeczywistości, dlatego

też już na samym początku dobrze byłoby wytłumaczyć, co te słowa znaczą.

Bywa tak, że w zrozumieniu jakiejś sprawy pomaga wyjaśnienie, czego ona

nie dotyczy. Tak więc osoba charakteryzująca się pozytywnym stosunkiem

do rzeczywistości nie jest kimś, kto chodzi po świecie z zębami

wyszczerzonymi w nieustannym uśmiechu i cały czas promieniuje radością.

Dalecy jesteśmy także od twierdzenia, że ktoś taki nie zauważa negatywnych

stron życia.

Czytając tę książkę, przekonamy się, że dostrzega je w takim samym stopniu

jak inni, ale w przeciwieństwie do nich potrafi sobie z nimi również

poradzić.

Wyjaśnijmy więc, co oznacza pozytywne myślenie. Jest kilka kluczowych

pojęć i określeń, które mogą nam w tym pomóc:

* postawa nieosądzająca,

* panowanie nad sobą i sytuacją, w której się znajdujemy,

* twórczy sposób myślenia i planowania,

* umiejętność radzenia sobie ze zmianami i wprowadzanie ich w życie,

* zdolność efektywnego przekazywania powyższych cech innym.

Głównym celem rozdziału wprowadzającego będzie przyjrzenie się pokrótce

każdej z tych cech. Zastanówmy się, którą z nich - i w jakim stopniu -

posiadamy.

W dalszej części rozdziału Czytelnik będzie miał możliwość przyjrzenia

się samemu sobie, tak by mógł ocenić, na ile potrafi pozytywnie myśleć.

Postawa nieosądzająca

Ludzie o pozytywnym podejściu do rzeczywistości starają się nie

przejawiać postawy krytycznej wobec innych ludzi i sytuacji, w których się

znajdują. Próbują oni raczej dostrzec w innych ich dobre, a nie złe strony,

zaś w sytuacjach trudnych - choćby ślad czegoś korzystnego. Jest to bardzo

cenna cecha u osób na stanowiskach kierowniczych. Pomaga w

prowadzeniu skutecznej oceny pracowników, szczególnie w takich

okolicznościach, kiedy trudno jest powiedzieć o kimś coś dobrego. Ludzie

pozytywnie myślący poświęcają mniej czasu na ocenianie innych, a więcej

na zastanawianie się, jak rozwiązać bieżące problemy i jak wykonać

konkretne zadania.

Panowanie nad sobą

i nad sytuacją

Osoby charakteryzujące się pozytywnym podejściem do rzeczywistości nie

ukrywają poczucia zaufania, jakie posiadają wobec swoich umiejętności i

wobec siebie samych. Nie oznacza to, że zawsze muszą rządzić i

występować w roli ludzi panujących dokładnie nad wszystkim, co ich otacza.

Wręcz przeciwnie, są w stanie bardzo umiejętnie kierować innymi, przede

wszystkim dlatego, że nie mają wewnętrznych oporów przed sprawowaniem

władzy. Z tego też względu menedżerowie o nastawieniu pozytywnym

potrafią zazwyczaj skutecznie dzielić się władzą i odpowiedzialnością ze

swoimi podwładnymi bądź współpracownikami.

Twórczy sposób

myślenia i planowania

Z pewnością miło się będzie Czytelnikowi dowiedzieć, że "twórczość" to

nie tylko umiejętność malowania obrazów czy komponowania muzyki. Dla

osób na stanowiskach kierowniczych "bycie twórczym" oznacza zdolność

twórczego myślenia, czyli znajdowania nowych rozwiązań, pomysłów i

sposobów radzenia sobie z problemami i wyzwaniami, które napotykają na

co dzień. Ludzie z pozytywnym nastawieniem to tacy, na których można

liczyć w trudnych sytuacjach. To oni zaproponują zawsze jakąś drogę

wyjścia, wiedząc przy tym dokładnie, do czego zmierzają.

Umiejętność radzenia sobie

ze zmianami i wprowadzanie

ich w życie

Ten ważny problem porusza większość autorów piszących o teorii

zarządzania. Ludzie cechujący się pozytywnym nastawieniem podchodzą do

zmian jako do czegoś, co przyniesie im korzyść. Zmiana - to dla nich coś

ekscytującego: daje możliwość odkrycia nowych, nieznanych dotąd terenów,

sprawdzenia się w nowych okolicznościach, nabycia nowych doświadczeń i

poszerzenia granic rzeczy dotychczas niemożliwych. Zmiana nie jest przez

nich postrzegana jako zagrożenie. Potrafią sobie z nią poradzić, bo mają

zaufanie do samych siebie, swoich umiejętności adaptacyjnych i zdolności

wykorzystywania swojej wiedzy w różnych okolicznościach.

Optymizm

Większość ludzi uważa, że pozytywne nastawienie do życia to nic innego,

jak po prostu optymizm. Trudno temu zaprzeczyć, jednak wydaje się nam, że

jest to także coś więcej. Być optymistą to być radosnym, widzieć zawsze

pozytywne strony danej sprawy i - ogólnie rzecz ujmując - mieć nadzieję na

lepszą przyszłość. Oczywiście, osoba z pozytywnym stosunkiem do

rzeczywistości w większym lub mniejszym stopniu posiada te wszystkie

cechy.

Niektórzy ludzie mają jednak skłonność do "ślepego optymizmu", który nie

bierze pod uwagę realiów. A taka postawa jest daleka od tego, co nazywamy

tutaj nastawieniem pozytywnym, zawsze mocno zakorzenionym w

rzeczywistości i oceniającym rzeczy takimi, jakie są naprawdę, a nie jakimi

być powinny. Menedżerowie o nastawieniu pozytywnym demonstrują

optymizm nie oderwany od rzeczywistości!

Umiejętność przekazywania

swoich pomysłów innym

To ostatni element składający się na pozytywną postawę życiową. Ludzie

dowiadują się o naszym nastawieniu dzięki temu, że potrafimy to wyrazić.

Wyobraźmy sobie sytuację ekstremalną, gdy ludzie ani nie rozmawiają ze

sobą, ani niczego sobie nie przekazują w sposób pozawerbalny. W jaki

sposób można by się było czegoś o nich dowiedzieć, poznać ich nastawienie

do świata? W rzeczywistości porozumiewamy się cały czas - czy to przy

pomocy słów, czy to poprzez nasze zachowanie. Umiejętność efektywnego

przekazywania informacji jest ważnym składnikiem postawy pozytywnej.

Możemy mieć najlepszy, najbardziej perspektywiczny, nowatorski i skuteczny

plan zarządzania przedsiębiorstwem, ale jeśli nie potrafimy przekazać go

naszym współpracownikom, na nic nam się nie przyda. Pamiętajmy więc:

pozytywna postawa musi być ściśle powiązana z umiejętnością

komunikowania innym naszych pomysłów.

Czy pozytywne nastawienie

jest czymś wrodzonym, czy też

można się go nauczyć?

Od czasu, gdy pojawiło się pojęcie "inteligencja", a więc od bardzo dawna

zastanawiano się i kłócono, czy jest to coś, z czym dziecko przychodzi na

świat, czy też trzeba to w człowieku wykształcić poprzez właściwe

wychowanie i nauczanie. Spór ten znany jest pod nazwą "natura -

wychowanie". Nie dotyczy on wyłącznie inteligencji, lecz także pewnych

aspektów doświadczenia ludzi. Czy niektórzy rodzą się przestępcami? Czy

tak naprawdę istnieją osoby urodzone do roli wodzów, przywódców? Czy

artyści przychodzą na świat już ze swoimi talentami? Jeśli ktoś od urodzenia

był nieśmiały, to czy musi taki pozostać do końca życia? Odpowiedzi na te

pytania nie są zupełnie oczywiste i aby je poznać, trzeba się przyjrzeć

teoriom psychologicznym dotyczącym wykształcenia i osobowości.

Zanim to jednak zrobimy, prześledźmy cztery główne założenia tej książki.

* Z pozytywnym nastawieniem się nie rodzimy.

* Postawę pozytywną można wybrać.

* Pozytywnego nastawienia można się nauczyć.

* Nasze umiejętności pozytywnego myślenia możemy ćwiczyć lub nie -

zależnie od naszego wyboru.

Założenia te są ważne dla dalszej treści naszej książki - jeśli bowiem

nie zaakceptujemy faktu, że pozytywna postawa to coś, co można wybrać -

nadzieja na zmianę w tej materii nie jest wielka. Innymi słowy: wiara czyni

cuda. Aby się przekonać o słuszności powyższych wywodów, spróbujmy

zrobić następujące ćwiczenie:

Zastanówmy się, skąd się wzięły nasze skłonności, takie jak:

* Preferencje wyborcze - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie...

* Stosunek do pieniędzy - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie...

* Stanowisko w sprawie ochrony środowiska - Wrodzone..., Nabyte...,

Jedno

i drugie...

* Poczucie humoru - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie...

* Gusta muzyczne - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie...

* Źródła energii życiowej - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie...

* Gazeta, którą zwykliśmy czytać - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i

drugie...

1. Tacy właśnie się urodziliśmy.

2. Jesteśmy tacy, bo tak nas nauczono, tak nas ukształtowano.

3. Jest to efekt zarówno cech wrodzonych, jak i wychowania.

Nasz sposób myślenia, poglądy polityczne, gusty nabywamy i rozwijamy

przez całe życie. Z wyjątkiem poczucia humoru, entuzjazmu i energii

życiowej, które mogą być po trosze wynikiem urodzenia i wychowania,

większość odpowiedzi przypadnie zapewne na środkową kolumnę ("nabyte").

Można uznać powyższe twierdzenia za nieco skrajne, ale jeśli założymy, że

pozytywne nastawienie to coś wrodzonego, to musimy się też pogodzić z

faktem, że jeśli osobie zarządzającej lub jej pracownikom brak postawy

pozytywnej, to już się jej nie nauczą. Ale tak nie jest! Bez wątpienia,

geny odgrywają tu jakąś rolę: prawie wszyscy ludzie potrafią biegać, ale

tylko nieliczni są mistrzami świata w lekkoatletyce. Większość ludzi umie

pisać, ale tylko niewielu napisze nowatorską powieść. Wszyscy potrafimy

zanucić kilka dźwięków, ale nie każdy będzie Pavarottim czy Marią Callas.

Gdybyśmy jednak ćwiczyli i trenowali, moglibyśmy biegać szybciej, pisać

lepsze opowiadania i śpiewać czyściej. Podobnie rzecz się ma z pozytywnym

myśleniem. Można być w tym lepszym.

Na dobry początek trzeba zacząć myśleć pozytywnie o potencjalnych

możliwościach zmiany swojego nastawienia.

Czym tak naprawdę

są nastawienia ludzkie?

Każde nastawienie musi być nastawieniem do czegoś. Wyraża naszą

ogólną

skłonność w jakimś kierunku.

Psychologowie od lat próbują zdefiniować pojęcie "nastawienie". Nie jest

to łatwe. Zobaczymy, na czym polegają trudności, kiedy zajmiemy się

osobowością. Teraz jednak zastanówmy się nad definicją. Powinna ona

zawierać pewne aspekty, takie jak:

* świadome przekonania i opinie,

* pozytywny lub negatywny sposób myślenia,

* pewien ładunek emocjonalny lub przynajmniej jakiś element uczucia,

* bodziec lub chęć działania.

Można mówić o nastawieniu ludzi wobec wszystkich aspektów życia: idei,

instytucji, obiektów (ludzi zaliczymy do obiektów). Niniejsza książka ma na

celu przekonać Czytelnika, że nastawienia ludzi, zwłaszcza te dotyczące

zarządzania, muszą być pozytywne. Zastanówmy się nad następującym

stwierdzeniem:

"Nastawienie pozytywne jest chyba najważniejszą cechą dobrego

kierownika."

Jeżeli zgadzamy się z tym twierdzeniem, to prawdopodobnie zgodzimy się

też z innymi zawartymi w tej książce. Jeśli się nie zgadzamy, to być może

potrafilibyśmy podać inne ważniejsze cechy charakteryzujące dobrego

kierownika.

Jeśli tak, to proponujemy uważnie przeczytać tę książkę do końca (co samo

w sobie będzie już wyraźnym przejawem pozytywnego nastawienia) i pod

koniec wrócić do powyższego stwierdzenia, zadając sobie pytanie, czy

możemy się z nim już zgodzić.

Pozytywne nastawienie poprawia umiejętność zarządzania, ale i odwrotnie:

można znaleźć wiele przykładów na to, że w sposób naturalny wypływa ono

z umiejętności kierowniczych.

Poniższe ćwiczenie pozwoli nam ocenić, czy nasze nastawienie jest

pozytywne. Weźmy pod uwagę wszystkie słowa-klucze i stwierdzenia

(rozdział 1.1.). Spróbujmy zaznaczyć na skali 1 - 10, jak wyglądało nasze

nastawienie w pewnych ekstremalnych momentach naszej pracy na

stanowisku kierowniczym.

Przykład: Zastanówmy się, kiedy nasza postawa jako kierownika była

postawą człowieka najbardziej osądzającego innych (1), a kiedy najmniej

(10). Zróbmy to samo dla pozostałych cech. Jak wypadł ten test dla nas

samych? Czy znajdujemy się po jednej ze stron skrajnych, czy raczej gdzieś

pośrodku?

Cechy:

* osądzający - nie osądzający

* panujący nad sobą i sytuacją - nie panujący nad sobą i sytuacją

* kreatywny w myśleniu i planowaniu - niekreatywny w myśleniu i

planowaniu

* radzący sobie ze zmianami - nie radzący sobie ze zmianami

* pesymistyczny - optymistyczny

* zdolny do porozumiewania się z innymi - niezdolny do porozumiewania się

z innymi

W którym miejscu na skali zaznaczyliśmy swoje wyniki? Oczywiście, żaden

wynik nie świadczy całkowicie o pozytywnym nastawieniu - sami musimy

zdecydować, czy nasze nastawienie w chwili obecnej jest pozytywne czy nie,

czy musimy coś zmienić, czy nie?

Możemy też sami wyróżnić cechy równie ważne, a tu nie wspomniane,

naszego zachowania i myślenia, które pomogą nam określić, jakie jest nasze

nastawienie. Im wyższy wynik osiągnęliśmy w powyższym ćwiczeniu, tym

większe mamy szanse na pozytywne nastawienie w zarządzaniu.

Podsumowanie

W tym rozdziale otworzyliśmy dyskusję mającą na celu określenie sedna

pozytywnego nastawienia.

* Pozytywne nastawienie nie polega na nieustającym szczerzeniu zębów w

uśmiechu.

* O pozytywnym nastawieniu świadczy grupa cech: od postawy

nieosądzającej

do umiejętności skutecznego porozumiewania się.

* Postawy pozytywnej można się nauczyć, rozwinąć ją w sobie i wyćwiczyć.

* Nastawienie to ogólna skłonność do pewnych rzeczy.

* Pod koniec rozdziału mieliśmy możliwość oceny, na ile pozytywne jest

nasze nastawienie.

+

Rozdział 2.&

Nauka o pozytywnym myśleniu

Pozytywne nastawienie, o którym była mowa w rozdziale pierwszym, nie

jest jakąś przejściową modą, tzw. "hitem miesiąca". W tym rozdziale

przyjrzymy się źródłom, korzyściom i efektom pozytywnego myślenia,

wywodzącym się z psychologii, socjologii i metodyki wychowawczej. Lektura

tego rozdziału powinna zachęcić Czytelnika do zastanowienia się nad

następującymi kwestiami:

* Osobowość: jakie są związki pomiędzy pozytywnym nastawieniem i

optymizmem?

* Zachowanie ludzi w grupach; pozytywne i negatywne bodźce zachowania;

jakie zachowanie wpływa na postawę innych?

* Jaki wpływ ma pozytywne myślenie na uczenie się: czy naprawdę uczymy

się na błędach?

Jakie znaczenie dla

pozytywnego myślenia

ma osobowość?

Zacznijmy od psychologii: powiedzmy sobie, czym jest osobowość.

Osobowość to...

Jak poszło? Było to zapewne trudniejsze, niż moglibyśmy się spodziewać -

o ile nie jesteśmy wykwalifikowanymi psychologami. Tak zwykle bywa z

pojęciami pozornie oczywistymi i ogólnie znanymi, do których należy też

osobowość: wydaje się nam, że wiemy doskonale, czym jest, dopóki nie

przyjdzie nam jej zdefiniować. Być może zaskoczy nas informacja, że około

czterdzieści lat temu pewien psycholog stworzył listę pięćdziesięciu prób

definicji osobowości. Bliżej współczesności pojawiły się kolejne określenia

mające cechy definicji. Oto niektóre z nich:

* Osobowość jest czymś stałym - nie możemy się zmienić w zupełnie

innego człowieka.

* Osobowość jest strukturą zorganizowaną: jej składniki łączą się jeden z

drugim i mają na siebie wzajemny wpływ.

* Osobowość powstaje jako wynik interakcji pomiędzy naszymi wrodzonymi

cechami i środowiskiem, w którym żyjemy.

* Osobowości różnią się między sobą: każdy człowiek jest wyjątkowy.

Przyjrzyjmy się teraz naszej własnej definicji osobowości i zastanówmy

się jeszcze raz, jakie warunki powinna ona spełniać, a wtedy zobaczymy, czy

nasza definicja je spełnia. Może trzeba ją jakoś zmienić?

