Myśl lokalnie, działaj lokalnie 

Michał Miłowski 
 

Międzynarodowe  korporacje  na  stałe  wpisały  się  w  krajobraz  polskiego  biznesu.  Czy  w 

swoich działaniach PR kopiują wzorce wypróbowane w innych krajach, czy dostosowują je do 

lokalnych warunków, biorąc pod uwagę kulturę narodową? 

 

Gości  odwiedzających  siedzibę  Nestlé  na  warszawskim  Służewcu  witają  bratersko 

skrzyżowane  flagi:  biało-czerwona  oraz  biały  krzyż  na  czerwonym  tle.  Symbolizują 

przenikanie  się  wpływów  dwóch  krajów  i  dwóch  kultur  w  działalności  szwajcarskiego 

koncernu  w  Polsce.  Niewątpliwie  aktywność  operacyjna  korporacji  międzynarodowych  jest 

zanurzona w realiach krajów, w których są obecne, bez względu na to, skąd się wywodzą. To 

samo  dotyczy  public  relations.  Czy  jednak  obecność  korporacji  na  zagranicznych  rynkach 

przebiega tak sielankowo?  

 

Od  kilku  lat  problem  ponadgranicznej  realizacji  działań  PR  przez  organizacje 

międzynarodowe  jest  obiektem  dużego  zainteresowania  specjalistów  i  zaczynem  żywej 

dyskusji  na  łamach  prasy  branżowej.  Zalecenie  „myśl  globalnie,  działaj  lokalnie”  jest 

powtarzane  niczym  mantra  i  wskazuje  na  ogólne  przekonanie,  że  globalne  strategie  PR 

powinny  być  dostosowane  do  lokalnych  realiów.  Za  szczególnie  dobry  powód  do 

różnicowania działań na poszczególnych rynkach uchodzą różnice kulturowe.  

 

W  czasie  dwudziestolecia  międzywojennego  pewien  polski  dyplomata  w  czasie  oficjalnej 

wizyty  na  dworze  angielskim  zasłynął  tym,  że  wypił  podaną  do  stołu  wodę  z  cytryną 

przeznaczoną  do  wymycia  rąk.  Poza  zaściankowością  ówczesnej  polskiej  dyplomacji, 

anegdota  ta  pokazuje,  jak  ważna  w  poprawnych  relacjach  jest  dogłębna  wiedza  na  temat 

kontekstu,  w  jakim  przyjdzie  nam  komunikować  się  z  innymi  ludźmi.  O  tym,  że  różnice 

kulturowe  naprawdę  potrafią  dać  się  we  znaki,  może  przekonać  się  każdy  i  nie  koniecznie 

trzeba szukać przykładów w odległej przeszłości.  

 

Ż

yjąc  w  „globalnej  wiosce”  mamy  nieustanny  kontakt  z  obcokrajowcami  lub  elementami 

obcych  nam  kultur,  w  czasie  podróży  zagranicznych,  surfowania  po  internecie,  oglądania 

telewizji, w domu, w pracy i  na ulicy. Nagłe zetknięcie z nieznanymi objawami obcej kultury 

często wprawia nas w szok kulturowy.  

 

Na  co  dzień  poruszamy  się  w  ramach  swojej  kultury  niczym  ryby  w  oceanie.  Bez  niej  nie 

jesteśmy  w  stanie  funkcjonować,  ale  rzadko  zdajemy  sobie  sprawę,  jak  bardzo  determinuje 

nasze  zachowanie  oraz  to,  jak  postrzegamy  rzeczywistość  wokół  nas.  Pozostając  w  kręgu 

morskich  porównań,  kulturę  często  zestawia  się  z  dryfującą  górą  lodową.  Tak  jak  70  proc. 

góry  lodowej  znajduje  się  pod  powierzchnią  wody,  tak  zdecydowana  większość  obszarów 

kultury  jest  niemożliwa  do  zidentyfikowania  gołym  okiem  dla  osoby  spoza  danego  kręgu 

kulturowego.  Przez  to,  że  kultura  często  jest  nieświadoma  i  trudno  uchwycić  jej  istotę, 

spotkania  międzykulturowe  często  bywają  bolesne.  O  dryfujący  lód  rozbić  się  łatwo,  a 

finansowe  skutki  kulturowych  nieporozumień  dla  korporacji  niejednokrotnie  przekraczają 

koszty budowy Titanica.  

