Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Sposób pomiaru i jego praktyczna obiektywizacja stanowi
istotę koncepcji. A.p. jest wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i
organizacyjnych.
Metody a.p.: rangowania- ustalanie ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone
aspekty preferencyjne; punktacji- polega na ocenie obiektów za pomocą punktów: ocena komparatystyczna,
sprawdzająca, wariantowania.
Zastosowanie a.p. w zarz strat: w sektorowej analizie strategicznej, w zakresie badania potencjału strat. przeds.,
w zakresie planowania strat.
Zasady a.p.: 1)hierarchizacji, 2)relatywizacji kryteriów oceny, 3)dopuszczalności, 4)odpowiedniości przeliczeń
punktowych, 5)obiektywizacji.
Strefa przygotowawcza a.p; 1)

obiekt

, 2)

zbiór obiektów lub system

, 3 )wielkości charakterystyczne obiektu

,

4)

kryteria oceny

, 5)

aspekty porządkujące

, 6)

procedura obliczania wartości ważonej obiektu

METODA RANGOWANIA -Metoda rangowania służy do kwalifikacji obiektów w skali wartości liczb N od
obiektu najlepszego do najgorszego(lub odwrotnie)
A.Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania : 1)określenie zakresu rangowania, 2)zestawienie
danych do rangowania, 3)porządkowanie preferencyjne: -obliczanie rang sumarycznych, -obliczanie rang
uśrednionych, -ustalenie pozycji obiektu, 4)ranking, 5)kategoryzacja-jest procedurą, która ma na celu ustalenie
klasy jakościowej danego rodzaju obiektu.
B. Charakterystyka metody ekspertów: 1)formułowanie 2 podst aspektów preferencyjnych porządkowania
czynników: a)zakres i siła pozytywnego oddziaływania czynników, b)zakres i siła negatywnego oddziaływania
czynników; 2)ustalenie zbioru potencjalnych czynników i ich trendów, a następnie przyporządkowuje się je do
dwóch klas zdarzeń: - do klasy zdarzeń sprzyjających(szans), - do klasy zdarzeń destrukcyjnych (zagrożeń); 3)z
obu klas wyodrębnia się zespoły czynników kluczowych, które podlegają rangowaniu, w związku z oceną siły ich
wpływu na system; 4)na podst wyników rangowania opracowuje się odpowiednie warianty projekcji działaln.
firmy: realistyczny, optymistyczny, pesymistyczny lub warianty pośrednie.
C. Bezpieczeństwo strategiczne – generalny stan przedsiębiorstwa, który charakteryzuje się max ograniczeniem
oddziaływań czynników negatywnych na jego sprawność i potencjał strategiczny. Jest określone przez poziom
organizacyjny, zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze. Można je wyrażać wartością wyników
ekonomicznych lub za pomocą różnego rodzaju wskaźników, których wartość jest oceniana jako dobra, a wiec
„bezpieczna”.
SCHEMAT OCENY B.S. FIRMY: I-czynniki składające się na sytuacje zew i generalny stan przedsiębiorstwa,
II-zespół czynników kluczowych i trendy oddziaływania ZCK, III-warianty projekcji działalności
przedsiębiorstwa, IV-obliczenia./// W sytuacji gdy żaden z wariantów nie osiąga wymaganego poziomu
bezpieczeństwa BS stosuje się alternatywne podejścia: -podejmuje decyzje o ponownym wariantowaniu;
-wybiera się wariant o najmniejszym ubytku bezpieczeństwa BS, czemu odpowiada min strat.
METODA PUNKTACJI – jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i przy
zastosowaniu określonego systemu oceniania obiektów. Kwalifikacja przeprowadzana jest na skali wartości
rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane na 3 polach: - jako skale jednobiegunowe dodatnie
( z 0 lub bez ) , - jako skale jednobiegunowe ujemne (z 0 lub bez ), - jako skale dwubiegunowe
( dodatnio-ujemne z 0 lub bez).
Systemy oceniania przez punktacje są stosowane zarówno w badaniach diagnostycznych, jak w projektowaniu
i planowaniu, przy wyborze wariantu racjonalnego. Głównym zadaniem tych systemów jest umożliwienie oceny
agregatowej, a więc wielokryteryjnej, zaś posługiwanie się skalą przedziałową i ilorazową sprawia, ze punktacja
jest metodą doskonalszą aniżeli rangowanie.
-metoda punktacji prostej – do oceny sprawdzającej dowoln. obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje się
ważności żadnego z zastosow. kryteriów oceny;
-metoda punktacji ważonej – stosuje się gradacje kryteriów określ. aspektów preferencyjnych;
-metoda wskaźnikowo-punktowa – jedna z form punktacji ważonej, ocena sprawdzająca opiera się na
wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników
znormalizowanych cech. Natomiast wartość ważona jest oceną punktową, albowiem wagi kryteriów oceny są
określone na skali punktowej;
-metoda analizy progowej – jest metoda oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, której główną
cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej (wartości progowe).
Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi niezbędny warunek kwalifikacji stanu faktycznego lub
proponowanych rozwiązań.
Istotą każdej z tych metod jest własny, charakterystyczny arkusz oceny, ocena wskaźnikowa lub punktowa. We
wszystkich pamiętać należy o przelicznikach jednostki lub przedziału wielkości charakterystycznych na punkty,
przyjmując dla określonego stanu wzorcowego maksymalną punktację.