No tak, ale co to wszystko ma wspólnego z pozytywnym myśleniem w

zarządzaniu?

Skoro już wiemy, co powinna zawierać definicja osobowości, dołóżmy do

niej następujące czynniki, które zwykliśmy uważać za części składowe

osobowości:

* cechy afektywne: wszystko to, co dotyczy emocji, emocjonalności, uczuć

i nastrojów,

* uczucia: przyjęta postawa lub uczucia wobec ludzi i sytuacji,

* nastawienia,

* zainteresowania,

* ideały.

Widzimy teraz, że istnieje bardzo ścisły związek pomiędzy psychologią

osobowości a pozytywnym myśleniem w zarządzaniu. Nastawienia to jeden z

głównych składników naszej osobowości. Nastawienie pozytywne jest także

składnikiem naszych uczuć. Łączy się z naszymi nastrojami, odczuciami i

emocjami.

Rozwój osobowości ludzkiej to problem nieustannie nurtujący psychologów.

Podobnie jak w przypadku rozwoju innych aspektów ludzkiej psychiki, np.

inteligencji, można tu mówić o równowadze pomiędzy tym, co wrodzone, i

tym, co czerpiemy ze środowiska.

Zastanówmy się, co ma większy wpływ na naszą osobowość: cechy

odziedziczone czy wykształcone przez środowisko? Chociaż cechy

dziedziczone odgrywają ważną rolę w kształtowaniu naszej osobowości,

jednak większość z nas musi się zgodzić, że czynnikiem decydującym jest

środowisko. Widać to szczególnie u dzieci przechodzących przez różne fazy

dorastania, by dojść w końcu do dojrzałości.

Optymizm

Wielu z nas używa pojęć "optymista" i "pesymista" do określenia czyjejś

osobowości. Powoduje to "przyklejenie" danej osobie etykietki - w efekcie

staje się ona optymistą lub pesymistą właśnie dzięki naszym określeniom.

Ma to też wpływ na nasze myślenie o pozytywnym nastawieniu: kiedy

nazywamy kogoś pesymistą lub optymistą, rzadko go uważamy za

wiecznego optymistę lub pesymistę. Te dwa określenia nie dają możliwości

opisania pełnej osobowości człowieka.

Pomyślmy teraz o dwóch momentach w naszym życiu: jednym, kiedy

patrzyliśmy na świat optymistycznie, i drugim - kiedy byliśmy pesymistami.

Jakie były wówczas nasze odczucia, co się wtedy działo i dlaczego tak się

czuliśmy?

Jeśli jesteśmy w stanie znaleźć w naszym życiu przykład na pesymizm i

optymizm, znaczy to, że w pewnych okresach jesteśmy optymistami, w

innych - pesymistami. Nie jesteśmy skazani wyłącznie na pesymizm lub

optymizm przez całe życie.

Próbujemy wykształcić w sobie pozytywne nastawienie w zarządzaniu -

zwróćmy więc uwagę na te czynniki, o których napisaliśmy, że nastawiają

nas pozytywnie do świata. Widzimy wyraźnie, że pozytywne nastawienie i

osobowość są ze sobą powiązane. Podsumujmy główne myśli zawarte w tym

rozdziale:

* Nastawienie to część osobowości: może ulegać zmianom i rozwijać się.

* Nie możemy powiedzieć, że tacy już się urodziliśmy i nie jesteśmy w

stanie nic zmienić w naszej osobowości.

* Choć osobowość jest dość stabilna u większości ludzi, jej poszczególne

składniki mogą się zmieniać i zmieniają się. To właśnie sprawia, że

jesteśmy ludźmi, a nie robotami.

* Ludzie są w stanie kontrolować w znacznej mierze przejawy swojej

osobowości (czyli swoje zachowanie).

* Optymizm i pozytywne myślenie ściśle się ze sobą wiążą.

Pozytywne myślenie w pracy

Na początek nieco psychologii i socjologii. Psychologowie i socjologowie

od lat badają nastawienie ludzi w pracy. W tym rozdziale przyjrzymy się

pokrótce kilku związanym z tym kwestiom, koncentrując się - jak zwykle - na

pozytywnym nastawieniu. Kwestie te można podzielić na cztery grupy:

1. Nastawienie i działanie

Nasze rozmyślania na temat nastawienia i działania możemy podsumować

w następujący sposób:

* Nastawienie i działanie często się ze sobą łączą, choć nie zawsze w

sposób, jakiego się spodziewamy. Zależność między nimi jest wyrównana -

nastawienie może mieć wpływ na działanie i działanie może wpływać na

nastawienie. Jeśli na przykład nastawienie pewnej osoby do punktualności

jest bardzo negatywne (punktualność nie jest dla niej czymś istotnym), to

najprawdopodobniej okaże to ona przez spóźnianie się. Z drugiej strony, u

osoby, która początkowo była pozytywnie nastawiona do punktualności, ale z

jakiegoś powodu spóźniła się w kilka miejsc, a nikt jej nie zwrócił na to

uwagi - może tego nie zauważono - i spóźnienie nie miało żadnych

poważniejszych konsekwencji, pozytywne nastawienie może się zmienić w

negatywne (i teraz ta osoba zacznie się regularnie spóźniać).

* Siła danego nastawienia świadczy o tym, jak ważne jest ono dla danej

osoby. Zachowanie i postępowanie ludzi, którzy potrafią zdecydowanie i

konsekwentnie popierać lub odrzucać pewne rzeczy, umacnia ich pozytywne

lub negatywne - nastawienie.

* Nastawienie i działanie są powiązane z wolnością wyboru jednostki. Ten

problem wymaga wyjaśnienia. Ludzie, którzy nie pracują na stanowiskach

kierowniczych lub pracują w sektorze usług, rzadko miewają dużą możliwość

wyboru w swojej pracy. To bardzo ogranicza osobistą swobodę wyboru i

może mieć silny wpływ na nastawienie i działanie. Osoby na stanowiskach

kierowniczych mają niejednokrotnie znacznie większą swobodę osobistego

wyboru i w dużo większym stopniu panują nad swoim losem. Ich pozytywne

nastawienie może się w ten sposób lepiej rozwijać.

2. Jakie czynniki

mają wpływ na nastawienie

do spraw zawodowych?

W poprzednim rozdziale ustaliliśmy, że nastawienie i działanie są ze sobą

powiązane. Spróbujmy wykonać kolejne ćwiczenie. Poniżej podano kilka

czynników, które - jak ustalili psychologowie - mają wpływ na nasze

nastawienie do pracy zawodowej. Zastanówmy się nad każdym z nich po

kolei i spróbujmy je ustawić w porządku od 1 do 5, przy czym najmniej ważny

oznaczamy cyfrą 5: zarobki, warunki pracy, zachowanie kierownictwa,

różnorodność wykonywanej pracy, możliwość wyboru.

Nietrudno zauważyć, jaki wpływ na nasze nastawienie mogą mieć niektóre

z powyższych czynników. Niskie zarobki, nuda wynikająca z monotonnej

pracy, brak kontroli nad tym, co się robi, i złe warunki pracy wpływają na

nastawienie do pracy i mogą sprawić, że będzie ono negatywne. Jednak

najważniejszą kwestią pozostaje to, jak wysoko oceniliśmy rolę zachowania

kierownictwa jako determinantę naszego nastawienia do pracy, ponieważ

kierownik może:

* nie mieć bezpośredniego wpływu na wysokość zarobków,

* nie być w stanie zmienić warunków pracy,

* nie być w stanie zmienić charakteru pracy i sprawić, by stała się

bardziej interesująca.

Możemy natomiast własnym przykładem wpłynąć na nastawienie do pracy

naszych pracowników, a poprzez to - przypomnijmy tu związek między

nastawieniem a zachowaniem - na nasze własne nastawienie. Po czym

możemy rozpoznać, jakie jest nastawienie ludzi w naszym miejscu pracy?

3. Wyznaczniki

zachowania w pracy

- wskaźniki nastawienia

Jest wiele wyznaczników zachowania w pracy, którymi można się posłużyć

jako wskaźnikami braku lub obecności pozytywnego nastawienia u tych,

którymi kierujemy, a także u nas samych. Czytelnik nie musi oczywiście

ślepo zaakceptować naszych sugestii i założyć, że poniższe wskaźniki będą

pasować również w jego własnej pracy. Dlatego proponujemy zastanowić się

nad każdym z nich ujmując je w trzech różnych aspektach.

Spróbujmy najpierw określić mocne i słabe strony danego wskaźnika, a

dopiero później zdecydujemy, czy będzie on użyteczny w naszej sytuacji jako

wskaźnik naszego nastawienia w miejscu pracy. Jeśli tak - postawmy krzyżyk

w rubryce: "Ważne w mojej pracy". Jeśli nie - zostawmy puste pole.

Poniżej przedstawiono tabelkę składającą się z czterech rubryk. Pierwsza

to "Wskaźniki nastawienia w pracy", druga - "Mocne strony wskaźnika",

trzecia - "Słabe strony wskaźnika", czwarta - "Ważne w mojej pracy".

Ostatnie trzy rubryki są puste i odnoszą się do wymienionych w pierwszej

kolumnie wskaźników. A są to: wydajność w pracy; sposób obsługi klientów;

przykładanie wagi do szczegółów; dążenie do osiągnięcia założonego celu;

punktualność; opuszczanie dni pracy; relacje z kolegami; relacje z

klientami; relacje z kierownictwem; rotacja zatrudnionych pracowników;

wspomaganie celów firmy; potrzeba poszukiwania nowej, lepszej pracy; nasz

własny wskaźnik; nasz własny wskaźnik.

4. Idee dotyczące motywacji

Pozytywne nastawienie w zarządzaniu i motywacja ściśle się ze sobą łączą.

Ten rozdział nie byłby pełny, gdybyśmy choć pokrótce nie przedstawili tego,

co psychologia odkryła w kwestii motywacji. Na podstawie naszych

obserwacji możemy wymienić trzy główne aspekty motywacji:

|Potrzeba. Potrzeba bardzo ściśle łączy się z motywacją. Kiedy jesteśmy

głodni lub chce nam się pić, to - kierowani instynktem biologicznym - jemy

i pijemy. Inne, wyższe potrzeby ludzi rodzą się w ich umysłach. Na przykład

ludzie prowadzący bardzo aktywny tryb życia mogą mieć potrzebę

prowadzenia równie intensywnego życia po przejściu na emeryturę. Potrzeby

motywują człowieka do podjęcia działania lub zachowywania się w sposób,

który umożliwi mu zaspokojenie tych potrzeb.

|Główna |siła |sprawcza. Łączy się ściśle z potrzebami. Jest to zasób

energii, jaką człowiek wkłada w zaspokojenie danej potrzeby. Weźmy jako

przykład osobę nastawioną na karierę, odczuwającą silną potrzebę władzy i

sukcesu. Ludzie o przeciętnie wykształconej potrzebie władzy i sukcesu nie

znają tego typu energii.

|Bodźce |do |działania. Jest to siła motywacyjna potrzebna do osiągnięcia

danego celu. Bodźcami pozytywnymi możemy nazwać cele, do osiągnięcia

których ludzie czują się motywowani. Te zaś, których ludzie usiłują uniknąć,

nazwiemy bodźcami negatywnymi. Popatrzmy raz jeszcze na osobę

nastawioną na sukces - jednym z najsilniejszych bodźców jej działania

będzie zazwyczaj wola zrobienia kariery. Ale ludźmi kierują w życiu różne

bodźce. Zwykle jest to jakiś zespół bodźców połączonych ze sobą, odmienny

dla różnych jednostek. Oto kilka przykładów różnych bodźców:

* zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych,

* potrzeba przeżyć duchowych,

* wiedza,

* potrzeba władzy,

* dążenie do przyjemności - szczęścia,

* dążenie do sukcesu,

* osiąganie sprawności fizycznej,

* chęć zdobycia sławy.

Zrozumienie tego, co nas "napędza" w życiu, pomoże nam ustalić, skąd się

biorą nasze nastawienia. Menedżer powinien dobrze rozumieć swoje

motywacje, w czym może mu pomóc uświadomienie sobie własnych potrzeb,

bodźców i źródeł energii. To z kolei doprowadzi do zrozumienia, dlaczego do

jednych rzeczy jesteśmy nastawieni pozytywnie, do innych zaś - negatywnie.

Odpowiedzmy teraz na zestaw kolejnych pytań - odpowiedzi na nie mają

dość osobisty charakter, proponujemy więc, by napisać je na kartce papieru,

którą można później wyrzucić.

Moja sytuacja w pracy

1. Jakie są Twoje, najczęściej się powtarzające, potrzeby osobiste?

2. Jakiego rodzaju siły sprawczej doświadczasz i na czym się ona

koncentruje?

3. Jakich bodźców (długoterminowych) doświadczasz w pracy?

4. Biorąc pod uwagę odpowiedzi na trzy powyższe pytania, oceńmy swoją

sytuację w pracy; czy sprawia ona, że nasze nastawienie jest pozytywne czy

mniej pozytywne?

5. Jeśli odpowiedź brzmi: "mniej pozytywne", to co możemy zrobić, by ta

sytuacja się poprawiła?

Czy naprawdę uczymy się

na błędach? A może

uczenie się polega na czymś

bardziej pozytywnym?

Trochę teorii z metodyki uczenia: Podajemy tu pewne myśli, które osobom

na stanowiskach kierowniczych mogą się wydawać dość nowe.

Menedżerowie są

odpowiedzialni za kształcenie swoich podwładnych. Przyjrzyjmy się, jak to

wygląda w praktyce.

Za co konkretnie odpowiada menedżer?

* Za dokształcanie i rozwój swoich pracowników,

* za ocenę dokonań swoich pracowników,

* za wygodne warunki pracy, zadowolenie i satysfakcję swoich

pracowników.

Wielu menedżerów nie uświadamia sobie niestety, że powyższe zadania

mają coś wspólnego z organizowaniem treningów i kursów dokształcających

dla załogi. Uważają, że kształcenie jest sprawą kierownika do spraw

personelu lub kierownika do spraw kształcenia. Jeżeli w danej firmie mają

powstać warunki sprzyjające kształceniu załogi, odpowiedzialność za to

powinna ponosić zarówno firma, kierownictwo, jak i każdy z pracowników.

Jeśli menedżerowie nie zdają sobie sprawy z tego, że są odpowiedzialni za

kształcenie podwładnych, ich stosunek do wszystkiego, co się z tym wiąże,

jest daleki od pozytywnego. Mogą nawet odmówić pracownikom

wykorzystania możliwości dokształcania!

Ustaliliśmy już, że kształcenie pracowników i ich rozwój, należy do

zadań, za które odpowiedzialni są menedżerowie. Przyjrzyjmy się teraz, w

jaki sposób pozytywne myślenie może się wiązać z kształceniem.

Czy musimy się uczyć na własnych błędach?

Musiałem kiedyś wykonać pewne prace na strychu domu, w którym

mieszkam.

Jedna z ciężkich belek stropowych wystawała i, oczywiście, uderzyłem w nią

głową - nie raz, nie dwa, ale trzy razy w przeciągu dwóch dni! Mam na

głowie trzy blizny, które są najlepszym dowodem, że niczego się nie

nauczyłem na własnym błędzie.

Błędy i porażki są z natury rzeczy doświadczeniami negatywnymi. Ludzie

starają się raczej uczyć na pozytywnych, a nie negatywnych

doświadczeniach.

Zdarza się wprawdzie, że uczymy się na błędach, ale zazwyczaj jest to wynik

refleksji czy przemyślenia danego błędu. Gdybym więc przystanął i

zastanowił się, dlaczego ciągle dostaję belką w głowę na strychu, być może

doszedłbym do wniosku, że trzeba ją czymś owinąć albo wyznaczyć sobie

inną trasę, na której nie natknę się na sterczące przeszkody.

Ludzie często nie potrafią popatrzeć na swoje błędy pozytywnie, jako na

doświadczenie mogące czegoś nauczyć. Dzieje się tak z wielu powodów:

* nie wiedzą, co zrobili źle,

* nawet jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, nie wiedzą, dlaczego tak się

stało,

* jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, i wiedzą, dlaczego tak się stało,

mogą nie wiedzieć, jak w przyszłości uniknąć tego błędu,

* negatywne doświadczenie tak źle wpłynęło na ich wyobrażenie o samych

sobie, że potrzebują wsparcia zwierzchnika, który pomoże im "wziąć się w

garść" i opanować zaistniałą sytuację.

Aby sobie poradzić w każdej sytuacji, trzeba mieć pozytywne nastawienie

do uczenia się. A za to odpowiedzialny jest właśnie menedżer.

Przyjrzyjmy się kilku przykładom, w których pozytywne nastawienie i

uczenie się są ze sobą powiązane. Odwołamy się do idei zaczerpniętych z

teorii nauczania i kształcenia.

Pozytywny stosunek do

dokształcania i rozwoju

pracowników

Wróćmy na chwilę do tego, co zostało powiedziane na temat bodźców i

motywacji. Wielu ludzi nie ma wielu bodźców do samokształcenia i rozwijania

się, ponieważ ich oczekiwania wobec samych siebie nie są wysokie.