 

Różnice kulturowe mają bowiem realny wpływ nie tylko na pojedynczych ludzi, ale także na 

działalność korporacji międzynarodowych. Kto nie wierzy, niech spyta PR-owca Mitsubishi, 

dlaczego model Pajero nie sprzedaje się w Hiszpanii. 

 

Wzmagające  się  kontakty  z  przedstawicielami  innych  kultur  mają  coraz  większe  znaczenie 

również  dla  PR-owców.  Jak  twierdził  legendarny  badacz  zjawisk  kultury,  Edward  Hall: 

„kultura  jest  komunikacją”.  Komunikowanie  zaś  to  podstawa  pracy  każdego  i  każdej  z  nas. 

PR-owiec  to  tuba,  która  ogłasza  ważne  dla  organizacji  kwestie.  Aby  przekazy  te  skutecznie 

docierały do odbiorców, zostały właściwie odczytane i wpłynęły na postrzeganie organizacji, 

muszą brać pod uwagę niuanse kulturowe. Prawdę tę doskonale rozumieli menedżerowie PR 

amerykańskich koncernów, którzy decydowali o wykorzystaniu biuletynu klubu golfowego w 

celu dotarcia do panamskiej elity, skorzystaniu z pomocy wędrownych grup artystów, którzy 

tańcem, śpiewem i gawędą promowali produktów wśród mieszkańców Ghany oraz PR-owcy, 

wysyłający materiały po konferencji do japońskich klubów prasowych przed ich publikacją w 

internecie.  

 

Wśród zachodnich PR-owców zdumienie ponoć budzi apetyt dziennikarzy oraz waga, jaką w 

Polsce  przywiązuje  się  do  jedzenia  podczas  organizacji  konferencji  prasowych.  Co  kraj,  to 

obyczaj... 

 

Ze znaczenia dostosowania do potrzeb lokalnej kultury na pewno zdaje sobie sprawę Nestlé w 

Polsce.  Korporacja  zasady  poszanowania  różnorodności  ma  zapisane  w  dokumentach  typu 

„corporate  governanace”.  Odpowiedzialni  za  działania  PR  w  poszczególnych  krajach  są 

pracownicy  wywodzący  się  z  lokalnych  kultur.  Dodatkowo,  piastują  oni  często  funkcje 

menedżerskie  i  mają  realny  wpływ  na  kształt  realizacji  globalnej  strategii  w  ich  kraju. 

Wykazują  się  inicjatywą  w  proponowaniu  kształtu  lokalnych  projektów  z  zakresu  media 

relations oraz sponsoringu i CSR. Działania PR korporacji są więc w Polsce adaptowane tak, 

ż

eby być w zgodzie z obowiązującą kulturą. 

 

Jedyną  niechlubną  kartą  w  nieskazitelnej  historii  Nestlé  wydaje  się  być  sytuacja  kryzysowa 

związana z przypadkami śmierci dzieci w Afryce, która zaczęła się w roku 1977 i której echo 

trwa do dziś.  