Ocena sprawdzająca ma wskazać, czy dany obiekt respektuje założone wymagania. Interpretacja wyników w
ocenie sprawdzającej jest dokonywana w kontekście tendencji ich kształtowania się, przy uwzględnieniu
przyjętego kryterium oceny. Jest to sprawa zasadnicza, umożliwiająca postawienie właściwej oceny
sprawdzającej. Ocena sprawdzająca może być wyrażona w postaci wskaźnikowej lub punktowej.
Skuteczność – jest miarą zgodności miedzy wartością modelową a stanem faktycznym. Miernik ten wskazuje na
stopień osiągnięcia celu.
Znormalizowane wartości cech obiektu – w tym przypadku stosuje się metodę normalizacji ilorazowej cech,
które dobiera się w ten sposób, aby miały one znaczenie kryteriów oceny. Obliczenie znormalizowanych
wartości określonych cech dla badanego obiektu stanowi ocenę jakości obiektu lub efektywności jego
funkcjonowania w relacji do ustalonego wzorca.
Stosowanie metody ilorazowej normalizacji przebiega wg następujących kroków: - określenie cech
obiektu-wzorca, - kwalifikowanie cech obiektu-wzorca, - przeprowadzenie normalizacji cech, - obliczenie
wskaźnika agregatowej oceny i-tego obiektu.
Punktowa ocena sprawdzająca – szeroki zakres stosowania; służyć może jako probierz w ocenie poziomu jakości
obiektów w badan. diagnostycznych typu „plan-wynik”, w ocenie funkcjonalności. Jest słabsza od oceny
wskaźnikowej.
Cechy: 1)może być przeprowadzana jako kwalifikacja dysjunktywna bądź bilansująca, a więc uwzględniająca
zarówno oceny pozytywne, jak i negatywne, 2)kwalifikacja bilansująca może przyjmować postać symetryczną
bądź asymetryczną, 3)kwalifikacja może występować w formie stopniującej lub może przyjmować jedynie
wartości „zero”, bez względu na jakościowy wymiar stanów, którym nadaje się znaczenie pejoratywne.
Agregacja dysjunktywna polega na ustaleniu sumarycznej oceny albo pozytywnych, albo negatywnych cech
obiektu lub czynników zew i wew odziaływujących na niego.
Agregacja bilansująca – jej zadaniem jest ustalenie różnicy między sumaryczną punktacją determinant
pozytywn. i negatywn.: daje ona odpow. na pytanie jaki jest ogólny stan obiektu, zaś sama ocena różnicowa jest
wyrazem wynikowego poziomu sprawności. Ma szczególne zastosow. w analizie SWAT.
Kategoryzacja firmy – kategoryzacja przeprowadzona metodą punktową jest bardziej precyzyjna, aniżeli
zastosowanie metody rangowania (możność ważenia kryteriów w skali przedziałowej, bardziej elastyczny i
swobodny dobór kryteriów oceny). Na podstawie przeprowadzonych wyliczeń ustala się tzw. indeks
generalnego stanu systemu (GGS), bedący punktacją sumaryczną ocenianego obiektu. Indeks ten charakteryzuje
agregatową zdolność rozwojową firmy lub branży i jest odwzorowany na określoną kategorię, wskazującą klase
jakościową badanej jednostki. Kategoryzacja jest ważnym narzędziem badań diagnostycznych, albowiem służy
do monitorowania, controllingu, a także do statystycznej oceny postepów gospodarki firmy. Jest ona wyrazem
kompleks. kwalifikacji działalności firmy, czyli jej generalnej oceny ważonej.
PLANOWANIE STRATEGICZNE (PS). Planowanie- proces obliczeniowy pol na opracowaniu koncepcji
działania i wariantów planów oraz przygotowaniu dokumentacji analitycznej i planistycznej dla przeds i jego
poszczeg jednostek organizacyjnych. Warianty planów- projekty decyzji, podlegające następnie akceptacji
przez kierownictwo firmy. Dok analityczna- wszelkie dane źródłowe i porównawcze, to ekspertyzy, które
wykorzystuje się przy opracowaniu planów. Dok planistyczna- obejmuje prg i plany długoterminowe oraz
budżety.// Planowanie strategiczne- proces kształtowania rozwoju organizacji, który jest określony przez jej
cele i zasoby, a także przez jej szanse tkwiące w otoczeniu. W działalności praktycznej odpowiada mu
planowanie długoterminowe.// CECHY PS: 1)podejście decyzyjne w stos do zadań kluczowych z
analityczno-projekcyjnym wymiarem planowania; 2)szeroki zakres PS obejmuje: a)programowanie strateg,
b)opracowanie planów biznesowych; 3)konkretyzuje i uściśla cele firmy; 4)wyróżnia się kreatywnością,
innowacyjnością i adaptacyjnością; 5)reprezentuje orientację na zewnątrz; 6)jest planowaniem długoterm; 7)jest
czynnikiem integrującym.// FAZY planowania: I przedsiębiorczości, II luki administracyjnej, III luki
oczekiwań, IV strategicznego rozwoju.// INTERNACJONALIZACJA. Koncentruje się ona na planow strat i
budowaniu przewagi konkurencyjnej przez firmę w tej dział gospod, jaką prowadzi ona za granicą. W
znaczeniu atrybutowym: zawieranie transakcji zagranicznych, kooperacja produkcyjna, wspólne
przedsięwzięcia oraz inwestycje bezpośr, transfer kapitału, myślenie i zachow strateg podmiotów; W znacz
rzeczowym- wyraża formy organizac, jakie przyjmują firmy działające za granicą: filie, joint venture, sieci
handlowe, koncerny; W znacz czynnościowym- pol na kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy,
doskonaleniu jej funkcji oraz na dynamizowaniu jej wzrostu w otocz międzynarodowym. Otoczenie to jest w
wymiarze: a) etnicznym i językowym, b)socjologicznym i etycznym, c)polityczno-prawnym,
d)ekonomicznym.// GLOBALIZACJA- traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja
produktów i usług w skali światowej. Założenie podobieństwa kluczowych czynników sukcesu (KCS) na
większości rynków światowych. Globalizacja dział gospod- proces integrowania coraz większej liczby
krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań,
w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności. Znaczenie wąskie-
przedsięwzięcia rynkowe charakteryzowane przez produkt globalny oraz przez podobne gusty klientów na
całym świecie. Szerokie- dot stanu myślenia i działania firm, integrując w jeden system klientów, zasoby