Świadczy to o negatywnym nastawieniu, które można zmienić. Jeśli

pomożemy ludziom uwierzyć w siebie i w ten sposób wykształcimy w nich

pozytywne nastawienie, ich oczekiwania wobec samych siebie zmienią się w

cudowny sposób. Jest wiele metod na osiągnięcie tej cudownej przemiany.

Zanim jednak podamy kilka z nich, poczyńmy pewne założenia, na których

oprzemy dalszą część rozdziału. Oto one:

* Podejmujemy się wziąć odpowiedzialność za dokształcanie załogi -

osobiście lub do spółki z danym pracownikiem, kierownikiem do spraw

personelu lub kierownikiem do spraw kształcenia załogi.

* Podejmujemy się wziąć odpowiedzialność za samokształcenie

pracowników - zachęcając ich, planując i stwarzając im możliwości treningów

i innych form kształcenia.

Poniżej podajemy kilka praktycznych wskazówek,jak osiągnąć pozytywne

nastawienie pracowników do treningu, nauki i samorozwoju:

Nie dopuść, by pracownik

poczuł się głupio

Jedną z największych barier w uczeniu się większości osób dorosłych

stanowi lęk,obawa przed tym,że mogą wypaść głupio - na przykład pytając o

rzecz,która innym wydaje się zupełnie oczywista - lub strach przed

"wyglądaniem głupio" w oczach kolegów,innych uczących się,prowadzących

trening w lub kierownictwa.

Bądź nastawiony pozytywnie

do podnoszenia oczekiwań

pracowników co do własnej osoby

Ale bądź realistą! Inną wielką barierę dla uczących się dorosłych stanowi

poziom ich oczekiwań co do własnej osoby. Wielu ludzi mogłoby się

podpisać pod następującymi wypowiedziami: "Nigdy nie byłem dobry w

matematyce"

(dlatego teraz też nie szłoby mi dobrze); "Nie radzę sobie dobrze z

komputerem" (dlatego za wszelką cenę będę go unikał); "Lepiej radzę sobie

w

pracy, w której nie muszę mieć kontaktu z ludźmi" (tak naprawdę potrzebuję

pomocy, by stać się bardziej stanowczy w kontaktach z nimi); "Po prostu nie

zasługuję na ten awans" (inni są o wiele lepsi ode mnie): "Mam kłopoty z

ortografią" (nikt nigdy nie próbował mi w tym pomóc, nigdy nie słyszałem o

programach komputerowych sprawdzających ortografię); "Nie mam

odpowiedniej

wiedzy, by polepszyć jakość mojej pracy" (nigdy nie myślałem o żadnym

kursie ani o dalszym podnoszeniu swoich kwalifikacji).

Widzimy już z pewnością, że takie myślenie nie jest pozytywne i w żadnym

wypadku nie pomoże w rozwoju pracownika. Przy odrobinie pozytywnego

nastawienia do zainteresowań, analizy potrzeb, pomocy w poszukiwaniu

różnych sposobów dokształcania się i zachęty w tym kierunku można

sprawić,

że nastawienie pracownika wobec własnych potrzeb i możliwości radykalnie

się zmieni. Na jego nastawienie będą teraz wpływały raczej pozytywne

aniżeli negatywne bodźce (będzie się kierował raczej tym, co chce osiągnąć,

niż tym, czego pragnie uniknąć).

Chwal pracowników i

nagradzaj ich za sukcesy

Bądźmy szczerzy - nie żyjemy w świecie, w którym przykłada się większą

wagę do pozytywów niż do negatywów. Istnieje raczej tendencja do

doszukiwania się negatywów i ignorowania pozytywów. Rzecz ma się

podobnie,

jeśli chodzi o nasze reakcje na zachowanie ludzi. Na razie jednak ustalmy

jedną rzecz: aby uczący się dorośli mogli osiągnąć maksimum swoich

możliwości, potrzebują silnej zachęty i utwierdzania ich w tym, co robią

dobrze. Nie możemy ulec mniemaniu, że łatwiej jest dostrzec negatywne

strony czyjejś pracy niż te pozytywne. Menedżer musi wypracować w sobie

trudną umiejętność doszukiwania się u pracowników ich dobrych stron i

mówienia im o nich w sposób, który podniesie ich na duchu, a jednocześnie

nie da im poczucia, że są traktowani protekcjonalnie, "z góry". Osoby

dorosłe od czasu do czasu również potrzebują pochwały. Nie zapominajmy o

tym! Dobry sposób na poradzenie sobie z trudną osobą lub trudną sytuacją,

co do której jesteśmy nastawieni negatywnie, to powiedzieć sobie na

początku coś dobrego na jej temat. Pomoże nam to przezwyciężyć

niepotrzebny

nawyk szukania we wszystkim wyłącznie złych stron oraz brak umiejętności

nagradzania innych.

Stwarzaj pracownikom

możliwości szkolenia

Jeśli myślimy poważnie o przyjęciu na siebie odpowiedzialności za

szkolenie pracowników, to powinniśmy im stworzyć możliwości takiego

szkolenia. Samo wskazanie, w jakim kierunku powinni podążać, może

zdziałać

cuda. A oto kilka sugestii dotyczących tego, co możemy zrobić:

* dać pracownikowi czas na przyswojenie nowych umiejętności;

* zaproponować alternatywne możliwości szkolenia, jak: kursy

korespondencyjne, treningi wykorzystujące techniki multimedialne, szkolenia

rejestrowane na kasetach wideo, książki-samouczki;

* zapoznać się z możliwościami szkolenia w naszym miejscu pracy

(sprawdzić, jaka jest polityka naszej firmy w tym zakresie, i zrobić, co w

naszej mocy, by ją wykorzystywać);

* stworzyć takie struktury pracy, w których wzajemna pomoc pracowników

jest czymś naturalnym;

* stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu się - poprzez zachęcanie

pracowników do zastanowienia się nad problemami, do ich analizy i działania

w kierunku osiągania lepszych wyników w pracy;

* zawsze zadawać pracownikom pytanie, czego mogą się nauczyć w danej

sytuacji.

Podsumowanie

W rozdziale tym chcieliśmy pokazać, że pozytywne nastawienie to nie tylko

modny slogan używany w odniesieniu do menedżerów, ale jedna z głównych

umiejętności niezbędnych w pracy na stanowisku kierowniczym. Nieomal

wszystko, co robi menedżer, musi być robione z pozytywnym nastawieniem.

* Osobowość człowieka jest kształtowana przez środowisko i cechy

dziedziczne, ale nie możemy lekceważyć znaczenia wychowania.

* Nastawienie i działanie są ze sobą powiązane.

* Nasze zachowanie będzie miało wpływ na stosunek do pracy innych

pracowników.

* Jest wiele wskaźników nastawienia do pracy.

* Mieliśmy okazję zastanowić się nad naszymi potrzebami, bodźcami,

źródłami energii. Czy któreś z nich mają wpływ na nasze pozytywne

nastawienie?

* Jeśli faktycznie mamy się uczyć na błędach - ktoś musi je komentować.

* Powinniśmy być nastawieni pozytywnie do potrzeb naszych pracowników i

podejmować próby ich dokształcania.

Nauczmy się postrzegać świat w nieco jaśniejszych kolorach!

+

Rozdział 3.&

Sztuka pozytywnego myślenia

W poprzednim rozdziale przyjrzeliśmy się pewnym teoretycznym kwestiom

związanym z nauką pozytywnego myślenia w zarządzaniu. Większość z nich

ma

korzenie w psychologii, socjologii oraz teorii nauczania. W niniejszym

rozdziale zastanowimy się nad kilkoma bardziej praktycznymi aspektami

pozytywnego nastawienia. Pod jego koniec powinniśmy:

* umieć odpowiedzieć sobie na pytanie, czym są: sukces i porażka;

* rozumieć, jak ważna jest reakcja na nasze zachowanie;

* być skłonni ćwiczyć się w pozytywnym reagowaniu na zachowanie innych;

* rozumieć potrzebę autentyczności zachowań;

* rozumieć potrzebę rozwijania pozytywnego wizerunku własnej osoby;

* odkryć, że pozytywne nastawienie to nie tylko brak negatywnego

nastawienia.

W niniejszym rozdziale poruszymy też różne kwestie związane z

pozytywnym

nastawieniem w zarządzaniu.

Rysunek 3.1 ukazuje, jak pewne umiejętności związane z zarządzaniem

mogą

ulec korzystnej zmianie pod wpływem pozytywnego myślenia. Są nimi:

planowanie czasu; zarządzanie ludźmi; kierowanie sobą samym; umiejętność

przewodzenia innym; planowanie krótko- i długoterminowe; podejmowanie

decyzji; kontakty z pracownikami i klientami; wydawanie dyspozycji; twórcze

myślenie.

Sukces i porażka

Jak zdefiniować sukces i porażkę? Ludzie definiują je na bardzo różne

sposoby. Wyważony, rozsądny pogląd na sukces i porażkę jest bardzo

ważnym

składnikiem pozytywnego nastawienia. Przyjrzyjmy się czterem opisanym

poniżej sytuacjom. Czy ocenilibyśmy je jako sukces czy jako porażkę? A

może

stwierdzilibyśmy, że nie tak łatwo wydać jednoznaczny osąd?

Władysław skończył szkołę w wieku szesnastu lat. Od tej pory nie miał

możliwości kontynuowania nauki, ale cztery lata temu zaczął się w wolnym

czasie przygotowywać do stopnia licencjata w szkole wieczorowej. Pracował

ciężko i miał nadzieję, że zdobędzie dyplom, jednak go nie uzyskał - choć

szkołę ukończył. Czy można jego osiągnięcie nazwać sukcesem czy też nie?

Alicja od kilku lat pracuje na tym samym stanowisku i czuje potrzebę

zmiany. Jej firma ogłosiła konkurs na dwa wolne miejsca pracy. Uzyskanie

każdego z nich byłoby dla niej awansem. Pierwsza oferta - to znaczny awans

i pensja kierownicza. Druga - to nieduży awans i stanowisko nadzorcy, nie

kierownika. Alicja może się starać o obydwie posady, ale zależy jej na

pierwszej, bo czuje, że odpowiada ona jej kwalifikacjom. Dostaje ofertę

drugą - czy jest to jej sukces czy porażka?

Jerzy chce zrobić karierę. Jego celem jest osiągnięcie władzy i

możliwości wpływania na ludzi. Całą swoją energię poświęca karierze -

osiągnąwszy sukces, kieruje się natychmiast ku zdobywaniu następnego. Nie

przejmuje się specjalnie ludźmi, którzy stają na jego drodze, nie ma czasu,

by poświęcać się stworzeniu możliwości rozwoju innym, jest skoncentrowany

na sobie samym. Dzięki niemu firma robi dobre interesy. W końcu Jerzy

zostaje jednym z szefów. Czy jest to jego sukces czy porażka?

Dorota zajmuje się opieką nad starszymi ludźmi. Nie czuje potrzeby

awansu, choć co roku jest wysoko oceniana jako pracownik, co kwalifikuje ją

do objęcia kierowniczego stanowiska. Mogłaby z łatwością zarabiać znacznie

więcej, niż zarabia dotychczas; ale jest dużo bardziej zainteresowana

ludźmi, którymi się opiekuje i na których jej naprawdę zależy, niż

wysokością swoich dochodów. Nie ma wielkiego majątku, bo niewiele

zarabia.

Czy osiąga sukces czy ponosi porażkę?

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że na wszystkie z powyższych pytań

odpowiedzieliśmy: "trudno ocenić". Pozorny sukces i pozorna porażka nie

zawsze są rzeczywistym sukcesem czy porażką, a pewne jest tylko to, że

ludzie różnie rozumieją te dwa słowa. Niekoniecznie nasza definicja sukcesu

i porażki musi być taka sama, jak definicje innych ludzi. Menedżer musi

brać pod uwagę spojrzenie swoich pracowników na to, czym jest dla nich

sukces, a czym porażka. Zobaczmy, jak to wygląda w podanych powyżej

przykładach.

Władysław zdobył wykształcenie - być może nie takie, jak sobie wymarzył,

ale skończenie szkoły po dość kiepskich początkach edukacji nie może być

przecież nazwane porażką. Przełożony powinien zwrócić uwagę na

pozytywne

aspekty jego osiągnięcia.

Alicja nie osiągnęła wprawdzie wszystkiego, czego się spodziewała, ale

coś przecież osiągnęła. Czy jej oczekiwania były realne? Czy mogły się

spełnić? Staranie się o nowe stanowisko na pewno było dobrym

posunięciem.

Czy dostanie lepszą pracę, jeśli zapewni się jej możliwość rozwoju i

pozytywny doping?

Jerzy spełnia najlepiej wszystkie warunki potrzebne do osiągnięcia

sukcesu. Niewiele o nim wiemy, ale możemy stwierdzić z pewnością, że

osiągnął on największą porażkę jako osoba zarządzająca innymi.

Dorota - wielu ludzi mogłoby nazwać jej życie zawodowe porażką, ale jeśli

weźmiemy pod uwagę zaspokojenie własnych potrzeb i motywacji, osiągnęła

prawdziwy sukces.

Sztuka akceptacji pozytywnego

odbioru naszego zachowania

Zacznijmy od ćwiczenia: Coś w pracy udało nam się bardzo dobrze

wykonać.

Jeden z naszych pracowników, dla którego jesteśmy bezpośrednim

przełożonym,

w rozmowie wyraża uznanie całej załogi dla naszego sukcesu. Jak się

zachowamy? Poniżej podajemy kilka możliwych reakcji. Która z nich

odpowiadałaby nam najbardziej?

1. Byłbym zirytowany faktem, że mój podwładny czuje się upoważniony do

chwalenia mnie.

2. Byłoby mi miło, że ktoś wyraża mi swoje uznanie.

3. Za dobrze wykonaną pracę dostaję zapłatę, nie potrzebuję pochwał.

4. Byłbym nieco zakłopotany.

5. Czułbym się tak, jakby ktoś chciał mi wykazać swoją wyższość.

6. Stwierdziłbym, że muszę częściej odnosić takie sukcesy.

7. Zastanowiłbym się, o co mu chodzi... nikt przecież nie mówi

komplementów bez wyraźnego powodu.

8. Pomyślałbym: "wiedziałem, że to lizus".

9. Stwierdziłbym, że trzeba się zastanowić, dlaczego mi tak dobrze

poszło, by powtórzyć sukces w przyszłości.

10. Podziękowałbym - nic więcej.

Jeśli zakreśliliśmy pola: 1, 3, 4, 5, 7 lub 8, to musimy trochę

popracować nad akceptacją pozytywnej krytyki naszego zachowania. Wielu z

nas przywykło do życia w świecie, w którym tak bardzo koncentrujemy się na

negatywnej krytyce ludzi, że trudno nam zaakceptować krytykę pozytywną.

Jeśli sprawia nam to trudność, to czy możemy przypuszczać, że okaże się to

łatwiejsze dla naszych pracowników? Weźmy też pod uwagę, że skoro tak

trudno nam zaakceptować czyjąś pozytywną krytykę naszego zachowania, to

o

ileż trudniej będzie nam samym krytykować zachowania innych?

W dalszej części tego rozdziału podamy kilka praktycznych rad, jak

pozytywnie krytykować zachowanie pracowników, i podzielimy się kilkoma

uwagami na temat tego, jak być szczerym.

Krytyka pozytywna

Mówi się, że ćwiczenie czyni mistrza. Jest to pół prawdy - cała prawda

zawiera się w stwierdzeniu, że mistrza czyni ćwiczenie i pozytywna krytyka.

Tu należałoby sobie przypomnieć, co zostało powiedziane o skuteczności

uczenia się na błędach - pod warunkiem, że zrozumiemy, skąd się biorą

nasze

błędy; jeśli weźmiemy pod uwagę ich genezę, wypracujemy sobie sposób

unikania ich w przyszłości.

Na czym polega pozytywna krytyka:

* na ocenie pozytywnych stron zachowania danej osoby i nagradzaniu jej w

odpowiedni sposób;

* na ocenie negatywnej strony zachowania danej osoby i pomocy w

zrozumieniu, dlaczego było właśnie takie;

* na koncentracji na zachowaniu, nie na osobie;

* na szczerej, ale nie druzgocącej krytyce;

* na omawianiu szczegółowych kwestii dotyczących danego zachowania,

bez

negatywnych uogólnień.

Zanim się zastanowimy nad bardziej szczegółowymi kwestiami tego

zagadnienia, przyjrzyjmy się kilku krótkim krytycznym wypowiedziom -

dlaczego nie są one dobre?

Uczymy się całościowej krytyki, więc w tym przypadku wolno nam się

skoncentrować na błędach - na co dzień jednak powinniśmy się

koncentrować

na pozytywnych stronach zachowań ludzi.

Pamiętając, na czym polega pozytywna krytyka, przyjrzyjmy się teraz

podanym niżej wypowiedziom krytycznym i spróbujmy ustalić, co w nich jest

nieprawidłowe:

1.Ile razy słyszę, jak rozmawiasz przez telefon z klientem, denerwuje

mnie twoje nastawienie.

2. Mówiąc szczerze, wydaje mi się, że nigdy ci się nie uda zrobić dobrego

wrażenia. Zawsze wyglądasz jak strach na wróble.

3. Nie udało ci się wykonać pracy na czas. Bądźmy szczerzy, na tobie nie

można polegać.