 

Firma  została  oskarżona  o  stosowanie  agresywnych  technik  promocji  swojej  odżywki  dla 

niemowląt,  odwodząc  matki  od  karmienia  piersią.  Stosując  skażoną  wodę,  matki 

nieświadomie doprowadzały do śmierci swoich dzieci. Na domiar złego, zamiast przyznać się 

do  błędu  i  natychmiast  wycofać  ze  szkodliwych  działań,  korporacja,  z  pomocą  PR-owców, 

ruszyła  na  wojnę  z  aktywistami,  co  tylko  zaogniło  konflikt.  Nawoływania  do  bojkotu 

korporacji  można  znaleźć  w  internecie  jeszcze  dzisiaj.  W  późniejszych  latach  Nestlé  

wycofało  się  z  promocji  odżywek  dla  niemowląt  i  podjęło  kroki  w  kierunku  rekompensaty 

spowodowanych szkód. Przypadek ten pokazuje jak ważne, poza dostosowaniem operacyjnej 

sfery działań PR do lokalnej kultury, jest prawdziwe otwarcie się na potrzeby i oczekiwania 

poszczególnych, lokalnych grup odniesienia.  

 

Stephen  Banks  w  swojej  książce  pt.  Multicultural  Public  Relations  nazywa  takie  w  pełni 

otwarte  nastawienie  organizacji  „szczerym  i  otwartym  dialogiem”.  Autor  zakłada,  że  PR-

owcy  muszą  wyjść  poza  ramy  samego  komunikowania  w  znaczeniu  rozpowszechniania 

przekazów. Ich celem powinno być raczej budowanie harmonijnej i trwałej relacji pomiędzy 

organizacją a poszczególnymi grupami odniesienia. Taka perspektywa zakłada, że korporacja 

traktuje  poszczególne  grupy  swojego  otoczenia  jako  równorzędnych  partnerów,  do  których 

nie tylko się mówi, ale których się również, a może przede wszystkim, słucha.  

 

Każdy  z  uczestników  „szczerego  i  otwartego  dialogu”  ujawnia  swoje  potrzeby,  dążenia  i 

zamiary  oraz  bierze  pod  uwagę  możliwość  rezygnacji  z  realizacji  swoich  celów,  jeżeli  takie 

rozwiązanie  zostanie  uzgodnione  w  drodze  negocjacji.  Taka  perspektywa  zdecydowanie 

zmienia spojrzenie na PR. Pytanie, czy korporacje w Polsce są gotowe, żeby realizować taką 

filozofię, pozostaje otwarte.  

 

O  tym,  że  nie  jest  to  proste,  świadczy  przykład  Samsung  Electronics.  Firma  podkreśla 

globalny charakter swojej działalności. W sferze PR realizuje w Polsce programy i projekty, 

które w dużej mierze są kalką odpowiedników zagranicznych. Globalizm widoczny jest także 

w sferze CSR i przejawia się np. w sponsorowaniu Igrzysk Olimpijskich. Co ważniejsze, za 

PR w Polsce odpowiedzialny jest pracownik działu marketingu, który piastuje stanowisko nie 

menedżera,  a  specjalisty,  co  odzwierciedla  siłę  przetargową  lokalnych  PR-owców  w 

negocjowaniu kształtu realizacji globalnych strategii. Niekoniecznie dobrym wzorcem są też 

przedstawiciele  rodziny  Lee,  która  kontroluje  macierzystą  spółkę  w  Korei  i  która  była 

oskarżana  o  działanie  na  szkodę  udziałowców  mniejszościowych  oraz  korupcje  koreańskich 

polityków.  W  takim  kontekście  trudno  mówić  o  zaangażowaniu  firmy  w  otwarty  i  szczery 

dialog. 

 

Przykład  Samsung  Electronics  ilustruje  jednak  jeszcze  jedną  ważną  zasadę.  Mimo  braku 

osiągnięcia  tego,  co  James  Grunig,  nazywa  „doskonałością”  w  PR,  korporacja  cieszy  się 

dobrą  opinią  i  osiąga  doskonałe  wyniki.  Wydaje  się,  że  w  tym  przypadku  przesunięcie 

akcentów  w  kierunki  globalnej  strategii  PR  w  pewnym  stopniu  sprawdza  się  i  ma  swoje 