technologię wytwarz, koszty. // Model strategii globalnej G.S. Yipa. Elementy strat bazowej: typ prod lub
usług oferowanych przez firmę, typ klientów, obsługiwany rynek geograf, strat funkcjonalne dla najw
działalności, pozycja konkurencyjna, strat inwestycyjna. Instrumenty: uczestnictwo w rynku globalnym,
produkty globalne, glob lokalizacja dział, marketing, glob posunięcia konkurencyjne. Czynniki globalizacji: I
rynkowe: podobieństwo potrzeb klientów, narodowi klienci globalni, globalne kanały dystrybucji,
transferowalny marketing, kraje wiodące; II kosztowe: globalne korzyści skali i zasięgu, stroma krzywa
doświadczenia i uczenia się, efektywność zaopatrzenia, usprawnienia logistyczne, kosztowe zróżnicowanie
krajów, wysokie koszty rozwoju produktu, szybko zmieniające się technologie; III rządowe: taryfy celne,
subwencje, bariery pozataryfowe, porównywalne standardy techniczne, jednolite regulacje marketingowe,
konkurencji państwowi, klienci państwowi; IV konkurencyjne: eksport, import, konkur z innych kontynentów
i krajów, współzależność krajów, globalni konkurenci./// Metodologia planowania- -metody identyfikacji i
diagnozowania, -prognozowanie gospodarcze, -programowanie strategiczne firmy, -planowanie dział firmy,
-budżetowanie, rachunek efektywności, -procedury wdrożeniowe./ Metoda czterech kwadratów- polega na
opracowaniu 4 scenariuszy związanych ze sobą: 1)otoczenia biznesu, 2)pozycji konkurencyjnej firmy w
otoczeniu, 3)różnych wizji strategicznych, 4)możliwe opcje strategii wraz z oceną możl przechodzenia z jednej
opcji do drugiej./// ZDOLNOŚĆ ROZWOJOWA FIRMY. Zmiana- różnica między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu. Ilościowa lub jakościowa. Rozwój- wyst pozytywnych zmian
jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian ilościowych- to degradacja lub wzrost. Wymiary: A. Ekonomiczny-
efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i
rozwoju ekonomicznego: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B. Organizacyjny- dot struktury systemu
zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to
przekształcenia pol na: modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw,
koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny- jako zbiorowość pracowników firmy,
skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość
pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy,
koszty pracy i zarządzania. D. Informacyjny- funkcje przygotowania inf menedżerskiej i komunikacji
(rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i przekazywanie inf). E. Techniczno-produkcyjny-
poprzez badania i rozwój, jakość wyrobów, dział operacyjną. TQM- orientacja mówiąca, że jakość wyrobów
zal nie tylko od technicznego przygotowania produkcji i działań operacyjnych w sferze eksploatacji, ale od
wszelkich dziedzin działalności przeds. // ZARZĄDZANIE FIRMĄ. Narzędzia: programowanie- wyzn
celów przeds i sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów dział globalnej; planowanie-
rozwinięcie prg pod kątem rozdziału zadań między poszczeg komórki. Rozwój przez: Restrukturyzacja:
naprawcza (kadrowa, oragnizac, produkcyjna), dynamiczna (dywersyfikacja fcji wyrobu).
Innowacja-techniczne, organizacyjne, ekonomiczne; rezultatami są takie projekty, które wyrażają nową jakość.
Zarządzanie rozwojem firmy- system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach
działalności firmy, a wyróżnikami postępu są pozytywne zmiany jakościowe w kulturze organiz i materialnej
firmy, jak również wymierne efekty ekonom./ Zdolność rozwojowa- potencjał wytw firmy, który zapewnia
wykonalność przedsięwzięć o charakt zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Finansowa
zd rozw- wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona
potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne firmy.// STRATEGIE
RESTRUKTURYZACJI. Ze wzgl na zakres: 1)przedmiotowa- pol ona na zmianach systemowych w sferze
techn-organiz; 2)podmiotowa- przekształc prawno-ekonomiczne; 3)naprawcza- stosow w przeds zagrożonych
upadłością; 4)rozwojowa- prg doskonalenia wyrobów i technologii, org firmy, marketingu. Ze wzgl na funkcję:
1)dot działalności i organiz firmy: usprawnianie organizacji firmy, zmiany w dział wytwórczej, 2)finansowa:
długu (oddłużenie), majątku, kapitału;
Programowanie strategiczne to proces zrównoważonego kształtowania zmian z działalności firmy ,który jest
oparty na określ. konwencji metodologicznej, uwzględniającej w szczególności aspekty rozwoju i
efektywności .W procesie tym dochodzi do przekształcenia struktury lub funkcji przedsiębiorstwa i następuje
przy tym naruszenie jego równowagi stacjonarnej lub dynamicznej. W porównaniu z obiegowym rozumieniem
zmian , prezentowane tu sformułow. jest jej szczególnym rodzajem tzn. zmianą zrównoważoną , którą
przeprowadza się w sposób swobodny (w określonych granicach) , kształtując racjon. reakcje lub zachowania
organizacji , ale nie dokonując przy tym jej destrukcji.
Strategia zmian – w różnych sferach działalności firmy – spełnia rolę mechanizmów regulacyjnych .
W zależności od warunków , w jakich działa firma , mogą być stosowane następujące zasady programowania :


zasada systematyczności

W myśl tej zasady przekształcenia dokonuje się w sposób regularny , w kolejn. okresach czasu. Następuje
stopniowo-niekoniecznie o identycznym nasileniu- dynamizacja poziomu równowagi , przy przejściu do
kolejnego etapu działania.


zasada analizy sytuacji

Zasada ta polega na badaniu zaistniałych już sytuacji zewnętrznych, które naruszyły równowagę organizacyjną ,
ekonomiczną lub techniczną przedsięb.. ponadto zasada ta wyraża wymóg dokonywania takich zmian , które
będą zapobiegać zachwianiu równowagi lub będą umożl. jej szybkie przywrócenie.


zasada wykonalności

Polega na wytworzeniu takich rozwiązań , które odpowiadają z góry przyjętym zmianom poziomu równowagi ,
w związku z przewidywanymi sytuacjami zewnętrznymi i warunkami wewnętrznymi , jakie w przyszłości mogą
wystąpić
Project Management jako narzędzie programowania strategicznego
W zakres Project Management wchodzą:

•

Prace przygotowawczo-wdrożeniowe zajmują się przede wszystkim organizacją i planowaniem
przedsięwzięć, analizą efektywności oraz wdrożeniem projektu.

•

metodologia badań reprezentuje podejście uniwersalne takie jak: identyfikacja, modelowanie wzorcujące ,
diagnoza i projektowanie .