4. Wykonałeś swoje zadanie i tego właśnie oczekiwałem. Chciałbym, żebyś

zwrócił jeszcze uwagę na kilka spraw, nad którymi powinieneś w przyszłości

popracować.

5.Znowu udało ci się zniechęcić klienta. Nie rozumiem, dlaczego dzieje

się tak za każdym razem?

Nietrudno zauważyć, że powyższe krytyki dalekie są od pozytywnych.

Przyjrzyjmy się im uważniej (zwracanie uwagi na szczegóły jest częścią

pozytywnej krytyki!):

1. Osoba wygłaszająca taką krytykę robi spore uogólnienie, nie przykłada

wagi do szczegółów. Jest to więc krytyka negatywna. Krytykujący sugeruje,

że osoba krytykowana zawsze tak robi - czy jest tak w istocie? Do jakiego

nastawienia się to odnosi? Taka wypowiedź w charakterze krytyki jest prawie

bezużyteczna.

2. Taka krytyka ma pozory szczerości. Często używamy zwrotu: "mówiąc

szczerze" jako wstępu do wygłoszenia jakiejś destruktywnej opinii. W tym

przypadku szczerość jest prawdopodobnie konieczna. Jeśli wygląd kogoś, do

kogo się zwracamy, nie jest do zaakceptowania (zwłaszcza na stanowisku

pracy), zapewne trzeba mu to szczerze powiedzieć. Ale musimy się starać,

żeby nie wyglądało to jak atak na jego osobę. Dobrą radą w takim przypadku

jest, abyśmy nie przeprowadzali takiej rozmowy w momencie, kiedy jesteśmy

zdenerwowani. Żadna krytyka nie odniesie pożądanego skutku, jeśli

wygłosimy

ją w złości - zamieni się w bezpośredni atak na daną osobę i pierwotne

intencje krytykującego spalą na panewce.

3. Tutaj krytyce podlega osoba, a nie jej zachowanie. Zwrot: "nie można

na tobie polegać" w pewien sposób klasyfikuje człowieka jako

nieodpowiedzialnego. Gdybyśmy chcieli podejść do krytyki pozytywnie,

powinniśmy spróbować ustalić, dlaczego osoba nie wykonała pracy na czas,

czy zdarzało się to już wcześniej. Często wina za niewykonanie pracy nie

leży po stronie osoby, którą krytykujemy. Być może winą powinniśmy

obarczyć

częściowo samych siebie? A może powinniśmy byli w czymś pomóc lub

obciążyliśmy pracownika zbyt dużą odpowiedzialnością?

4. Ta krytyka wygląda tak, jakby wygłaszająca ją osoba nie miała zwyczaju

chwalić. Wprawdzie przyjmuje chętnie do wiadomości, że pracownik wypełnił

swoje zadanie, ale zamiast pochwalić go w jakikolwiek sposób - od razu

przechodzi do tego, co nie było najlepsze i co trzeba by poprawić.

5. Krytykujący nie usiłuje nawet zrozumieć, co było niedobre. Wszyscy

zainteresowani widzą, że klient jest niezadowolony. Gdybyśmy jednak

chcieli, by nasza krytyka była pozytywna, zastanowilibyśmy się, dlaczego

tak się stało - bez szukania winnych, raczej w celu zapobieżenia tego typu

incydentom w przyszłości.

Bądź autentyczny

Menedżer, który posiada umiejętność pozytywnego myślenia, musi być też

człowiekiem autentycznym. Nie ma miejsca na nieszczerą czy cyniczną

postawę

w procesie rozwoju pozytywnego nastawienia do naszych zadań

menedżerskich.

Ludzie, z którymi pracujemy, są zwykle dużo bardziej spostrzegawczy, niż

nam się wydaje. Przypomnijmy sobie sytuacje, kiedy zauważyliśmy, że czyjś

stosunek wobec nas jest nieszczery. Co zdradzało taką postawę: Słowa?

Ton

głosu? Treść wypowiedzi? Zachowania niewerbalne? Unikanie kontaktu

wzrokowego?

Zastanówmy się przez chwilę, jak wygląda nasza autentyczność w

kontaktach

z pracownikami i odpowiedzmy na następujące pytania, notując przykłady

sytuacji znanych nam z własnego doświadczenia:

* Czy zdarza nam się manipulować ludźmi, by osiągnąć własny cel?

* Czy zależy nam na sukcesach odniesionych przez cały zespół czy też

tylko na osobistych korzyściach z nich płynących?

* Jeśli ktoś z naszych pracowników odnosi sukces, czy odczuwamy żal, że

to nie nasz sukces?

* Czy niechętnie nagradzamy pracowników?

* Czy naprawdę wierzymy w cel i wartości przyświecające naszej firmie? A

może nie jest to z naszej strony całkiem szczere?

* Czy wykonanie pracy, którą należy wykonać, jest dla nas naprawdę

istotne?

* Czy spisujemy na straty ludzi, których nie lubimy, nawet jeśli jesteśmy

ich zwierzchnikami?

* Czy staramy się być fair wobec wszystkich?

Czy te pytania były trudne? Nawet jeśli tak, to musiały nam ułatwić

uchwycenie sedna sprawy. Choćbyśmy wykazywali najlepszą wolę, nie

jesteśmy

w stanie być zawsze tak autentyczni w swoim zachowaniu, jak byśmy tego

chcieli. A to nie prowadzi do pozytywnego nastawienia wobec naszych

pracowników. Wręcz przeciwnie.

Warto tu jeszcze zwrócić uwagę na kwestię komunikacji niewerbalnej,

poruszoną w powyższym teście. Wyobraźmy sobie, że ktoś przynosi nam

raport

dotyczący zarobków pracowników za miesiąc bieżący oraz szacunkowych

zarobków w miesiącu nadchodzącym. Nie jest istotne, jak ten raport wygląda,

ważne jest, jakich niewerbalnych zachowań moglibyśmy się po tej osobie

spodziewać, zakładając, że jej nastawienie jest pozytywne?

Jakie cztery niewerbalne rodzaje zachowania świadczyłyby o jej

pozytywnym

nastawieniu? Będzie to zapewne dobry kontakt wzrokowy, pozycja zwrócona

w

kierunku rozmówcy, postawa otwarta, entuzjastyczny ton głosu, uśmiech,

życzliwa gestykulacja. Zachowanie takie świadczy o pozytywnym

nastawieniu

mówiącego.

Musimy pamiętać, że komunikacja niewerbalna może zdradzić zarówno

nastawienie pozytywne, jak i negatywne. Jeśli pomyślimy nad tym przez

chwilę i przyjrzymy się zachowaniu ludzi w miejscu pracy, zobaczymy ze

zdziwieniem, że często jesteśmy w stanie bez trudu odczytać motywacje

ludzi, gdyż nie umieją oni poprzeć swojej wypowiedzi właściwymi środkami

niewerbalnymi. Nazywa się to "przeciek" - ktoś może mówić "Dziękuję za

dobrze wykonaną pracę", ale swoją postawą, spojrzeniem czy innymi

sygnałami

niewerbalnymi zdradza, że nie jest to wypowiedź szczera (bo wcale nie

uważa, że praca została wykonana dobrze).

Nie ma miejsca na brak autentycznej postawy w pozytywnym myśleniu.

Autentyczne zachowanie jest częścią sztuki pozytywnego myślenia.

Trzeba też uważać, by wysyłać takie niewerbalne sygnały, które wyrażą to,

co chcemy, aby zostało wyrażone.

Rozwijanie pozytywnego

wizerunku własnej osoby

Co widzimy, kiedy patrzymy w lustro? Oczywiście, widzimy siebie samych.

Ale gdybyśmy mieli opisać samych siebie, to jakby ten opis wyglądał? Chodzi

tu o to, że jeśli nie potrafimy szanować samych siebie i patrzeć na siebie

z sympatią, pozytywnie - to czy będziemy w stanie patrzeć tak na naszych

pracowników? Często menedżerowie nie potrafią być pozytywnie nastawieni

wobec innych ludzi, gdyż są sfrustrowani i nie umieją popatrzeć z sympatią

na siebie samych. Jeśli któryś z pracowników dobrze sobie radzi w pracy,

nie są w stanie tego zauważyć.

Jakie cechy wyróżniają ludzi, którzy mają zdrowe podejście do samych

siebie? Są oni w większej mierze skłonni do pozytywnego nastawienia w

zarządzaniu. Ludzie tacy:

* mają własne zdanie i trzymają się go, choć są w stanie wysłuchać i

uszanować zdanie innych;

* jeśli im się wykaże, że są w błędzie, przejawiają wolę zmiany;

* wierzą w swoje decyzje - nie żałują ich i nie mają skłonności do

poczucia winy;

* akceptują swoje błędy jako część procesu uczenia się i starają się

zrozumieć, skąd się one biorą, aby nie popełnić ich w przyszłości;

* nie uważają się za lepszych od innych ludzi, nawet jeśli ich

kwalifikacje i umiejętności są wyższe;

* z radością przyjmują własne sukcesy;

* są w stanie zaakceptować pozytywną krytykę;

* rozumieją, jak ważni są inni ludzie i starają się w nich dojrzeć ich

najlepsze strony;

* nie wstydzą się swoich emocji i nie traktują ich jako swojej słabości;

* nie są zdominowani przez innych.

Ludzie ze zdrowym wizerunkiem samych siebie umieją myśleć pozytywnie.

Nie ma powodu do zmartwień, jeśli nam się wydaje, że nie posiadamy tej

cechy - wciąż jest jeszcze nadzieja na poprawę tego stanu rzeczy.

Kolejne ćwiczenie pomoże nam ustalić, jak wygląda nasze poczucie własnej

wartości, a poniższe uwagi dadzą nam kilka dobrych rad, jak je w sobie

rozwinąć.

Przypomnijmy sobie dwa momenty w życiu: kiedy czuliśmy się docenieni

jako

pracownicy i mieliśmy wysokie poczucie własnej wartości oraz kiedy czuliśmy

się zupełnie bezwartościowi - nic nam nie wychodziło, a nasze samopoczucie

było bardzo kiepskie. Moment, kiedy mieliśmy najgorsze poczucie własnej

wartości, oznaczony jest cyfrą 1, zaś najlepsze - liczbą 10.

Zastanówmy się teraz, jak czujemy się w pracy obecnie, i zaznaczmy nasze

samopoczucie na osi od 1 do 10 skali. Czy wynik ćwiczenia wskazuje, że

musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, czy możemy zabrać

się od

razu za naukę pozytywnego nastawienia w zarządzaniu?

Jeśli musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, to jak się za to

zabrać?

Przyjrzyjmy się uważnie własnej osobie. Czy widzimy się takimi, jacy

naprawdę jesteśmy, czy takimi, jakimi chcielibyśmy być?

* Zróbmy przegląd swoich pozytywnych cech: najpierw tych, które nam się

w

sobie podobają, potem tych, które podobają się innym: czy jesteśmy

atrakcyjni, inteligentni, czy potrafimy żyć w grupie? Pamiętajmy -

pozytywne cechy!

* Świadomie odrzućmy te swoje cechy, których w sobie nie lubimy -

powiedzmy sobie, że nie są one ważne, i już! Jeśli niektórych z nich nie

możemy zignorować, ale możemy coś z nimi zrobić - zaplanujmy to!

* Nauczmy się stawiać czoło trudnym sytuacjom albo unikajmy ich.

* Nie stawiajmy sobie celów niemożliwych do zrealizowania.

* Nauczmy się mówić dobrze o sobie i o swoich osiągnięciach.

Nie powinniśmy lekceważyć własnych emocji. Musimy polubić samych

siebie i

czuć się dobrze we własnym towarzystwie, akceptować swój wygląd, swoje

umiejętności, bo to wszystko ma wpływ na nasze nastawienie.

Nastawienie pozytywne

to nie tylko brak nastawienia

negatywnego

W tym rozdziale dowiemy się, że częścią sztuki pozytywnego myślenia w

zarządzaniu jest zrozumienie ważnej zasady: pozytywne nastawienie to nie

tylko brak nastawienia negatywnego. Pokój to nie tylko brak wojny - to coś

bardziej wymiernego. Postawa pozytywna kosztuje. Odczujemy to

szczególnie w

sytuacji, kiedy będąc kierownikiem nie czujemy się szczególnie pozytywnie w

przeciwieństwie do członków naszego zespołu. Oni mają pozytywne

odczucia, a

naszym obowiązkiem jest powstrzymać się w realizowaniu własnych potrzeb

na

rzecz potrzeb naszych pracowników. Za łatwo by nam było, gdybyśmy mogli

wybrać prostą drogę i prezentować postawę neutralną, bez

odpowiedzialności;

ale od kierownika wymaga się przecież więcej. Nasze otoczenie, firma,

pracownicy - to dla nich nasza pozytywna postawa jest bardzo ważna.

Możemy

wybrać postawę pozytywną, choć nie jesteśmy najlepiej do tego nastawieni.

Z

własnego wyboru możemy:

* mówić pracownikom dobre rzeczy,

* kierować do nich krytykę pozytywną,

* zarządzać pracownikami w sposób pozytywny,

* zachowywać się w sposób pozytywny.

Podsumowanie

Po przeczytaniu tego rozdziału wiemy już, na czym polega sztuka

pozytywnego myślenia. Poświęciliśmy nieco miejsca na przedstawienie

aspektów praktycznych takiej postawy.

* Przypomnieliśmy sobie, do których umiejętności zarządzania potrzebne

jest pozytywne myślenie.

* Zwróciliśmy uwagę na to, jak ważna jest umiejętność akceptowania

pozytywnej krytyki.

* Wspomnieliśmy, jak ważna jest autentyczność naszej postawy i

podkreślanie tego w zachowaniu niewerbalnym.

* Przyjrzeliśmy się kilku sposobom udzielania pozytywnej krytyki.

* Ustaliliśmy,jak ważny jest pozytywny wizerunek samego siebie i

wspomnieliśmy o kilku sposobach poprawienia dobrego mniemania na

własny

temat.

* Ustaliliśmy, że pozytywne nastawienie jest dynamiczną cechą ludzi i nie

polega tylko na braku nastawienia negatywnego.

+

Rozdział 4.&

Pozytywne myślenie

w konkretnych sytuacjach

W poprzednich rozdziałach ustaliliśmy, co oznacza termin "pozytywne

nastawienie" i z jakich naukowych źródeł wyrasta; zastanawialiśmy się także

nad sztuką pozytywnego myślenia. W tym rozdziale zobaczymy z kolei, jak to

wszystko może wyglądać w konkretnych sytuacjach. Czytając opisy

kolejnych

zdarzeń, postawmy się w roli przełożonych osób, o których jest mowa.

Spróbujmy odpowiedzieć na postawione pytania i skomentować swoją

odpowiedź.

Przypadek 1

Dyrektorka przedszkola, która nie umie planować. Emilia jest dyrektorką

przedszkola. Piastuje tę funkcję od wielu lat i zdążyła się zaprzyjaźnić z

niewielką grupą swoich pracowników. Nasza rola jako inspektorów polega na

kontroli pracy dyrektora przedszkola oraz na wzięciu odpowiedzialności za

jego działalność. Zauważyliśmy w czasie ostatnich wizyt w placówce Emilii,

że panuje tam spory chaos. Nie obchodzi się świąt religijnych i państwowych

(a dzieci powinny je poznać), pracownicy sprawiają wrażenie, jakby nie

wiedzieli, co mają robić. Po rozmowie z Emilią dochodzimy do wniosku, że

ma

ona negatywny stosunek do planowania - zarówno krótko- jak i

długoterminowego. Twierdzi, że planowanie nie ma wielkiego wpływu na

pracę

jej i jej pracowników, gdyż jest na stanowisku dyrektora od wielu lat i

doskonale wie, co powinno się robić.

1. Jakiej umiejętności kierowniczej brakuje Emilii?

2. Jakie jest jej nastawienie?

3. Na czym polega główny problem Emilii?

4. Jaka pozytywna krytyka mogłaby jej pomóc?

Przypadek 2

Kontroler bankowy, który nie potrafi zmienić starych metod pracy.

Ferdynand pełni funkcję kontrolera w dużym banku oszczędnościowym.

Pracuje

na tym stanowisku od wielu lat. Ostatnio zauważył, że sytuacja się zmienia

i nie jest do końca zadowolony z tego, co się dzieje. Dawniej był doceniany

za umiejętność dobrego planowania bilansu dnia. Pracownicy mogli

wychodzić

do domu punktualnie po zakończeniu pracy i lubili go za to, gdyż nie

musieli zostawać po godzinach. Ostatnio Ferdynand zaczął sprawiać

wrażenie

człowieka permanentnie niezadowolonego. Rozmawiając z pracownikami

mówi, że

coś się nie zgadza w bilansie dnia, a on nie wie, jaka jest tego przyczyna.

Denerwuje się, że nowa technologia, którą zaczął stosować w swojej pracy

kierowniczej, może zawieść, choć doskonale wiadomo, że jest dobra i

sprawdzona. Próbowaliśmy zachęcić Ferdynanda, by poświęcił więcej uwagi

swoim pracownikom, ale twierdzi on, że jego zadanie polega przede

wszystkim

na prowadzeniu ksiąg bankowych. Nie podoba nam się sposób zachowania

Ferdynanda - jego nastawienie do jakiejkolwiek zmiany jest negatywne. Poza

tym niewiele nas łączy, prócz tego samego miejsca pracy. Decydujemy się

porozmawiać z nim na temat jego nastawienia.