uzasadnienie.  Jest  nim  przedmiot  działalności  Samsunga,  sprzedaż  sprzętu  nowych 

technologii,  które  w  dużym  stopniu  są  oderwane  od  kontekstu  kulturowego.  Sposoby 

korzystania  z  telefonów  komórkowych  nie  są  zakorzenione  w  tradycjach  poszczególnych 

krajów  lub  regionów,  ale  są  definiowane  przez  kulturę  masową,  która  jest  uniwersalna  bez 

względu na długość i szerokość geograficzną. Nasuwa się wniosek, że nawet w tak kulturowo 

uwarunkowanej  sferze,  jak  komunikowanie  w  ramach  PR,  w  określonych  przypadkach 

międzynarodowa standaryzacja jest uzasadniona. 

 

Na  koniec  zaznaczmy,  że  w  procesie  dostosowania  globalnych  strategii  PR  do  lokalnych 

warunków  szczególną  role  odgrywają  PR-owcy  w  oddziałach  firmy  w  poszczególnych 

krajach.  Bezwzględnie  powinni  oni  być  przedstawicielami  kultury  lokalnej.  Polak  pracujący 

w  krajowym  oddziale  międzynarodowego  koncernu  reprezentuje  jednocześnie  sposób 

myślenia  charakterystyczny  dla  lokalnej  kultury narodowej,  jak  i  kultury  korporacyjnej.  Jest 

niczym native speaker, który mówi jednocześnie językiem ludzi i językiem korporacji. Tylko 

w  taki  sposób  może  być  skutecznym  mediatorem  w  kształtowaniu  się  pozytywnej  relacji 

między  organizacją  a  otoczeniem.  Tylko  wtedy  globalne  programy  PR  mogą  być 

dostosowane, z wzięciem pod uwagę niuansów używanego w danym kraju języka, cenionych 

wartości,  obowiązujących  norm  zachowania  oraz  panujących  warunków  społeczno-

biznesowych.  Aby  skutecznie  spełniać  swoją  odpowiedzialną  funkcję,  PR-owiec 

reprezentujący  korporację  powinien  być  też  wysokiej  klasy  specjalistą  posiadającym  szereg 

niezbędnych umiejętności z kompetencjami międzykulturowymi włącznie. 

 

Podsumowując,  powinniśmy  stwierdzić,  że  kultura  jest  elementem  w  wyraźny  sposób 

wpływającym  na  komunikowanie,  które  leży  u  podstaw  działań  public  relations.  Dlatego 

korporacje  międzynarodowe,  aby  zapewnić  skuteczność  programów  PR,  muszą 

dostosowywać swoje globalne strategie marketingowe i komunikacyjne do mozaiki lokalnych 

kultur.  Dostosowanie  może  zachodzić  na  różnych  poziomach  i  w  przypadku  każdej 

organizacji  może  przyjmować  różny  kształt.  Najwyższym  poziomem  doskonałości  adaptacji 

jest podejście, gdzie lokalne społeczności traktowane są jak równorzędni partnerzy, a relacja 

nabiera  charakteru  szczerego  i  otwartego  dialogu.  Osiągnąć  tę  doskonałość  można  dzięki 

poprzedzeniu planowania globalnych strategii PR etapem badania oczekiwań grup celowych 

na  poziomie  kraju  i  regionu.  Choć  przedstawione  przykłady  Nestlé  i  Samsung  Electronics 

potwierdzają, że nie jest to proste, warto próbować. Wystarczy postępować zgodnie z zasadą: 

„Myśl lokalnie, działaj lokalnie”. 

 

Artykuł  powstał  na  podstawie  pracy  dyplomowej  pt.  „Otoczenie  kulturowe  public  relations  korporacji 

transnarodowych na przykładzie Nestlé i Samsung Electronics w Polsce”, dostępnej pod adresem: 

http://www.proto.pl/PR/Pdf/prace_dyplomowe/PR/Pdf/Miedzykulturowe_PR.pdf

.