•

Badania podstawowe i zastosowania . Do tego obszaru należą prace teoretyczne , doświadczalne ,
rozwojowe i wdrożeniowe .

Istota zarządzania projektami
Zarządzanie projektami – finansowanie różnych przedsięwzięć oraz koordynowanie pracy specjalistów w
procesie projektowania. Proces ten obejmuje fazę przygotowania koncepcji , fazę wykonania zadań
odcinkowych i fazę uzgadniania projektów cząstkowych wraz z kompletow. dokumentacji.
W odniesieniu do firmy istotę zarządzania projektami można wyrazić w następujący sposób:

1.

jest to system przedsiębiorstwa , mający za zadanie opracowanie projektów ekonomicznych ,
organizacyjnych, technicznych i in.

2. podmioty administrujące proces projektowy :zarząd i dyrekcja generalna , kierownicy zespołów

projektowych , wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje.

3.

podstawowe funkcje systemu Project Menegement:

-

opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych

-

sterowanie działalnością projektową na szczeblu taktycznym

-

zarządzanie operacyjne projektami

Należy podkreślić ,że wstępnym warunkiem realizacji projektów jest posiadanie przez firmę zdolności
rozwojowej.
Typologia projektów w działalności firmy
Trzy typy projektów:
-

identyfikacyjne

-

diagnostyczne

-

prognostyczne

Rodzajowy podział projektów wg. D.Locka:

•

projekty badawcze- są reprezentowane przez prace naukowe , doświadczalne i rozwojowe bez względu na
dziedzinę wiedzy.

•

projekty techniczne- bardzo często są rozwinięciem projektów badawczych. Są to np.: rozwiązania
konstrukcyjne wyrobów ,projekty modernizacji i wyposażenia zakładów przemysłowych, projekty
automatyzacji produkcji.

•

projekty produkcyjne- ich dziedziną są systemy eksploatacyjne , a jako przykłady takich projektów mogą
służyć: organizacja i funkcjonowanie procesów produkcji , systemu zaopatrzenia , transportu.

•

projekty systemów zarządzania- dzielą się na ekonomiczne i organizacyjne. Projekty systemów
ekonomicznych opracowuje się na różnych szczeblach zarządzania gospodarką , przede wszystkim pod
kątem strategii rozwojowej. Projekty systemów organizacyjnych dotyczą przede wszystkim : struktury
organizacyjnej firmy ,zarządzania zadaniami ,dystrybucji i kooperacji gospodarczej.

Uniwersalne modele programowania strategicznego
I.Model standardowy programu działaln. globalnej przedsięb. (DGP)

Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności wytwórczej firmy i wskazuje na
postulowaną projekcję produkcji globalnej , wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta
przedstawia zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek
działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy lub w kontekście analogii z
innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP

I.

Model decyzyjny z uwzględnieniem ryzyka

Model decyzyjny stosuje się przy wyborze efektywnego wariantu strategii zarządzania. Model ten zakłada
wystąpienie określonych zespołów czynników kluczowych , które charakteryzują się różnymi trendami ,
będącymi wypadkowymi sytuacji zewnętrznych i generalnego stanu firmy. Trendy mogą przyjmować formę:
rozwojową ,stabilizacyjną ,regresywną lub kryzysową .Ryzyko realizacji określonej strategii jest określone przez
stopień zmienności lub niepewności osiągnięcia zamierzonego wyniku ekon. lub efektu organizac.
II.

Model projekcji wieloetapowej z uwzgl. wskaźnika wykonalności

Niniejszy model opiera się na założeniu , iż realizacja określonej strategii jest zdeterminowana przez dwie
podstawowe grupy czynników :

1)

zagrożenia makrosystemowe i rynkowe

2) zabezpieczenie własne firmy
Dotyczą one uwarunkowań zewnętrznych produkcji i sprzedaży. Przy wyborze efektywnego wariantu strategii
zarządzania można zastosować wskaźnik wykonalności , który jest miernikiem potencjalnej skuteczności
działania, określonej dla danego przedsięwzięcia.
Plan biznesowy- formułowanie planów przedsięwzięć rynkowych, inwestycji oraz prognoz ich opłacalności.
Plan biznesowy powinien zawierać krótko- i długoterminowe cele przedsiębiorstw , opis produktów i usług ,
ocenę możliwości rynkowych , a na końcu opis źródeł inf. oraz środków umożliw. osiągnięcie założonych celów
w warunkach istniejącej konkurencji rynkowej.
Struktura planu biznesowego PB-1 dla potrzeb właścicieli i kierowictwa firmy. W tym przypadku plan
biznesowy pełni głównie funkcję rozdziału zadań między poszczególne zakłady, wydziały oraz jest wyrazem
zbilansowania zadań z potrzebnymi do ich realizacji czynnikami wytwórczymi.
Struktura planu biznesowego typu PB-1
I.

Streszczenie

II.

Charakterystyka firmy

III.

Analiza strategiczna

IV.

ramowy rozdział zadań

V.

Opis wymaganych czynników wytwórczych

VI.

Plan działalności gospodarczej

VII.

Dyrektywa strateg. w sprawie modyfikacji planu biznesowego

Struktura planu biznesowego PB-2 dla potrzeb potencjalnych inwestorów
Plan biznesowy PB-2 jest ukierunkowany zarówno na ocenę aktualnej kondycji ekonomiczo-finansowej firmy
oraz prezentację jej przyszłych celów gospodarczych , jak i na zamierzone przedsięwzięcia , które będą
redukować lub eliminować ryzyko dla potencjalnych inwestorów. (ryzyka : makroekonomiczne, branżowe,
operacyjne akcji)
Struktura planu biznesowego typu PB-2
I.

Streszczenie

II.

Charakterystyka firmy

III.

Plan działalności gospodarczej

IV.

ocena ryzyka nabywania akcji firmy

Struktura planu biznesowego BP-3 dla potrzeb banków i wierzycieli

Ta wersja planu biznesowego jest opracowywana pod kątem planowanych wyników działalności firmy, w
związku z podjęciem przez nią starań o udzielenie kredytu obrotowego lub inwestycyjnego.
Struktura planu biznesowego typu PB-3
I.