1. O których umiejętnościach kierowniczych powinien pomyśleć Ferdynand?

Wykres 3.1 pomoże nam sobie przypomnieć, jakie umiejętności powinny

charakteryzować dobrego kierownika.

2. Wybierzmy taką umiejętność, którą Ferdynand powinien w sobie

rozwinąć.

Opracujmy strategię działania, którą następnie przedyskutujemy z

Ferdynandem.

3. Wypiszmy główne punkty realizacji tej strategii. Opierając się na tym,

co już wiemy o źródłach naukowych i o sztuce pozytywnego myślenia,

spróbujmy ustalić, jakie niebezpieczeństwa, wynikające z (negatywnego)

nastawienia Ferdynanda, mogą mieć wpływ na ludzi, którzy dla niego

pracują?

4. Jakie czyhają na nas niebezpieczeństwa, gdybyśmy chcieli skrytykować

Ferdynanda w pozytywny sposób?

Przypadek 3

Kierownik działu kadr nie umiejący przyjąć krytyki. Marzena jest

kierownikiem działu kadr w naszym zakładzie pracy. Jej stanowisko jest

równe rangą naszemu. Jeden z pracowników, Henryk, prosi nas o poufną

rozmowę. Marzena dokonywała oceny jego pracy za miniony rok. Henryk jest

niezadowolony z wyników, bo spodziewał się dobrej oceny, miał także zamiar

przejść szkolenie, które umożliwiłoby mu awans. Jego bezpośredni

przełożony

wystawił mu bardzo dobrą notę za zeszłoroczną pracę, ponieważ przyczynił

się w znacznej mierze do doskonałych wyników pracy całego zespołu.

Zespół

pracował nad projektem membrany do maski, używanej przez lekarzy

podczas

operacji. Henryk wymyślił, jak można podnosić za jednym razem kilka

membran

zamiast jednej, używając tuby próżniowej dostosowanej do wagi każdej

membrany. Jego zespół był zachwycony wynalazkiem, podobnie jego

przełożony.

Tylko Marzena go nie doceniła! Henryk ma już absolutnie dosyć tej sytuacji.

Kiedy go zapytaliśmy, na czym mogłaby polegać nasza rola, poprosił,

abyśmy

porozmawiali z Marzeną. Podejmujemy się tego zadania. Marzena mówi,

żebyśmy

nie wtykali nosa w nie swoje sprawy; ona sama ma wystarczające

kwalifikacje, by sobie poradzić, i doskonale wie, co robi. Opierając się na

tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, spróbujmy znaleźć odpowiedzi

na

poniższe kwestie:

1. Co Marzena myśli o sobie samej? Jak ocenia swoje poczynania w pracy?

2. Jakie jest jej nastawienie do stosunków z pracownikami?

3. Czym może być uwarunkowana jej wyraźna nieumiejętność dokonywania

pozytywnej krytyki?

Przypadek 4

Inspektor kontroli jakości, który uważał, że jego zadanie polega na

znajdowaniu winnego. Jan jest inspektorem kontroli jakości w naszej firmie

produkującej precyzyjne śruby używane w konstrukcjach wojskowych. Jego

główne zadanie polega na kontroli jakości pomiarów. Ale prawdę

powiedziawszy, sprowadził on swoje zadanie do wyszukiwania winnych źle

wykonanych śrub. Bardzo poważnie traktuje swoją pracę i przyświeca mu

jedno

hasło: "Nigdy nie wypuść z fabryki źle wykonanej śruby". Firma oczekuje

takiego właśnie, pozytywnego nastawienia do kontroli jakości produktów.

Lotnictwo wojskowe kupuje od niej śruby tylko dlatego, że mają dobrą markę.

Od prawidłowych rozmiarów śrub zależy życie wielu ludzi oraz grube

pieniądze. Problem Jana polega jednak na tym, że swoją umiejętność

znajdowania winy i winnych wykorzystuje nie tylko przy sprawdzaniu jakości

śrub, ale i we wszystkich innych aspektach życia zakładu. Można na nim

polegać! Zawsze znajdzie winnego źle działającej stołówki pracowniczej, a

nawet niesprawnej toalety. Winni są zarówno wśród kierownictwa, nowo

przyjętych pracowników, jak i wśród tych, którzy lada dzień odejdą na

emeryturę. Jan nie tylko znajduje winnego, ale go także krytykuje - i to

nie zawsze w sposób sprawiedliwy. Jego nastawienie wpływa w znacznym

stopniu na nastawienie reszty załogi, obniża jej morale, gdyż większość

pracowników uważa, że Jan jest wybitnym specjalistą w swej branży. On sam

nie jest w stanie zauważyć, że robi coś w sposób niewłaściwy! Poproszono

nas o rozmowę z Janem. Mamy - jako jego przełożeni - odkryć, co powoduje,

że jego nastawienie jest tak negatywne do tego, co się dzieje w firmie.

1. Oceńmy nastawienie Jana z pozycji przełożonego. Od czego należy

zacząć?

2. Jakie kwestie trzeba przede wszystkim poruszyć w rozmowie z Janem?

3. Jaką taktykę - pomocną dla jego samorozwoju - można by mu

zasugerować?

4. Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji tego typu?

Przypadek 5

Wykładowca, który musi się nauczyć, że dowartościowanie ludzi da więcej

niż udzielenie im nagany. Joanna pracuje w sektorze publicznym jednego z

ministerstw i jest odpowiedzialna za szkolenie praktykantów i personelu. Ma

już wieloletnie doświadczenie w pracy i jej sposób podejścia do słuchaczy

można ująć przy pomocy terminu |ex |cathedra, albowiem koncentruje się na

osobie prowadzącego zajęcia, czyli na sobie, a nie na studentach, co z

pewnością nie ułatwia im nauki. Zadanie Joanny polega na wprowadzeniu

praktykantów w zasady i procedury prawne dotyczące funkcjonowania

ministerstwa. Sytuacja, którą sobie stworzyła, jest dla niej bardzo

wygodna, gdyż wie o ministerstwie więcej niż jej słuchacze. Metody

nauczania, jakie przyjęła, dają jej poczucie bezpieczeństwa. Ryzyko, że

któryś z praktykantów zada jej kłopotliwe pytanie i zmusi do

intelektualnego wysiłku, jest niewielkie. Ostatnio w ministerstwie miał

miejsce przypadek molestowania seksualnego. W całą sprawę wmieszany

był

jeden z pracowników biura. Kolegium powołane do zbadania tego przypadku

ustaliło, że pracownikom nie zapewniono odpowiednich warunków szkolenia,

które wprowadziłoby ich w problematykę prawnego równouprawnienia płci.

Aby

nadrobić te braki w wykształceniu personelu, poleciliśmy Joannie, by

przeprowadziła odpowiednie szkolenie. Pierwszy kurs, który trwał dwa dni,

odbył się w zeszłym tygodniu i zakończył totalną klapą. Uczestniczący w

szkoleniu pracownicy opowiadali, że Joanna oskarżała ich o rasizm i

seksizm, pouczała o szkodliwości uprzedzeń i wszelkiej dyskryminacji, a

każdą ich wypowiedź złośliwie komentowała lub poddawała druzgocącej

krytyce. Niezadowoleni kursanci oświadczyli, że jeśli zachowanie Joanny nie

ulegnie zmianie, to wystąpią z petycją o zwolnienie ich ze szkolenia.

1. Co Twoim zdaniem jest złego w podejściu Joanny do prowadzonych

przez

nią kursów? Jaki jest jej stosunek do uczestników zajęć?

2. Jaka może być nasza odpowiedzialność za dopuszczenie do obecnego

stanu

rzeczy?

3. Jak mogłoby pomóc pozytywne nastawienie w sytuacji stworzonej przez

Joannę?

Uwagi i komentarze

Poniższe uwagi mają tylko naprowadzić nasze myślenie na właściwe tory.

Nie ma oczywiście jakiejś jedynie słusznej odpowiedzi na postawione wyżej

pytania. Na każdą sytuację wpływa wiele uwarunkowań. Niemniej jednak

mamy

wystarczająco dużo informacji, aby sobie poradzić z wprowadzeniem w życie

kilku głównych myśli dotyczących pozytywnego nastawienia w zarządzaniu.

Poniżej zamieszczone są przykłady komentarzy, którymi moglibyśmy

opatrzyć

każdy z opisanych przypadków.

Przypadek 1.

Dyrektorka przedszkola,

która nie umie planować

Jakiej umiejętności zarządzania brakuje Emilii?

Oczywiście, brak jej umiejętności planowania. Opieka nad dziećmi i

kształcenie ich wymaga planowania i dobrej organizacji. Być może Emilia nie

umie sobie poradzić z zagospodarowaniem czasu i dlatego brak jej go na

pewne rzeczy?

Co można powiedzieć o jej nastawieniu?

Nastawienie Emilii musi ulec zmianie, bo w przedszkolu nie dzieje się

dobrze. Dwa aspekty jej nastawienia są szczególnie niepokojące. Pierwszy

dotyczy jej ogólnego nastawienia do odpowiedzialności za prowadzenie

przedszkola. Emilia nie stawia sobie żadnego konkretnego celu w pracy.

Sytuacja, w której pracownicy nie bardzo wiedzą, co mają robić, wpływa na

nich niekorzystnie. Warto byłoby się też zastanowić nad tym, jaki negatywny

wpływ wywiera taka postawa na dzieci? Drugim aspektem jest jej stosunek

do

pracowników. Sytuacja jest alarmująca - tylko z nielicznymi członkami

zespołu Emilia ma dobre układy.

Na czym polega główny problem Emilii? Jak można by go rozwiązać?

Jak mogliśmy zauważyć powyżej, sposób prowadzenia przedszkola przez

Emilię jest źródłem wielu problemów (jeśli można powiedzieć, że Emilia w

ogóle nim zarządza...). Jej nastawienie do odpowiedzialności związanej z

zarządzaniem i kierowaniem ludźmi wydaje się być negatywne. Być może

dobrym

rozwiązaniem byłaby rozmowa z Emilią. Moglibyśmy przedyskutować

problemy i

spróbować stworzyć plan uzdrowienia sytuacji.

Jak powinna wyglądać pozytywna krytyka zachowania Emilii?

Rozmowa z Emilią na pewno nie będzie łatwa. Pracuje na swoim

stanowisku

od wielu lat, jej nastawienie jest już mocno ugruntowane i trudno je będzie

zmienić. Problemów jest kilka, trzeba by się więc zabrać do nich po kolei,

a nie łapać wszystkich srok za ogon. Dobrze by było zacząć od zwrócenia

uwagi na pozytywne strony pracy Emilii, starając się jednak nie sprawiać

wrażenia, że wzmocniliśmy jej dobre samopoczucie na samym początku

jedynie

po to, by potem łatwiej jej "dołożyć". Załóżmy, że zaczniemy od

zaniedbywania przez nią planów. Przedstawmy jej nasz obraz

funkcjonowania

przedszkola; ze szczegółami, ale bez nadmiernej przesady. Spróbujmy

wydobyć

od Emilii jej własną ocenę sytuacji, zanim podamy jej naszą interpretację.

Powinniśmy się twardo trzymać naszego zdania i podkreślać, że zmiana jest

absolutnie konieczna. Musimy razem wypracować rozwiązanie, pod którym

Emilia będzie się mogła podpisać. Jakie więc praktyczne rozwiązania

możemy

jej zasugerować? Na przykład ustalenie regularnych, zaplanowanych co do

minuty spotkań pracowników, sporządzenie projektu obchodów

nadchodzącego

święta kościelnego (wszyscy pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły, jak

te

obchody miałyby wyglądać), ustalenie tygodniowego rozkładu zajęć dzieci

itp. Jeśli nastąpi jakaś widoczna poprawa w tych aspektach, możemy przejść

do kolejnych. Na przykład lepsze stosunki dyrektorki z pozostałymi

pracownikami zespołu, zwłaszcza z tymi, którzy do tej pory pozostawali w

niełasce.

Przypadek 2.

Kontroler bankowy,

który nie potrafi zmienić

starych metod pracy

Jakich umiejętności kierowniczych brakuje Ferdynandowi?

Ferdynand ma negatywne nastawienie do wielu spraw. Każda zmiana czy

"nowość" w pracy to dla niego trudny orzech do zgryzienia. Można odnieść

wrażenie, że ludzie, z którymi pracuje, są dla niego mniej istotni niż

stare i sprawdzone modele pracy, które stara się utrzymać za wszelką cenę.

Ferdynand powinien wykształcić w sobie pozytywne nastawienie do

wprowadzania zmian - to jest główny problem dotyczący jego aktualnego

nastawienia. Musi się przyzwyczaić do nowych technik pracy i wynikających

z

nich reguł, a w ten sposób sprawić, by podwładni i współpracownicy zaczęli

go bardziej szanować.

Wybierzmy taką umiejętność kierowniczą, której naszym zdaniem

najbardziej

brakuje Ferdynandowi. Ustalmy jakąś strategię działania, która doprowadzi

do poprawy sytuacji. Przedyskutujmy to z Ferdynandem. Wypiszmy sobie w

punktach główne etapy działania. Umiejętność zaakceptowania zmiany to

wyznacznik pozytywnego nastawienia. Ferdynand musi się tego nauczyć,

musi

zrozumieć, dlaczego traktuje zmianę jako zagrożenie. Dla usprawiedliwienia

swojej postawy używa argumentu, że nowe techniki pracy mogą się nie

sprawdzić. Jest to rodzaj "zasłony dymnej" dla tego, czego faktycznie się

boi. Ferdynand prawdopodobnie zdaje sobie sprawę, że nie jest całkiem

szczery w tym, co czuje i co mówi.

Omawiając umiejętność zaakceptowania zmiany w przypadku 1,

zwróciliśmy

uwagę, że jednym ze sposobów poradzenia sobie w podobnej sytuacji,

szczególnie przy zmianie technik pracy, jest wiara w to, że umiemy

akceptować rzeczy nowe i że potrafimy sobie z nimi poradzić. Jeśli

Ferdynand potrafi się posługiwać kalkulatorem, to znaczy to, że musiał się

tego nauczyć. Jeśli mu się udało, czemu nie miałby się nauczyć nowych

technik pracy? Powinien ustalić, co sprawia mu największą trudność i

określić zadania, które staną przed nim na drodze do pozytywnego

nastawienia. A dalej: podzielić je na te, których musi się podjąć w

najbliższej przyszłości, oraz te, z którymi zmierzy się później.

Jaki negatywny wpływ może mieć nastawienie Ferdynanda na jego

pracowników?

Mówiliśmy już o tym, że zachowanie jednych ludzi wpływa na zachowanie

innych, podobnie jak nastawienie jednych wpływa na nastawienie drugich.

Nastawienie Ferdynanda na pewno wpłynie na nastawienie jego

pracowników,

dlatego musi ono ulec zmianie. Jeśli on sam jest negatywnie nastawiony do

zmian, to jak jego zespół może być nastawiony pozytywnie? Nie mają

przecież

dobrego przykładu!

Co nieprzyjemnego może nas spotkać po podjęciu próby pozytywnej krytyki

Ferdynanda?

Musimy uważać, by nasza krytyka nie była niesprawiedliwa. Nie możemy

przedstawić problemu w taki sposób, żeby się wydawał większy, niż jest w

istocie. Fakt, że nie czujemy do Ferdynanda wielkiej sympatii, może także

wpłynąć negatywnie na naszą krytykę.

Przypadek 3.

Kierownik działu kadr,

który nie umie przyjąć krytyki

Opierając się na tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, ustalmy,

jaka może być samoocena Marzeny.

Niewykluczone, że choć osiągnęła ona wysokie stanowisko kierownicze,

może

mieć niezbyt dobre zdanie na swój temat. Wskazuje na to choćby fakt, że nie

potrafi docenić osiągnięć Henryka. Przyciśnięta do muru, nie jest skłonna

dostrzec, że istnieje jakikolwiek problem; chowa się za swoimi

kwalifikacjami, jakby stanowiły jej jedyną obronę przed ewentualną krytyką

ze strony innych.

Nastawienie Marzeny w relacjach z załogą.

Trzeba przyznać, że jej relacje z załogą nie wyglądają najlepiej.

Negatywne nastawienie Marzeny do pracowników przeszkadza jej w pracy

polegającej przecież na dbaniu o ich dobro i rozwój. Nie można się dobrze

wywiązywać z takiego zadania, jeśli nie ma się dobrych układów z

pracownikami i nie potrafi się doceniać ich osiągnięć.

Marzena nie potrafi pozytywnie krytykować swoich podwładnych.

Dlaczego tak się dzieje? Fakt, że Marzena nie jest w stanie udzielić

Henrykowi pozytywnej krytyki, można wyjaśnić na kilka sposobów. Pierwszą

przyczyną może być jej nieduże poczucie własnej wartości, co przeszkadza

jej w dostrzeżeniu walorów innych ludzi. Inna może polegać na tym, że być

może sama nie czuje się odpowiednio nagradzana za swoją pracę i to

właśnie

przeszkadza jej w nagradzaniu innych. A może jej pojmowanie sukcesu różni

się znacznie od tego, co na ten temat myśli Henryk? Marzena nie ceni tak

bardzo praktycznych osiągnięć, natomiast przemawiają do niej kwalifikacje

zapisane w kwestionariuszach. To wszystko (albo tylko niektóre z

wymienionych czynników) przeszkadza jej w pozytywnym podejściu do tego

aspektu pracy. (Aby sobie przypomnieć sposoby rozwijania poczucia własnej

wartości, wróć do rozdz. 3).