Streszczenie

II.

Charakterystyka firmy

III.

Aktualny plan działalności produkcyjnej i handlowej firmy

IV.

Planowane przedsięwzięcia

V.

Załączniki

Zagregowany plan biznesowy ma charakter przekrojowy i powinien przedstawiać całość przyszłych
przedsięwzięć gospodarczych firmy, nie zawiera on szczegółów , ale za to ma wyraźnie wskazywać tendencję
rozwojową lub inna, wynikającą z przyjętej strategii zarządzania .

Plan PB-a sporządza się w następującym trybie:
1. jego podstawą jest DGP który podlega dezagregacji na zadania rzeczowe i wartościowe, wyznaczone dla

SJG, zakładów, ewentualnie wydziałów

2. po przygotowaniu i weryfikacji planów strategicznych przedsiębiorstwa, przeprowadza się odpowiednie

uzgodnienia i korekty

3. na podstawie zatwierdzonych planów redaguje się wyciągi agregatowe z opracowanej dokumentacji

planistycznej bądź opracowuje się syntezę potrzebnych danych statystycznych

Organizacja planowania w firmie. W planowaniu strategicznym bierze udział z jednej strony naczelne
kierownictwo firmy , z drugiej zaś komórki planowania najwyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwa i
jego zakładów. Naczelne kierownictwo podejmuje decyzje o znaczeniu podstawowym dla firmy, komórki
planowania zaś wykonują głównie prace o charakterze analitycznym i dokumentacyjnym. Podejmują one także
wstępne , ale w ograniczonym zakresie i mające przede wszystkim znaczenie organizacyjno-techniczne. Dla ich
ważności zawsze jednak jest potrzebna akceptacja kierownictwa.
1.Program restrukturyzacji finansowej: ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania: (1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow. 3. płynność fin. 4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału) 2. Zawartość ekspertyzy: (1. analiza
retrospektywna 2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb. 3. opinia na
temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.) ETAP II (Uprawnienie
gosp. fin. i marketingu) 1. Działania naprawcze: (1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych 2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
3. aktywizacja sprzedaży produktów 4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień: (1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży 3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.
sprzedaży) ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania) 1. Działania objęte
postęp. oddłużeniowym(ugodowym): (1. zobow. wierzycieli do podjęcia w
celu wsparcia realiz. programu naprawcz. 2. restrukt. długu oraz ułatwienie
dłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.) 2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia 2. odzysk. wiarygodności kredyt. 3. polepszenie
wskaźnika pokrycia zadłuż. bież. 4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
2. Program restrukturyzacji portfela kredytowego banków: ETAP I:
Wyodrębn trudnych dłużników(czyli tych, których sytuacja jest wątpliwa lub
sporna) ETAP II: Wspomag. przedsięb. rokujących nadzieję na spłatę długu
ETAP III : Kontrola realiz. programów restrukt. fin. dłużników (oparty na
technice zarządzania przez wyniki)
3. Wkaźniki oceny fin. firmy: są to wskaźn. sytuacji ekon.-fin., spełniają dużą
rolę w analizie gosp. firmy, przy ocenie ryzyka, rent. firmy, jej możliwości
płatniczych, wykorz. czynników wytw., zdoln. kredyt., są 4 grupy wskaźn.:
zyskowności, płynności fin., aktywności gosp., wypłacalności.
Restrukturyzacja operacyjna
1. Wskaźniki oceny efektywn. czynników wytw. firmy: podstawą ich oceny
są 2 grupy kryteriów: I. Wskaźniki efekt. działania oparte na wart. dodanej
(1. wskaźn. efekt. zaangażowania czynników wytw. 2. wskaź. struktury wart.
dodanej) 2. Wskaźniki zwrotu z majątku.
2. Poprawa parametrów OiZ-u firmy: Ocena parametr. OiZ-u polega na ich
porówn. przed i po resstrukt. Można je podzielić na: grupę parametrów o
wymaganym wzroście ich wart.(wskaźn. rent., sprzedaży, płyn. fin., wydajn.,
poziomu jakości) i grupę o wymag. spadku wart. parametrów(wskaźn. zadłuż.
ruchliwości pracown., kosztów zarządz., wadliwości wyrobów, koszty jedn.)
1. Raport kwartalny: I. Sytuacja ekon.-fin. spólki. II. Stan prac prywatyzacyjn.
III. Program restrukt. IV. Ocena sytuacji społ. w spółce. V. Postęp. układowe,
ugodowe i upadłościowe. VI. Ocena współpr. między radą nadzorcz. a zarząd.
VII. Podejmowane przez radę nadz. działania nadzorcze i kontr. VIII. Ogólna
Ocena działań zarządu w opinii rady nadzorczej.
2. Sprawozdanie z badania przebiegu restrukt. fin. : CZĘŚĆ I (Ocena restr.
fin.) 1. Parametry gosp. fin. 2. Zakres restrukt. majątkowej. 3. Postępowanie
układ., ugodowe, upadłościowe: a) informacje podst., b) efekty restruktur. fin.
w odniesieniu do: poziomu zadłuż., wiarygodn. kredyt., pokrycia zadłuż. bież.
zdoln. do gener. zysków. CZĘŚĆ II (Ocena restrukt. operacyjnej) 1. Zmiany
zewn.: a) zakres zmian formy organizac. zewn., b) charakt. przyjętej strategii
marketing. c) zakres i sposób kooperacji. 2. Zmiany wewn.: 1. Przekształcenie
struktury org. 2. Restrukt. zatrudnienia: a) przedmiot zmian i uspraw. (przew.
zwolnienia grup., czyn. motywacyjne, syst. zadaniowy przedsięb., koszty
pracy, syst. partycypacji pracown. w zarz. przedsięb. b) efekty usprawn. syst.
zasobów ludz. w odniesieniu do: ruchliw. pracown., wydajn. pracy, atmosfery

pracy, kwalifik. zawod., poziomu jakości pracy. 3. Modernizacja systemu
eksploatacyjnego (SE): a) organiz. procesów podst. i pomocnicz. b) poprawa
parametrów SE c) przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE (zapasy, koszty
stałe, próg rentowności).
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozw. teoretycznych i projektów
Użytkowych. Jej rolą jest wprowadzanie innowacji i usprawnień. Szeroko rozumiana obejmuje przygot.
Uruchomienia danego przedsięwz. oraz stadium właśc. wdrożenia wraz z kontrolą.
Przygotowanie i wdrożenie strategii: I. Organizacja i planowanie przedsięwz.
a) organ. zespołów projektowych b) cykl procesu projekt. c) harmon. przedziału przedrealizacyjnego(wykres
organiz. i planow. przedsięwzięcia) d) kosztorys projektu e) budżetowanie f) efekty ekon. proponowanego
rozwiąz. II. Proces wdrożen. projektu a) procedury koordynacyjne propon. rozwiązania b) harmon. przedziału
realizacji przedsięwz. (wykres) c) proces kontroli.
Struktura cyklu procesu projekt.: I. Przedział przedrealiz. a) faza analityczno –badawcza b) faza projektow.
ekon.-organizacyjnego c) faza przejciowa (weryf. projektu i decyzja o realiz. przedsięwz.) II. Przedział realiz.
przedsięwz. 1) faza inwestyc.: a) etap negocj. i umów b) etap projekt. technicznego c) etap budowy d) etap
szkolenia e) etap rozruchu 2) faza operacyjna (ekploatacji).
Funkcje budżetu wg C.Drury`ego: 1. Wspom. planow. długoterm. 2. Koordyn
działania poszcz. podsystemów organizacji 3. Ułatwienie komunik. się kierown. ośrodków odpowiedzialności 4.
Motywow. kierown. do efektywnego działania 5. Kontrol. działaln. 6. Ocena efekt. pracy kadry menedżerskiej.
Funkcje procedur koordyn. proponowane rozw.: 1. Koordyn. zmian strateg., programów i planów 2. Wprow.
modyf. w projekcie 3. Sterow. pracami wykon 4. Wspomaganie procesów adaptacyjnych w firmie 5. Zabezp.
logistyczne.
Kontrolę można podzielić na: 1. Przeglądy(sprawdziany) – ujawniają tylko odchyl. od stanu pożądan. i zawiera
analizę przyczyn tych odch. 2. Nadzór korekcyjy i zapobieg. – jego funkcją jet doprowadz. do stanu pożądanego.
Aby nadzór był efektywny: 1. Organy nadzoru muszą mieć zapewn. możliwie max. autonomię decyzyjną 2.
Wyniki pomiaru i badań analit. muzą pociągać za sobą określ. decyzje 3. Proced. nadzoru muszą być skutecz. ze
wzgl. na dużą pracochłon. i wysokie koszty wyk. zadań pomiarowo-kontr. 4. Nadzór jakości zorgan. w sposób
racjon., bez przesadnego rozwijania instyt. i struktur nadzoru.
Czynności monitoringu(wg A.J. DuBrin`a): 1. Rozwijan. system. pomiaru lub obserw. obiektu we wszystk.
uznanych za potrzebne aspekt. 2. Oszac. wyników pracy 3. Omaw. z podwład. spraw dot. postępu w realiz.
wyznaczonych zadań 4. Ocenę przydatności wyposażenia i urządzeń danej jednostki.
Cechy kontroli strat.: 1. Kontrola strateg. spełnia f. sprawdzającą i f. nadzoru 2. Jest ukierunk. na badania
diagnost. 3. Kocentr. się na globaln. działaln. firmy i problemach węzłowych 4. Podst. zadaniem (obok badań
analit. i porówn.) jest agregatowa ocena działaln. firmy i ustal. jej zdoln. rozwojowej 5. Funkcjonuje w formule
syst. wczesn. ostrzegania 6. Może być zorgan. w rozw. postaci jako syst. controllingu strateg. 7. Jej podst.
instrum. badaw. są metody analizy strat., ekon., organiz., technicznej i in.
Cechy poprawn. syst. kontroli: 1. Ścisły podział zadań i uprawn. kontrolnych między poszczeg. podmioty 2.
Instancyjność, trakt. jako podległość podmiotów. kotroluj., w związku z okrel. trybem wykon. czynności badaw.
i oceniających
3. Wzajemne dopełn. się obszarów kontroli strat. i operacyjnej.
Podst. dziedziny kontroli: 1. Kondycja ekon.-fin. przedsięb. 2. Organ. procesu zarządz. 3. ZZL 4. Technika
wytwarz. 5. Rynek i marketing 6. Polityka fin.
Etapy procedury kontr.: 1. Pomiar parametrów 2. Ustal. odch. między stanem faktycz. a planow. lub postul. 3.
Anal. i ocena stopnia realiz. założon. Działań
Różnica między kontrolą a controlling.. W procesie kontr. jedn. spełniające f. kontrolne (stanow. kierown. i
rada nadzorcza) działają w sposób oderwany od siebie i nie są zorgan. w spójną całość. Controlling jest zorganiz.
w rozmaitych komisjach będących zespołami zadaniowymi, zwykle o elastycz. zakresie zadań i zmiennych
składach osobowych.
Controlling to f. zarządzania, której istotą jest pomiar i korekta wykon. zadań przez podwładnych, w związku z
potrzebą oceny osiągniętych celów.
Zadania controllingu(wg Nowosielkiego): 1. Dostarcz. kadrze kierown. firmy różnych narzędzi oraz inform.,
niezbędnych do prowadz. prac planitycznych, kontr. i steruj. 2. Koordyn. przebiegu prac planist. w ramach
pozczeg. funkcji organicznych firmy i integrow. ich wokół przyjętego syst. celów-wyników.
3. symulow. skutków różnych decyzji kierown. 4. Wspomag. procesu analizy odch. i przewid. przyszłych odch.,
analiz. możliw. przyczyn ich wystąpienia i udziel. pomocy w celu skutecznego im przeciwdziałania.
Wytyczne stosow. cotrollingu: 1. Należy uporządkować dokumentację firmy, unormować proced. admin. i
kontrol. oraz rozbud. syst. informatyczne 2. Muszą zostać ściśle rozgranicz. zadania, upraw. i odpowiedz.
kierownictwa wszystkich szczebli zarządz. 3. Wskazane jest przeprowadz. okresowych przegl. kadr kier. i
pracowniczych 4. Należy analiz. efektyw. gospodarowania 5. Należy wyceniać działal. poszcz. jedn. org. oraz
przeprow. ranking ze wzgl. na uzyskane wyniki.