Przypadek 4.

Inspektor kontroli jakości,

który uważał, że jego zadanie

polega na znajdowaniu winnego

Oceń nastawienie Jana z pozycji jego zwierzchnika. Od czego należałoby

zacząć?

Przypadek Jana nie jest taki prosty. Jego nastawienie do pracy jest

takie, jakiego oczekuje firma. Ale choć do kontroli jakości wyrobów Jan

nastawiony jest pozytywnie, to jednak jego nastawienie w całości jest

negatywne, gdyż narusza morale załogi, z którą współpracuje. I tu tkwi

problem. Jan przejawia skłonność do osądzania innych ludzi i to mu

przeszkadza w pozytywnym podejściu do reszty współpracowników.

O czym powinniśmy porozmawiać z Janem?

Na pewien sposób Jan jest pracownikiem cenionym przez firmę. Jej

przyszłe

kontakty będą zależały w dużej mierze od utrzymywania wysokiego poziomu

kontroli jakości produktów. W pozytywnej krytyce należy podkreślić wartość,

jaką Jan niewątpliwie stanowi dla firmy! Ale następnym krokiem powinno być

zwrócenie mu uwagi na to, że podkopuje morale pracowników. Nie można

mu

jednak od razu przypiąć etykietki "wywrotowca" - trzeba się skupić

wyłącznie na jego zachowaniu, nie na osobie.

Spróbujmy się dowiedzieć, skąd się bierze jego negatywne nastawienie.

Czy

możemy mu jakoś pomóc w rozwiązaniu tego problemu? Czy Jan jest

zadowolony

z istniejącej sytuacji? A może sam czuje potrzebę zmiany?

Jaką strategię samorozwoju możemy zasugerować Janowi?

Jest kilka sposobów mogących pomóc Janowi w zmianie nastawienia.

Jednym z

prostszych jest próba skierowania jego zaangażowania w działalność na

rzecz

jednej z tych instytucji, na które najczęściej narzeka - niech to będzie na

przykład komitet stołówkowy. Może chętnie zaangażowałby się sam w prace

tego komitetu? A może wystarczy mu powierzyć odpowiedzialność za

szkolenie

nowych pracowników - niech prowadzi zajęcia na temat: "Dlaczego kontrola

jakości jest tak istotna dla firmy?"

Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji, w jakiej

znajduje się Jan?

Jeśli nikt nie pomoże Janowi zmienić negatywnego nastawienia, to może

się

źle skończyć. Zauważyliśmy już, że może ucierpieć morale załogi.

Niewykluczone też, że spadnie jakość produkowanych przez firmę wyrobów.

Przypadek 5.

Wykładowca, który musi się

nauczyć, że dowartościowanie

ludzi da więcej niż

udzielenie im nagany

Spróbuj ocenić sytuację, w której znalazła się Joanna. Dlaczego podchodzi

do swojej pracy w niewłaściwy sposób?

Joanna w sposób niewłaściwy podchodzi do problemu, któremu musi stawić

czoło. Ma skłonność do bardzo rutynowego sposobu prowadzenia zajęć, a to

nie ułatwia jej zadania w sytuacjach wymagających większej subtelności. Jej

podejście do szkolenia jest bardzo negatywne, a doświadczenie pokazuje, że

w tego typu pracy przyjmowanie postawy karcącej rzadko daje dobre

rezultaty. Większość uczestników kursów przychodzi na nie z dobrymi

intencjami, ale w tej sytuacji rodzi się w nich uczucie rozczarowania i

oburzenia. Ludzie wolą unikać problemów związanych z równouprawnieniem

płci

czy równością rasową, bo dotykają one bardzo czułych obszarów ludzkiej

wrażliwości oraz zmuszają ich do wyjścia poza sfery, w których czują się

bezpiecznie. Joanna może zdawać sobie sprawę, że przyjmując podczas

wykładów metodę nauczania "ex cathedra" uniknie konieczności wgłębiania

się

w to, co ludzie mogą myśleć o jej podejściu do trudnych tematów rasizmu czy

równouprawnienia płci. Wydaje się jej może, że wytykając ludziom ich błędy

zmobilizuje ich do nauki. Niestety, jest wręcz przeciwnie; do nauki łatwiej

jest nakłonić stosując bodźce pozytywne, a nie negatywne.

Jaką odpowiedzialność ponosi menedżer za dopuszczenie do takiej

sytuacji?

Jako zwierzchnicy Joanny możemy ponosić częściową odpowiedzialność

za to,

co się zdarzyło. Czego mogliśmy się byli spodziewać po Joannie w kwestii

jej umiejętności i stosowanych metod uczenia, zanim jeszcze zaczęła

prowadzić szkolenia? Czy porozmawialiśmy z nią wówczas o celach

szkolenia i

metodach, jakimi powinna się posługiwać?

Jak pozytywne myślenie może pomóc w sytuacji Joanny?

Pozytywne myślenie może pomóc w wyjściu z trudnej sytuacji i rozwiązaniu

problemów narosłych wokół sprawy. Joanna musi zmienić swoje nastawienie

do

prowadzenia zajęć i do tego, co jest ich przedmiotem. Jej nastawienie musi

być dużo bardziej pozytywne - a do tego nie jest przyzwyczajona. Być może,

jako zwierzchnicy Joanny, powinniśmy sami podejść do jej problemu bardziej

pozytywnie i bardziej aktywnie oddziaływać na to, co ona robi. Jeśli zaś

chodzi o pracowników, którym sprawiła przykrość, trzeba będzie przyjąć

bardzo pozytywną postawę wobec ich problemów, aby nie zrazili się do

szkoleń w ogóle.

Podsumowanie

Przedstawione powyżej przykłady, które zostały wzięte z praktyki

życiowej, wskazały nam kilka możliwości wykorzystania pozytywnego

nastawienia:

Przypadek 1 dotyczył pozytywnego nastawienia w planowaniu i kierowaniu

ludźmi.

Przypadek 2 mówił o tym, jak bardzo potrzebne jest pozytywne nastawienie

w radzeniu sobie ze zmianą podejścia do pracy.

Przypadek 3 koncentrował naszą uwagę na poczuciu własnej wartości i

umiejętności akceptowania krytyki naszej osoby.

Przypadek 4 mówił o tym, jak negatywne nastawienie może źle wpłynąć na

morale współpracowników, choć sama praca jest wykonywana dobrze.

Przypadek 5 mówił o konieczności pozytywnego nastawienia wobec osób,

które uczymy, oraz o konieczności pozytywnego myślenia, jeśli chcemy wyjść

poza obszary, w których czujemy się bezpiecznie i wygodnie.

+

Rozdział 5.&

Korzyści płynące z

pozytywnego nastawienia

Do tej pory zdefiniowaliśmy pozytywne nastawienie, wspomnieliśmy, na

czym

polega sztuka pozytywnego myślenia i jak się tego nauczyć, zaś w ostatnim

rozdziale zastanawialiśmy się nad praktycznymi pożytkami płynącymi z

pozytywnego nastawienia. W tym i w kolejnym rozdziale spróbujemy

połączyć

ze sobą wszystkie te wątki. Zaczniemy od rozpoznania korzyści wynikających

z pozytywnego nastawienia. Trzeba się będzie zastanowić nad tym, co

wynika

z poprzedniego rozdziału i przełożyć to na własną sytuację związaną z pracą

lub jakąkolwiek inną sytuacją, do której chcemy zastosować wskazówki

zawarte w tej książce.

Po przeczytaniu tego rozdziału:

* szerzej poznamy korzyści płynące z pozytywnego nastawienia

- dla nas samych,

- dla tych, którymi kierujemy,

- dla tych, którzy nami kierują,

- dla naszych klientów i tych, którzy komentują naszą działalność;

* będziemy mogli podsumować korzyści płynące z pozytywnego

nastawienia,

dające się zauważyć w:

- dobrym samopoczuciu,

- działaniach naszych podwładnych,

- reakcjach klientów i osób komentujących naszą działalność,

- sposobie, w jaki pozytywne nastawienie otwiera nam drzwi do:

a. nowych celów,

b. większej efektywności pracy,

c. lepszych zarobków,

d. lepszej obsługi klienta,

e. większej wydajności pracy,

f. wyższej jakości pracy,

g. lepszej motywacji i większej satysfakcji pracowników.

Rysunek 5.1. Korzyści płynące z pozytywnego nastawienia w zarządzaniu:

"1. Korzyści dla mnie samego - moje umiejętności kierownicze wzrastają

wraz ze wzrostem pozytywnego nastawienia.

2. Korzyści dla tych, którymi zarządzam - moi pracownicy mają silną

motywację do pracy i pracują wydajniej.

3. Korzyści dla moich zwierzchników i przełożonych - moja firma może na

mnie polegać - działam w zgodzie z jej linią działania.

4. Korzyści dla klientów i komentujących - wzrasta zadowolenie klientów;

wypowiedzi prasy na temat firmy nie są już tak krytyczne."

Popatrzmy na korzyści płynące z pozytywnego nastawienia jak na układ

koncentrycznych kręgów. Jeśli wrzucimy do wody kamyk, nawet nieduży,

zauważymy, że w miejscu, w którym wpadnie, woda poruszy się bardzo

mocno a

drobne fale rozbiegną się we wszystkich kierunkach, powiększając się, im

dalej od środka. Poruszenie wody wywoła efekt nieproporcjonalnie większy

od

rozmiarów kamyka. Podobny efekt wywołuje pozytywne nastawienie

menedżerów

do wszystkich aspektów ich zadań kierowniczych. Korzyść odniosą nie tylko

oni sami, ale także całe ich otoczenie, na które mają wpływ; im dalej od

nich samych, tym oddziaływanie może być większe.

Korzyści, które odniesiemy sami

Poprawi się efektywność naszej pracy menedżerskiej.

Trudno nie zauważyć korzyści płynących dla nas samych z przyjęcia

pozytywnego nastawienia. W rozdziale trzecim podaliśmy kilka umiejętności

kierowniczych, które są niezbędne każdemu menedżerowi. Na rozwinięcie

tych

umiejętności bardzo duży wpływ ma pozytywne nastawienie.

Przyjrzyjmy się dwóm z nich, pamiętając, że nie wszystko co tu zostało

napisane, musi pasować akurat do naszej sytuacji. Można wybrać dwie inne

umiejętności. Zaraz za tabelą opisującą umiejętności gospodarowania

czasem

i podejmowania decyzji znajdują się dwie puste tabele o takiej samej

strukturze, jak poprzednie - możemy tu wpisać dwie wybrane przez nas

umiejętności i przeanalizować je podobnie, jak umiejętności z pierwszej i

drugiej tabeli.

Tabela 1. Gospodarowanie czasem. Pierwsza kolumna w tabeli to "sposoby

zastosowania pozytywnego myślenia": wyznaczyć sobie zadania na każdy

dzień;

zapamiętać plan dnia; ustalić, co jest do zrobienia; nie odpowiadać

automatycznie "tak" na zadane nam pytania; zaplanować mniej spotkań;

uczynić spotkania bardziej efektywnymi; zwracać bardziej uwagę na ludzi niż

na zadania do wykonania. Kolumna druga to "korzyści dla mnie": sprawy do

załatwienia; określenie priorytetów; większy relaks; mniejszy stres; lepsza

organizacja pracy; mniej obaw.

Tabela 2. Podejmowanie decyzji. Tu również tabela składa się z dwóch

kolumn. Pierwsza "sposoby zastosowania pozytywnego myślenia" zawiera:

mieć

świadomość do czego dążę; bardziej słuchać; zadawać więcej pytań; lepiej

poznać okoliczności danej sytuacji; rozważyć różne opcje; rozważyć możliwe

konsekwencje; kto musi wiedzieć o naszej decyzji?; jak poinformować innych

o naszej decyzji?; konsekwentnie trzymać się swojej decyzji. Tabela druga -

"korzyści dla mnie": staję się bardziej stanowczy; robię wrażenie bardziej

stanowczego; zyskuję szacunek za swoją uczciwość; lepiej wykonuję swoją

pracę; rozwijam umiejętności kierownicze; oszczędzam czas w działaniu

długofalowym; efektywnie wykorzystuję czas.

Poprawi się nasze samopoczucie.

Kolejną korzyścią płynącą z pozytywnego nastawienia, jaką odczujemy

osobiście, jest lepsze samopoczucie. Ludzie, którzy są pozytywnie

nastawieni, wiedzą, do czego zmierzają, nie tylko w pracy, ale także w

życiu. Mogą więc robić to, co ułatwi im egzystencję. Genaralizując: ludzie

myślący pozytywnie mają zwykle szacunek do siebie samych i poczucie

własnej

wartości. Pociąga to za sobą zaufanie do samych siebie oraz swoich

umiejętności kierowniczych, to zaś ułatwia pozytywne rozwiązywanie

problemów. I tak właśnie wygląda cykl nieustannego wzmacniania i

poprawiania własnego samopoczucia.

Większe szanse na awans i karierę.

Nie musi nam koniecznie zależeć na zrobieniu kariery czy na awansie -

możemy być całkowicie zadowoleni z tego, co osiągnęliśmy do tej pory.

Naszym celem może być utrzymanie dobrych wyników pracy. Jakiekolwiek

są

nasze zapatrywania na tę sprawę, pozytywne nastawienie może być bardziej

przydatne.

Większość z nas otrzymuje wynagrodzenie za wykonywaną pracę i po

pewnym

czasie ma szansę na awans. Na pewno nie chcielibyśmy, aby ci, którzy

oceniają efekty naszej pracy, podchodzili do swojego zadania z negatywnym

i

lekceważącym nastawieniem. Jeśli sami podchodzimy do naszej pracy z

takim

nastawieniem, to czy mamy prawo oczekiwać, że ci, którymi zarządzamy i

którzy zarządzają nami, będą mieli inne nastawienie?

Korzyści dla tych,

którymi zarządzamy

Nasi pracownicy będą mieli lepszego szefa. Gdybyśmy mieli sporządzić

listę cech, które chcielibyśmy widzieć u naszego kierownika, to mocną

pozycję wśród nich zajęłoby z pewnością pozytywne nastawienie.

Wspominaliśmy już o szczerości i uczciwości, szacunku dla innych, czyli o

cechach, które tworzą wizerunek dobrego menedżera. Korzyść pracowników

polega więc na tym, że będą pracować pod dobrym, a nie złym

kierownictwem.

Poprawi się też efektywność pracy zespołu. Na podstawie doświadczenia

możemy powiedzieć, że jakość pracy zespołu zależy w dużej mierze od

nastawienia szefa. Jeśli zespół pracuje dobrze, powinniśmy się zastanowić,

jak duży wpływ na taki stan rzeczy ma nasze pozytywne nastawienie.

Zwiększy się motywacja naszych pracowników. W rozdziale drugim

mówiliśmy,

że motywacja zależy od potrzeb, sił sprawczych i bodźców naszego

działania.

Pozytywne nastawienie wpływa korzystnie na naszą motywację i w efekcie -

na

motywację naszych pracowników. Dzięki temu powstaje taka atmosfera

pracy, w

której pracownicy mają lepsze warunki rozwoju: jeśli czują potrzebę

działania twórczego i nasze nastawienie do takiego działania jest

pozytywne, ich motywacja rośnie.

Pracownicy będą mieli dobry przykład nastawienia do pracy. Na początku

tej książki była mowa o tym, że nastawienie do wielu spraw jest wyuczone,

nie wrodzone. Wybieramy sobie ludzi, których zachowanie staramy się

naśladować i w ten sposób przyswajamy sobie ich rodzaj nastawienia do

pewnych rzeczy. Nasze pozytywne nastawienie do zarządzania

pracownikami

stanie się wzorem do naśladowania. Jeśli na przykład nasze nastawienie do

jakości obsługi klientów i wywiązywania się z terminów jest pozytywne,

istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich nastawienie będzie takie samo.

Jeśli nie zachęci ich nasz przykład, to cóż innego miałoby ich zachęcić?

Korzyści dla tych,

którzy zarządzają nami

Choć tą kwestią nie zajmujemy się szczegółowo, jednak warto pamiętać, że

nasze pozytywne nastawienie ma dobry wpływ na tych, którzy zarządzają

nami.

Korzyści z tego płynące już przedstawiliśmy. A oto kilka innych, które

warto wziąć pod uwagę:

* nasz szef będzie mógł na nas polegać w kwestiach realizowania polityki

firmy;

* poprawi się wydajność i jakość działalności firmy, za którą

zarządzający są w całości odpowiedzialni;

* mniej czasu trzeba będzie poświęcić na rozwiązywanie problemów i

zostanie go więcej na twórczy i konstruktywny rozwój firmy; czas przeznaczy

się przede wszystkim na rozwój, a nie na redukcję strat;

* łatwiej będzie można zrealizować założenia organizacyjne - szczególnie

wtedy, gdy uda się stworzyć atmosferę pozytywnego nastawienia do

jednostek

organizacyjnych przedsiębiorstwa, w czym pomoże zarówno nasze

pozytywne

nastawienie, jak i pozytywne nastawienie innych pracowników - w ten sposób

poprawi się też morale całego personelu;

* zarządzanie będzie polegało na faktycznym kierowaniu ludźmi, nie tylko

na nadzorowaniu ich pracy.

Korzyści dla klientów i osób

komentujących działalność firmy

O kogo tu chodzi? Praca większości z nas polega w zasadzie na

świadczeniu

usług w sposób bezpośredni lub pośredni. Zastanówmy się przez chwilę:

kogo

możemy nazwać "klientem"? Słowo to oznacza coś innego dla jednych, a coś

innego dla drugich. W naszym przypadku klientem nazwiemy tego, z kim

zawieramy jakąkolwiek formalną umowę. Klientami mogą być zarówno ludzie

pracujący w naszej firmie, jak i osoby spoza niej. Klienci-odbiorcy to ci z

kolei, którzy w szeroko pojęty sposób coś od nas otrzymują - albo

korzystają z naszych usług, albo kupują nasze produkty.

Do "komentatorów" zaliczymy tych wszystkich, którzy mają wpływ na

publiczny wizerunek naszej firmy. Mogą to być dziennikarze, ludzie piszący

do magazynów specjalistycznych, rzecznicy praw obywatelskich przy

rządzie,

ludzie działający w administracji państwowej - słowem: wszyscy, którzy mają

wpływ na to, jak postrzegana jest na zewnątrz nasza firma.

Zanim przejdziemy do ostatniego ćwiczenia w tym rozdziale, przyjrzyjmy

się pokrótce niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego nastawienia do

wyżej wspomnianych osób. Zacznijmy od "klientów".

Klienci

Odpowiednie podejście do klientów stawia przed nami nowe zadania. Nasz

klient skorzysta z naszego pozytywnego nastawieniu do jak najlepszego

wywiązywania się z obowiązków zawodowych bez względu na to, czy będą

to

obowiązki wynikające z założeń produkcyjnych firmy czy sama tylko obsługa

klienta. Do tych drugich należeć będzie na przykład jak najszybsze

załatwienie formalności "papierkowych" przy zawieraniu umów. Pozytywne

nastawienie do jakości i tempa obsługi klientów drogą korespondencyjną

także może mieć korzystny wpływ na sposób, w jaki odbierają naszą firmę.

* Większa wydajność

* Lepsza obsługa klienta

* Wyższa jakość produktów

* Większe zaufanie klientów

W ostatnich latach pojawiła się tendencja do rezygnowania z firm

monopolizujących rynek na rzecz konkurencji, a "Karta praw obywatelskich"

wzmocniła nacisk na zapewnienie klientom lepszej jakości usług. Bez

względu

na to, jakie jest nasze zdanie na temat tych zmian, musimy przyznać, że

klienci stają się coraz bardziej wymagający. Anglik - według tradycyjnej i

może nieco naciąganej opinii - nie ma nic przeciw staniu w kolejce i

cierpliwemu czekaniu na swoją kolej. Ten obraz "potulnego" klienta zaczyna

zanikać. Anglik oczekuje teraz, że jego telefon zostanie odebrany po

trzecim sygnale, odpowiedź na list nadejdzie w ciągu trzech dni, a

obsługujący zauważy jego obecność jak najszybciej.

A teraz zastanówmy się sami: Jak pozytywne nastawienie nasze i naszych

pracowników może wpłynąć na poprawę obsługi klientów?

Komentatorzy

Żadna instytucja nie uniknie szczegółowej krytyki czy oceny. Nasze

przedsiębiorstwo musi się więc liczyć z różnymi opiniami na swój temat. Nie

ma wątpliwości, że reputacja firmy może bardzo ucierpieć, jeśli większość

pracowników będzie przejawiać negatywne nastawienie. Oto wybór pewnych

przejawów negatywnego nastawienia, mogących mieć wpływ na wizerunek

firmy:

* nieuczciwe postępowanie wobec pracowników, kontrahentów i klientów;

* brak konsekwencji u tych, którzy opracowują strategię działania

przedsiębiorstwa (i często później nie stosują się do niej);

* pomijanie zasad ochrony środowiska naturalnego przy wyborze metod

produkcji;

* brak konsekwencji w działaniu zgodnym z prawem;

* nieuczciwe metody sprzedaży;

* wykorzystywanie słabszych grup społecznych.

Ta lista praktycznie nie ma końca. Powyższe problemy zostaną jednak

zauważone jedynie wtedy, gdy pracownicy zdobędą się na pozytywne

nastawienie - wówczas konsekwencja, uczciwość itp. staną się ważnymi

wyznacznikami funkcjonowania firmy, dzięki czemu zapanuje w niej

pozytywna

atmosfera pracy, a ona sama w mniejszym stopniu będzie narażona na

szkody

wywołane krytyką zbyt drobiazgowych i nie zawsze życzliwie

ustosunkowanych

komentatorów.

Jak duże są korzyści

z pozytywnego nastawienia

(Przy każdym punkcie znajduje się puste koło podzielone na cztery

części):

1. Dla nas samych? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła?

2. Dla naszych pracowników? Co musimy zrobić, by zakreślić większą

część

koła?

3. Dla tych, którzy zarządzają nami? Co musimy zrobić, by zakreślić

większą część koła?

4. Dla naszych klientów? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część

koła?

Najpilniejsze rzeczy

do przemyślenia

Umiejętność dostrzegania korzyści wynikających z pozytywnego

nastawienia

w planowaniu krótko-, średnio- lub długofalowym może bardzo dobrze

wpłynąć

na naszą motywację do poprawy nastawienia i przyjrzenia się pewnym

aspektom

zarządzania, które być może do tej pory zaniedbywaliśmy. Niech zachęci nas

do tego wizja korzyści płynących z pozytywnego nastawienia. Z czterech

różnych punktów widzenia, które omówiliśmy w tym rozdziale, przyjrzyjmy się

naszej sytuacji w pracy. We wcześniejszym podpunkcie znajdują się cztery

koła; do każdego z nich dołączony jest opis. Zastanówmy się, jakie korzyści

wynikają z pozytywnego nastawienia i w jakim stopniu korzyści te mają

wpływ

na nas samych, naszych podwładnych, tych, którzy nami zarządzają, oraz na

naszych klientów.

Zakreślmy ołówkiem taką część koła, jaka odpowiada wielkości naszych

korzyści. Przyjrzyjmy się, jaka część koła została nie zakreślona. Co

musimy zrobić, aby móc zakreślić jego większą część?

Podsumowanie

* Przyjrzeliśmy się niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego

nastawienia w zarządzaniu.

* Widzieliśmy, że korzyści te tworzą coś w rodzaju koncentrycznie

ułożonych okręgów - korzyści dla nas samych mają wpływ na korzyści dla

naszych klientów.

* Zwróciliśmy uwagę na trzy korzyści, jakie sami odnosimy jako

zarządzający firmą: zwiększenie efektywności zarządzania, wyższa

samoocena

(poczucie własnej wartości) i zwiększone szanse na awans.

* Spośród korzyści dla tych, którymi zarządzamy, wymieniliśmy lepszą

motywację do pracy, efektywną pracę zespołową, wzór do naśladowania dla

naszych pracowników.

* Z pozytywnego nastawienia korzystają też ci, którzy zarządzają nami:

jako efektywni pracownicy podnosimy swoim pozytywnym nastawieniem

jakość

zarządzania firmą.

* Na różny sposób skorzystają z pozytywnego nastawienia także klienci. W

atmosferze konkurencji i nacisku na jakość usługi, jaka panuje w

dzisiejszych czasach, nie można nie zauważyć, jak ważne jest pozytywne

nastawienie w tych kwestiach.

* Pod koniec rozdziału mieliśmy sposobność dostrzeżenia, w jakich

obszarach można osiągnąć największe korzyści z pozytywnego nastawienia i

co

musimy zrobić, aby się tak stało.

+

Rozdział 6.&

Jak wykształcić w sobie

pozytywne nastawienie?

Pięć podstawowych zasad

W rozdziale tym podsumujemy wszystko, co dotychczas zostało

powiedziane

na temat pozytywnego nastawienia, i sformułujemy pięć podstawowych

zasad,

które pomogą nam wykształcić w sobie pozytywne myślenie. Po przeczytaniu

tego rozdziału:

* poznamy pięć podstawowych zasad,

* ocenimy, w jakim stopniu udało nam się zastosować je w pracy,

* zaczniemy planować przyszłą pracę uwzględniając pozytywne

nastawienie.

A oto pięć podstawowych zasad, czyli to, co jest niezbędne, aby nasze

nastawienie mogło się stać pozytywne:

1. Bądź profesjonalistą.

2. Bądź wizjonerem.

3. Zachowaj dobrą kondycję fizyczną.

4. Postępuj fair.

5. Działaj zespołowo.

Bądź profesjonalistą

Słowo "profesjonalizm" zyskało w języku współczesnym szerokie znaczenie.

Wypowiadając je tutaj mamy na myśli przede wszystkim sposób podejścia do

wykonywanych zadań. Dlatego pierwszą zasadą, jaką powinien się kierować

każdy, kto chce być pozytywnie nastawiony do pracy, jest praktyczna

realizacja hasła: "bądź profesjonalistą". Co to oznacza dla każdego z nas?

Spróbujmy zrobić następujące ćwiczenie:

Wyobraźmy sobie, że posługujący się naszym językiem mieszkaniec jakiejś

obcej planety usiłuje się od nas jak najwięcej dowiedzieć na temat naszej

pracy i naszych sposobów zarządzania ludźmi. W rozmowie pada słowo

"profesjonalizm". Kosmita pyta swoim metalicznym głosem: "A co to znaczy

profesjonalizm?" Co mu odpowiemy? Poniżej możemy zapisać wszystkie

słowa

kojarzące się z tym tematem. Pyta też, jakie słowa byłyby antonimami tych,

których używamy w celu zdefiniowania terminu "profesjonalizm". Te słowa

należy wpisać obok. W tabeli są już dwa przykłady słów, które mogą się

przydać.

(Tabela składa się z trzech rubryk. Pierwsza to miejsce, gdzie należy

wpisać słowa kojarzące się z profesjonalizmem. Druga rubryka nazwana

jest"Profesjonalizm to:" - tutaj wpisano już dwa słowa: uczciwość, jakość.

Trzecia rubryka - "Profesjonalizm to nie:" również zawiera dwa słowa:

nieuczciwość, pozory jakości.)

Jak poszło? Czy udało nam się znaleźć słowa opisujące profesjonalizm?

Przyjrzyjmy się przez chwilę sporządzonej przez nas liście, zwracając uwagę

na słowa mające pozytywne i negatywne znaczenie. W jaki sposób mogą się

one

łączyć z pozytywnym nastawieniem? A co ważniejsze - czy mogą się łączyć z

naszym pozytywnym nastawieniem? Słowa, które oznaczają dla nas

"profesjonalizm", wpiszmy w poniższe trzy ramki:

Ramka 1 (największa) - "Mocne strony mojego profesjonalizmu:".

Ramka 2 (średnia) - "Cechy świadczące o profesjonalizmie, których mi nie

brakuje:".

Ramka 3 (najmniejsza) - "Słabe strony mojego profesjonalizmu:".

Na pewno jest już dla nas oczywiste, jak mocny związek zachodzi między

pozytywnym nastawieniem w zarządzaniu a profesjonalizmem. Powinniśmy

już

też rozumieć, dlaczego ramki są różnej wielkości. Na wszelki wypadek -

gdyby to nie było jeszcze dla nas klarowne - wyjaśnijmy: w ramce trzeciej

nie ma zbyt wiele miejsca, abyśmy nie mogli zbyt długo myśleć o sobie źle.

Dużo jest natomiast miejsca w ramce pierwszej - to na wpisanie mocnych

stron naszego profesjonalizmu. Widzimy wyraźnie, że cechy negatywne

przeszkadzają nam w wypracowaniu pozytywnego nastawienia we

wszystkich

umiejętnościach łączących się z zarządzaniem.

Mocne strony

mojego profesjonalizmu

Jeśli to, co opisaliśmy w ramce, jest zgodne z prawdą, pozostaje nam

tylko:

* posługiwać się tym w pracy,

* służyć dobrym przykładem innym pracownikom,

* pozwolić, by wzmacniało to nasze pozytywne nastawienie.

Cechy świadczące o

profesjonalizmie, których

nam nie brakuje

Cele, które sobie stawiamy w ramach samorealizacji, muszą być zawsze

realne. Jeśli próbujemy zmienić w sobie zbyt dużo i zbyt szybko, z reguły

nie udaje nam się zmienić niczego. Cechy, które musieliśmy wpisać w

trzeciej ramce, są zapewne ważniejsze, niż te z drugiej ramki - i nad ich

poprawą trzeba się teraz zastanowić, odkładając chwilowo na bok to, co

znalazło się w ramce drugiej. Ale jeśli trzecia ramka jest pusta, to musimy

się zastanowić, które z cech wpisanych w drugiej najbardziej w tej chwili

zasługują na naszą uwagę.

Pamiętajmy, że naszym głównym celem jest profesjonalizm osiągnięty

dzięki

pozytywnemu nastawieniu.

Słabe strony

naszego profesjonalizmu

Cechą większości ludzi pretendujących do miana profesjonalistów jest

niechęć do przejawiania jakiejkolwiek słabości. Pozytywne nastawienie do

zmiany i samorozwoju sprawi, że będziemy dążyli do jak największej

efektywności naszej pracy. Jeśli zauważyliśmy jakieś słabe strony w naszym

profesjonalizmie, musimy coś z tym zrobić. Co? Oto kilka propozycji:

* zacząć działać; jeśli nie podejmiemy jakiejś wiążącej decyzji,

prawdopodobnie nigdy już nie zabierzemy się do konkretnego działania;

* znaleźć sposób na zamianę słabych stron w mocne i zaplanować, w jaki

sposób jest to osiągalne; zastanowić się, czy potrzebna jest nam w tym

pomoc, czy sami damy sobie radę;

* usunąć bariery na drodze do pozytywnego myślenia - wprowadzić plan w

życie.

Bądź wizjonerem

Pozytywnemu myśleniu w zarządzaniu towarzyszy zwykle (o ile nie

zawsze!)

coś, co moglibyśmy nazwać wizją przyszłości. Oznacza to, że wiemy, dokąd

zmierzamy. Osoba która myśli pozytywnie, zawsze zdaje sobie sprawę,

dokąd

zmierza. Zarządzając innymi jest świadoma, jakie są cele podległego jej

zespołu pracowników i całej firmy. Jeśli kierownik wie, do czego dąży, to

jest wielce prawdopodobne, że jego podwładni również będą to wiedzieć. Ale

jeśli osoba zarządzająca nie ma wyraźnie sprecyzowanych celów, to jak

może

się tego spodziewać po swoich pracownikach?

Pozytywne podejście

do wyznaczonego celu

Zacznijmy od zadania sobie kilku prostych pytań i próby odpowiedzenia na

nie. Odpowiedzi wpiszmy w puste miejsca w ramkach.

Czy odpowiedź na te pytania sprawiła nam dużo kłopotu? Jeśli tak - może

to oznaczać, że nasze nastawienie do realizacji wyznaczonego celu nie jest

wcale pozytywne. Nie używaliśmy, jak dotąd, słowa "pozytywny" w znaczeniu

"pewny", ale w tym przypadku należałoby zaznaczyć, że ludzie posiadający

umiejętność przewidywania przyszłości, wiedzą zwykle, dokąd zmierzają i są

tego pewni. To zaskakujące, że tak wielu ludziom zupełnie brak pozytywnego

nastawienia do wyznaczonych przez siebie celów, nawet tych

krótkoterminowych. To uczucie nie jest nam obce: przychodzi czas rocznej

oceny naszych osiągnięć i nagle w sposób bardzo elokwentny rozwodzimy

się o

swoich osiągnięciach z kilku minionych lat. Ale kiedy słyszymy pytanie: "A

jakie są cele pana zespołu na najbliższy rok?" - nie wiemy, co powiedzieć.

Pozytywne myślenie - to umiejętność planowania. Oto kilka sugestii:

* Należy poświęcić trochę czasu na zastanowienie się nad naszymi celami.

Rzadko nam się zdarza przystanąć i zastanowić nad tym, co robimy. Do

codziennych zwyczajów pewnego doświadczonego doradcy w firmie należało

zastanawianie się nad celami pracy. Było to dla niego tak samo istotne, jak

lektura porannej prasy czy odmawianie codziennej modlitwy. Po prostu -

solidnie wywiązywał się ze swoich kierowniczych obowiązków. Efekty dały

się

łatwo zauważyć.

* Naszym obowiązkiem (jako kierowników) jest nie tylko znajomość

własnych

celów i celów całego zespołu; musimy także wiedzieć, jak przekazać te cele

innym. Sama znajomość celów nic nam nie da, jeśli nie potrafimy ich

przekazać podwładnym.

* Powinniśmy zachęcić naszych pracowników, by chcieli realizować nasze

cele. Jak się przekonamy w dalszej części rozdziału, zespół, który się

rozumie wzajemnie, odnosi największe sukcesy.

* Nasi zwierzchnicy muszą wiedzieć, że znamy cele i plany firmy oraz że

energicznie zabieramy się do ich wykonania.