Produktywność standardowa to relacja całk. przychodów ze sprzed. do kosztu wykorzystanego czynnika
wytwórczego.
Produktyw. strukturalna to stosunek rozdziel. efektu końc. do kosztów i-tego typu działaln., wyraża zdoln. do
generow. efektów przez wyróżniane działaln.
Koszty główne: to k. produktywne i k. zbędne (typowe i wyodrębnione)
Koszty produktywne to te które wyraż. normalne (wynikaj. z organizacji oraz techniki wytw.) i ekon.
(przynoszące przychody) zużycie czynników wytw.
Koszty zbędne typowe – obejmują stratę na brakach, wart. nie wykorz. potenc. wytwórczego, koszty zbędnych
funkcji oraz inne zbędne koszty działalności
PODZIAŁ: I. Koszt wytw.: 1. Strata w brakach 2. Koszty nie wykorz. potenc. wytw.: a) koszty pracy, b) k.
przestojów i bezczynności maszyn 3. K. zbędnych funkcji. II. K. ogólnego zarządu i sprzed.: 1. K. nie wykorz.
potenc. wytw.
a) k. pracy, b)k. przestojów i bezczyn. maszyn 2. K. zbędnych funkcji
III. Inne pozycje k. działalności
Koszty zbędne wyodrębnione to koszty aktywowane (np. zbędne zapasy) i część pozostałych k. operacyjnych i
pozostałych k. finansowych.
PODZIAŁ: 1. K. zbędnych zapasów: a) k. nie sprzed. wyrobów b) k. zbędnych towarów i materiałów 2.Wart.
netto sprzed. lub zlikwid. składników majątku trwał., k. ich sprzedaży, likwid. lub ie planowane odpisy
amortyzac. od środk. trwałych oraz wart. niemater. i prawych. 3. K. zaniechanej, nie podjętej działaln
4. Odpisane należn. przedawnione, umorz. i nieściągalne 5. Odpisy aktualizuj. wart. zapasów rzecz. Składników
majątku obrot. 6. Zapłacone kary, odszkod., grzywny. 7.Odsetki z tyt. nieterminowego uregul. zobow. 8.
Pozostałe.
Procedura obliczania produktywności: 1. Zebranie danych wyjściowych.
2. Ustal. klucza rozlicz. przychodów ze sprzed. 3. Oblicz. przychodów przypad. na poszcz. działalności. 4.
Oblicz. produktywn. 5. Oblicz. wskaźn. k. zbędnych.
Strategia poprawy produktyw. opiera się na bad. ewidencyjno-diagnos. Fazy:
1. sformułow. celów zarządz. produktywnością w firmie, 2. ustalenie założeń realiz. SPP(strat. poprawy
produkt.) 3. wytyczenie etapów SPP.
Rachunek k. docelowych koncentruje się na zarządz. produktem we wszystk. stadiach jego powstaw. (w
fazach: badawczo-rozwoj., projektow. konstrukcji, technol. przygotowania prod., logist., bezp. wytw., sprzedaży.
Głowne determinanty k.docelowych a) planow. cena rynkowa produktu
b) założony wynik ze sprzedaży (z założenia zysk)
Wytyczne determinantów: 1. Ocena poziomu aktualn. k. własnych i działaln., dokonywana z punktu widzenia
ich wymag. 2. Stosow. techniki badania funkcji zarówno w odnies. do wyrobów lub usług jak i mając na uwadze
f. procesów zarz. oraz procesów wykonaw. 3. Analiza faz pozczeg. procesów by doprowad. do identyf. tzw. k.
dryfujących(te, które powinny być zreduk. lub wyelimin.)
4. Uwzględn. możliw. ograniczenia zasobów, jak również podniesienie stopnia rotacji (obrotowości) czyn.
wytw. 5. Rozstrzygnięcie o uruchom. lub zaniech. określon. rodzaju produkcji, przy zastos. kryterium rentow.
typu kosztowego
6. Odniesienie rentown. do założonego poziomu opłacalności.
Łańcuch wartości Portera – jest ciągiem różnego rodzaju funkcji, generuj. wart. produktu, która jest określ.
przez relacje rynk. między firmą a nabywcą.
Zasady klasyfik. funkcji w diagnozie łańcucha wart.: 1. Zasada zupełności – włączenie do łańcucha
wszystkich f. menedżerskich i wykon. w odniesieniu do konkretnej dziedziny działaln. 2. Zasada rozłączności –
wyelimin. możliwości powtarzania się funkcji przypisanych określonym jedn. organizacyjnym czy też
stanowiskom pracy. 3. Zasada komplementarności – zachowanie logicznej spójności i dopełn. się funkcji, jakie
przyporz. zostały określonym jedn. organ.
Metoda produktywności progowej służy do racjonaliz. procesu wytw., a jej gł. funkcją jest analiza decyzyjna
dot. wyboru rozwiązania organiz. w zakresie:
1. utrzym. lub zwinięcia f. ogniw łańcucha wart. w obszarze działaln. firmy.
2. utworz. nowych jedn. org. (ogniw), w związku z realiz. zadań koniecznych do osiągnięcia ogólnego celu
firmy.
Controlling jakości w działaln. operac. to syst. organizacyjno-techniczny zarządzania i zapewn. jakości.
Zadania controllingu jakości: 1. Monitor. procesu projektow., produkcji, instalowania i serwisu 2. Planow. i
koordyn. działań wyróżnion. w pętli jakości, a więc projektow., badań i rozwoju, procesu produkcyjn. i in. 3.
Sprawowanie kontr. i nadzoru nad pracami związan. z funkcjonowaniem syst. jakości.
Założenia projekt. dla tworz. syst. controllingu jakości w działaln. operac.:
1. controlling jakości jest integralnym elementem syst. zapewn. jakości wespół ze wspomagającym go syst.
informat. 2. podstawą contr. jest scentraliz. syst. zarządz. jakością 3. strukt. control. i strukt. jedn.
organizacyjnych przedsięb., które zajmują się jakością, tworzą układ dualny 4. planow. i koordyn. działań pętli