Zachowaj sprawność fizyczną

Kolejna rada: utrzymujmy dobrą kondycję fizyczną. Najlepszym sposobem

na

wzmocnienie pozytywnego nastawienia jest dobre samopoczucie psychiczne

i

fizyczne. Spróbujmy odpowiedzieć "tak" lub "nie" na poniższe pytania.

1. Czy często czuję się bardzo zmęczony?

2. Czy często mam uczucie, że nie chce mi się zabierać do wykonania

czegoś, co muszę zrobić?

3. Czy mam wrażenie, że brakuje mi snu?

4. Czy mógłbym wziąć dzień wolnego z pracy nie obawiając się, że

wszystko

się tam beze mnie zawali?

5. Czy miewam czasem wrażenie, że wszystkie obowiązki zawodowe mnie

przytłaczają?

6. Czy zdarza mi się, że koledzy w pracy i szef działają na mnie

irytująco?

7. Czy mam dużą nadwagę?

8. O ile nie ma żadnych przeciwwskazań zdrowotnych, czy uprawiam jakieś

ćwiczenia fizyczne?

9. Czy mimo tego mam wrażenie, że moja kondycja nie jest dobra?

10. Czy często zdarza mi się nie zjeść obiadu?

11. Czy często nie jem śniadania?

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedzieliśmy twierdząco, prawdopodobnie

istnieje jakaś przeszkoda na drodze do pozytywnego nastawienia. Coś

trzeba

z tym zrobić! Oto kilka sugestii.

Permanentne zmęczenie

Czy zdarzyło się nam kiedyś widzieć przemęczone dzieci? Łatwo się

irytują, niechętnie się bawią z innymi dziećmi, a zapytane zaprzeczają, że

cokolwiek im dolega. Mają wszystkie cechy, które obserwujemy na co dzień u

naszych kolegów w pracy! Nie dotyczy to wyłącznie dzieci, dorośli też

cierpią na tę dolegliwość. Nieprawdą jest, że nie potrzebujemy snu.

Istnieje określony limit nie przespanych nocy, po przekroczeniu którego

jakość naszej pracy zacznie gwałtownie spadać, a nasze pozytywne

nastawienie mocno ucierpi albo zniknie zupełnie.

Niewłaściwe odżywianie się

Żadne porady lekarskie dotyczące zdrowia i dobrego samopoczucia nie

pomijają kwestii prawidłowego żywienia. Starajmy się, aby nasza dieta była

rozsądna i jedzmy wszystkie posiłki o ustalonych porach. Wielu ludzi zgodzi

się zapewne, że ich wydajność w pracy jest słabsza, gdy nie zjedzą

śniadania. Czy naprawdę nie możemy nigdy zjeść obiadu o właściwej porze i

musimy się nad miarę napychać wieczorem? Jeśli tak właśnie jest,

powinniśmy

zacząć lepiej o siebie dbać i bardziej się kontrolować. Trudno nam będzie

dobrze wypełniać obowiązki kierownicze, jeśli nasze nastawienie do zdrowej

diety nie będzie właściwe.

Dobra kondycja

Na pewno zauważyliśmy, że w ciągu ostatnich kilku lat ludzie

zainteresowali się uprawianiem różnych form sportu: biegają, jeżdżą na

rowerach, pływają, grają w tenisa, chodzą na siłownię czy na aerobik.

Dlaczego tak robią? Bo zaczęli doceniać wagę dobrej kondycji fizycznej w o

wiele większym stopniu niż dotychczas. Wielu ludzi uprawia sport nie tylko

dla zdrowia, kondycji czy dla utrzymania właściwej wagi, ale także dlatego,

że poprawia ich samopoczucie. To proste - łatwiej jest myśleć pozytywnie,

kiedy nasze samopoczucie jest dobre, niż kiedy jest kiepskie!

Zacznijmy działać!

Zastanówmy się, jaki wpływ na nastawienie pozytywne ma dobra kondycja

fizyczna. Warto zrobić kilka postanowień w tej kwestii. A zatem:

* Co zrobię ze swoimi nawykami dotyczącymi spania?

* Co zrobię ze swoim sposobem odżywiania się?

* Jak zacznę dbać o swoją kondycję fizyczną?

Postępuj fair

Jak dotąd, nic nie zostało jeszcze powiedziane na temat równych szans

pracowników. Jedna z rad, które mają nam pomóc w wypracowaniu

pozytywnego

nastawienia, brzmi: "postępuj fair" - właśnie na tym polega danie równych

szans pracownikom.

* Nieuczciwa selekcja pracowników,

* dyskryminacja,

* molestowanie,

* uprzedzenia

- wszystko to stanowi jaskrawy przykład postępowania nie fair. Osoba

pracująca na stanowisku kierowniczym ma moralny i publiczny obowiązek

traktowania swoich pracowników w sposób uczciwy. Zwracanie uwagi na

równe

traktowanie wszystkich pracowników nie należy tylko i wyłącznie do

obowiązków kierownika do spraw kadrowych - to także nasz obowiązek,

który

powinniśmy wypełniać, dając przykład innym.

Wokół kwestii równouprawnienia pracowników narosło wiele mitów, które

zaciemniają problem, a czasem mogą nawet sprawić, że staje się on dla nas

czymś irytującym. Popatrzmy na to jednak bez zbędnych emocji: postawa fair

w miejscu pracy jest czymś naturalnym i kilka dotyczących jej zasad da się

zastosować w prawie każdej sytuacji. Musimy pamiętać, że każdy przejaw

niesprawiedliwości z naszej strony przeszkodzi nam w pozytywnym

nastawieniu

w zarządzaniu.

Koledzy w pracy i klienci wybaczą nam błędy, opóźnienia terminów, a nawet

brak kompetencji, ale nie wybaczą działania nie fair. Ludzie oczekują, że

będzie się ich traktować uczciwie i mają do tego święte prawo.

Poniżej podano sześć kryteriów, na podstawie których możemy ocenić

nasze

nastawienie do postawy fair - czy jest ono pozytywne, czy negatywne?

Cechy

te mogą się stać cegiełkami, z których zbudujemy w sobie mur chroniący nas

przed postawą pełną uprzedzeń i nietolerancji.

1. Empatia.

2. Zrozumienie innych.

3. Zwiększona świadomość.

4. Wrażliwość.

5. Konsekwencje.

6. Chęć postępowania fair.

Empatia

Empatia nie polega na wczuwaniu się w sytuację innej osoby - to raczej

próba zrozumienia, co ktoś może czuć w danej chwili. Spróbujmy się czasem

zastanowić, jak może się czuć ktoś, kto jest traktowany w sposób

nieuczciwy. Z pewnością łatwiej to przyjdzie ludziom należącym w swoim

kraju do mniejszości narodowych czy jakichkolwiek innych, niż tym, które

należą do większości i traktują istniejącą sytuację jako coś naturalnego.

Ci ostatni muszą się trochę pogłowić, by zrozumieć, na czym może polegać

nietolerancja.

Zrozumieć innych

Postawa nie fair nie wynika zazwyczaj ze złych intencji ludzi, ale z

braku zrozumienia mechanizmów, które ją wywołują. W większości

przypadków

duże znaczenie ma tu nastawienie - i to zazwyczaj nastawienie negatywne.

Zastanówmy się nad następującymi kwestiami:

* Jaki wpływ może mieć nastawienie w kwestii uprzedzenia do określonych

grup ludzkich?

* Jak nastawienie może wpłynąć na nasze zachowanie?

* Jaki typ zachowania może być nieuczciwy?

* Jakie mogą być bliższe i dalsze konsekwencje naszego nastawienia?

Zwiększona świadomość

Nasza książka mówi o tym, że powinniśmy kontrolować samych siebie,

nasz

rozwój i zmieniać w nas to, co wymaga zmiany. Świadomość istnienia

problemów związanych ze sprawiedliwym podejściem do ludzi może nam w

tym

pomóc. Czy naprawdę ludzie muszą zaakceptować nas takimi, jakimi

jesteśmy,

czy też przy odrobinie dobrej woli możemy coś w sobie zmienić? Spróbujmy

ustalić:

* Skąd biorą się nasze uprzedzenia?

* Czy zawsze używamy właściwego języka w rozmowach z ludźmi?

* Co wiemy o innych ludziach i ich potrzebach? Czy wiemy na przykład, jak

pomóc osobie głuchoniemej odczytać naszą mowę z ruchu warg?

* Co myślimy o innych kulturach? Czy traktujemy je jako zagrożenie dla

własnej, czy raczej podoba nam się ich odmienność?

Odpowiedź na te pytania pomoże nam w rozszerzeniu horyzontu naszej

świadomości.

Wrażliwość

Dzięki zrozumieniu innych ludzi, empatii i większej świadomości stajemy

się bardziej wrażliwi. Nie oznacza to bynajmniej, że stajemy się ludźmi

"miękkimi" (choć to też nie musi być przecież czymś złym). Wrażliwość na

potrzeby, opinie, uczucia i zdania innych, szczególnie tych, z którymi

kontaktujemy się na co dzień jako ich zwierzchnicy, stanowi niezbędny

składnik pozytywnego nastawienia. Zastanówmy się, czy zawsze jesteśmy

wrażliwi na potrzeby i uczucia otaczających nas osób?

Konsekwencje

Prawie wszystko, co robimy - każda decyzja, którą podejmujemy, każde

nasze słowo, każda nasza postawa - wywołuje jakieś konsekwencje. W

akceptowaniu postawy fair niezwykle ważne jest, aby świadomie przewidzieć

wszystkie możliwe konsekwencje naszego zachowania, decyzji lub

wypowiedzi i

zrezygnować z tych spośród nich, których rezultat byłby dla kogoś

niesprawiedliwy.

Oto kilka pytań, które powinniśmy sobie postawić przed podjęciem decyzji

lub rozpoczęciem rozmowy z którymś z pracowników:

* Czy żartując na temat kolegi nie sprawię mu przykrości? Czy naprawdę

muszę powiedzieć ten dowcip? Czy nie zrani on osoby, do której jest

adresowany?

* Czy moja decyzja będzie miała takie same konsekwencje dla każdej z

osób, których dotyczy?

* Jakie mogą być konsekwencje mojego milczenia? Czy będzie ono

odbierane

jako jeden z elementów mojego złego zachowania?

* Czy moje działanie jest sprawiedliwe, czy tylko wydaje mi się, że takie

jest?

* Jakie mogą być konsekwencje mojego działania w stosunku do grupy

mniejszościowej? Czy nie dam się poznać jako rasista, seksista lub ktoś,

kto dyskryminuje osoby niepełnosprawne?

Zastanowienie się nad konsekwencjami naszego zachowania i wypowiedzi

będzie miało duży wpływ na nasze pozytywne nastawienie.

Chęć postępowania fair

Ostatnią cegiełką, która pomoże nam zbudować zaporę przeciw

nietolerancji

i nieuczciwości, jest nasza wola postępowania fair. Do postawy tej dużo

łatwiej jest się nastawić pozytywnie, jeśli nam naprawdę na niej zależy.

Jeśli tylko o tym mówimy, ludzie od razu to zauważą. Wypiszmy sobie słowa:

"sprawiedliwość" i "równość szans" jako główne hasła na liście rzeczy

ważnych i pilnych do załatwienia, a wtedy wszystko pójdzie gładko.

Pracuj zespołowo

Jeśli nie pełnimy w firmie jakiejś specjalistycznej, wymagającej

samodzielnej pracy funkcji, będziemy musieli albo ponosić odpowiedzialność

za pracę zespołu, albo w tej pracy uczestniczyć. Spróbujmy teraz opisać

zespół pracowników, których praca jest wydajna i efektywna. Zobaczymy, jak

pozytywne nastawienie wpływa budująco na wszystko, co czyni pracę

bardziej

wydajną. Musimy przy tym pamiętać, że nasze pozytywne nastawienie

będzie

miało dobry wpływ nie tylko na nas samych, ale i na naszych pracowników, a

ci z kolei będą sobie nawzajem dawali dobry przykład.

Poniższa lista nie jest wprawdzie wyczerpująca i nie została ustalona

według jakiegoś konkretnego klucza, ale zawiera główne cechy

charakteryzujące działający efektywnie i bezproblemowo zespół.

* Wszyscy pracownicy zespołu starają się zrealizować cele, które postawił

sobie zespół.

* Wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na powyższe cele.

* Członkowie zespołu słuchają się nawzajem.

* Członkowie zespołu zachęcani są do kreatywnego myślenia.

* Taktyka działania zespołu jest opracowywana przez wszystkich jego

członków, nie narzucana przez żaden autorytet.

* Krytyka jest zawsze konstruktywna i koncentruje się na problemach, a

nie na osobach.

* Każdy pracownik jest świadomy swoich zadań i funkcji, które pełni w

zespole.

* Nieporozumienia wewnątrz zespołu omawiane są publicznie, a następnie

podejmuje się próbę rozwiązania problemu lub pogodzenia się z nim.

* Zespołem kieruje ten, kto ma największą wiedzę na dany temat, a nie

osoba mianowana "odgórnie" przez kierownictwo.

* Ocena działania jest jedną z części procesu, jaki zespół przechodzi na

drodze do realizacji wyznaczonych sobie celów - jest mile widziana i

akceptowana przez wszystkich członków.

Bylibyśmy zapewne w stanie wymyślić inne cechy dobrze pracującego

zespołu

- być może z takim właśnie mamy do czynienia w pracy albo może o takim

słyszeliśmy. Ale póki co, spróbujmy się posłużyć powyższą listą.

Powiedzieliśmy sobie wcześniej, że w dobrze pracującym zespole na

pewno

obecne jest pozytywne nastawienie.

W kolejnym ćwiczeniu przyjrzyjmy się kilku kluczowym celom pozytywnego

nastawienia w zespole (zostały one wyszczególnione w tabelce).

Przyjrzyjmy się zespołowi, w którym pracujemy - najlepiej jeśli jesteśmy

za niego odpowiedzialni; jeśli nie, niech to będzie zespół, który sami

tworzymy lub który przynajmniej znamy. Zastanówmy się nad każdą podaną

w

tabeli cechą dobrego działania zespołu i spróbujmy ocenić, czy nasz zespół

taką cechę posiada i w jakim zakresie. Zaznaczmy to w skali od 1 do 5: 1 -

nie posiada wcale (np. członkowie zespołu nie słuchają się nawzajem), 5 -

posiada w każdej sytuacji.

Cechy dobrze działającego zespołu podane w tabeli:

1. Zaangażowanie.

2. Zainteresowanie.

3. Słuchanie się nawzajem.

4. Twórcze myślenie.

5. Rozwiązywanie problemów i nieporozumień wewnątrz zespołu.

6. Zgodność.

7. Konstruktywna krytyka.

8. Jasno sprecyzowane role członków zespołu.

9. Precyzyjny podział odpowiedzialności.

10. Zasady mianowania kierownika zespołu.

11. Ocena działania zespołu.

Teraz dodajmy cyfry, które wpisaliśmy. Jeśli uzyskaliśmy wynik 11, to

oznacza to, że nasz zespół ma negatywne nastawienie do większości spraw

związanych z pracą. Wynik 55 oznacza, że w naszym zespole pracują jacyś

"nadludzie"! Zastanówmy się, co ten wynik znaczy dla nas samych.

W tym momencie powinniśmy już sobie zdawać sprawę z tego, jak wygląda

nastawienie naszego zespołu do pracy; powinniśmy też wiedzieć, nad czym

należałoby popracować.

Najpilniejsze zadania

na przyszłość

1. Nad czym musimy popracować osobiście jako członkowie zespołu

pracowników?

2. Co faktycznie musimy zrobić, aby poprawiła się sytuacja w naszym

zespole?

Podsumowanie

W tym rozdziale mówiliśmy o pięciu zasadach: profesjonalizmie,

umiejętności przewidywania, utrzymywaniu dobrej kondycji fizycznej,

postępowaniu fair oraz o umiejętności pracy w zespole.

* Profesjonalizm o wiele łatwiej osiągnąć przy pozytywnym nastawieniu do

wykonywanej pracy. Mieliśmy okazję zastanowić się nad mocnymi i słabymi

stronami naszego profesjonalizmu oraz spróbować "wzmocnić" słabe strony

przy pomocy pozytywnego nastawienia.

* Umiejętność przewidywania polega na znajomości celów firmy i zespołu

oraz zdolności informowania innych pracowników w sposób, który pobudzi

ich

działania. Zwróciliśmy uwagę na to, jak istotną rzeczą jest zastanowienie

się nad tym, co robimy. Pomaga to przewidzieć przyszłość.

* Dobra kondycja fizyczna odgrywa ważną rolę w nauce pozytywnego

myślenia. Nie chodzi o to, byśmy się od razu stali mistrzami olimpijskimi,

ale przecież każdego z nas stać na to, by jeść zdrowiej, uprawiać jakiś

rodzaj sportu czy wcześniej chodzić spać!

* Postawa fair to kluczowy składnik pozytywnego nastawienia, bo wpływa

na

każdy aspekt podejmowanej decyzji. Nasi pracownicy mają prawo być

traktowani sprawiedliwie i tego właśnie od nas oczekują.

* Umiejętność pracy zespołowej: kierując zespołem powinniśmy zwracać

uwagę na to, jak ważna jest wspólna praca grupy ludzi. Możemy to robić,

zachęcając pracowników i sami dając im przykład takiego podejścia do

pracy.

Wydajność zespołu znacznie wtedy wzrośnie!