jakości dot. przede wszystkim: a) harmonogr. i sposobu realiz. procesów podst. i pomocn. b) projektow.
technicznego c) podziału zasobów d) przebiegu kontr. procesu technolog. e) funkcjonow. syst. eksploatacyjnego
i in. 5. syst. control. jakości powinien objąć wszystkie zainteres. jedn. org., nadzorow. przez organ wyposaż. w
usprawn. do podejm. decyzji regulac. w dziedzinie jakości.
Kierunki doskonal. syst. motywacyjnego: 1. Sposób formuł. zadań 2. Metody rozlicz. rzeczowego i fin.
wykonyw. zadań 3. Ocena jakości wyników pracy
4. dobór kadr kierow. i specjalistów 5. Forma wynagr. 6. Możliw. wprowadzen. zespołowych form organiz.
pracy 7. Zawier. kontraktów menedżerskich
8. Zasada rozliczania zadań.
Obszary analizy doskonal. syst. zasobów ludzkich: ruchliwość pracownicza, wydajność pracy, atmosfera
pracy, kwalifik. zawodowe, poziom jakości pracy, koszty pracy i koszty zarządzania.
Kryteria oceny zasobów ludz.: 1. Kryteria ekon.-org. (ruchliw. pracownicza, wydajn. pracy, wykorzyst.
zasobów ludz., poziom jakości pracy, koszty pracy, produktywn. kosztów pracy, wart. produkcji sprzed. netto na
1 pracownika)
2. Kryteria społeczne (atmosfera pracy, potenc. wykształcenia, partycypacja w zarządz. przedsięb., restrukt.
zawodowa) 3. Kryteria techniczne (twórczość, wzbogacanie pracy, dywersyfik. metod działania) 4. Kryteria dot.
osiągnięć osobistych pracowników (wynagrodz. i inne korzyści mater., wykształcenie, awans zawod. i kierown.,
indywid. zadowolenie pracown., prestiż i autonomia oraz władza, tempo kariery zawod. i kierow., poczucie
bezpiecz.) 5. Kryteria efektywn. zarządz. zasobami ludzk.(wyniki pracy i rozwój zawod. podległego personelu,
poziom integr. podległego person.,zdoln. kierowania, koszty zarządz. ,produktyw. kosztów zarządz., wielkość
zysku na 1 kierownika.
Analiza potencjału pracy zajmuje się badaniem różnych determinant potenc. pracy, produktyw., którą można
odnieść do 2 podst. postaci: 1. Produktywn. k. pracy 2. Produktywność zasobów ludzkich.
Metody agregatowej oceny kondycji fin. firmy: a) syst. wczesnego ostrzegan.
b) sześcioczynnikowa analiza dyskryminacji c)metoda normalizacji ilorazowej.
Ocena ogólnej zdolności rozwojowej firmy: a) metoda SPACE b) technika wyznaczania trajektorii strateg. –
przedstawia przebieg w czasie pozycji strateg. przedsięb.(poprzez parametry il. i jakościowe w zakresie podst. f.
przedsięb.)
c) wskaźniki iloczynu skalarnego
Determinanty wymiarów wewn. i zewn. analizy SPACE:

Wymiary zewnętrzne

Wymiary wewnętrzne

Siła sektora (IS):
potencjał wzrostu,
potenc. rynku, stabiln.
fin., technologiczne
know-how, wykorzyst.
zasobów, intens.
wzrostu kapitału,
łatwość wejścia na
rynek, produktywność

Potencjał finansowy
(FS):
zwrot z inwest.,
leverage, płyn. fin.,
kapitał obrot.,
przepływy pien.,
łatwość zmiany rynku,
ryzyko branżowe

Stabilność otoczenia
(ES):
zmiany w technol.,
stopa inflacji, poziom
cen wyrobów, bariery
wejścia na rynek,
intensyw. działania
konkurencji, elastycz.
popytowa cen

Przewaga
konkurencyjna (CA):
udział w rynku, jakość
wyrobów, cykl życia
wyr., lojalność
klientów, wykorz.
potenc. wytw.,
technolog. know-how,
nadzór na dostawcami
i systemem dystrybucji

1.1. problem zmiany i rozwoju w działalności praktycznej
Zmiana – różnica między różnymi stanami danego systemu, określona w przedziale czasu i ze względu na
przyjętą podstawę porównania.

-

Zmiany ilościowe

-

Zmiany jakościowe

Rozwój – zmiany jakośc. oceniane pozyt.. z punktu widzenia celu którego dot.
Zmiana i rozwój firmy zachodzi w następujących wymiarach:

1.

Ekonomicznym – efektywność gospodarowania czyn. produkcji

2. Organizacyjnym – struktura zarządzania firmą
3. Personalnym – dot. zarówno polityki zatrudnienia i organ. pracy

4.

Informacyjnym – przygotow. inf. menedżerskiej oraz f. komunik .

5. Techniczno-produkcyjnym (R&D, jakość, działalność operacyjna)

ad. 1. Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą:

-

strategia zarządzania

-

polityka finansowa

-

rynek i marketing

-

restrukturyzacja firmy

narzędzie badawcze – analiza ekonomiczna
ad. 2. Sfera zmian i rozwoju organizacyjnego polega na:

-

modyfikacji, kreowaniu nowych celów firmy

-

doskonaleniu struktury organizacyjnej

-

podziale pracy i specjalizacji

-

doborze czynników wytwórczych

-

koordynacji działań w zakresie funkcjonowania firmy

-

przygotowaniu warunków współdziałania gospodarczego

-

adaptacji do reguł konkurencyjnej gry rynkowej

-

koncentracji działań gospodarczych

Zmiany organizacyjne podporządkowane są strategiom zarządzania firmy.
Ad. 3. Sfera zmian i rozwoju personalnego zdeterminowane są przez:

-

ruchliwość pracowników

-

wydajność pracy i zdolność produkcyjną

-

atmosferę pracy

-

kwalifikacje zawodowe

-

jakość pracy

-

koszty pracy i koszty zarządzania

Kierunki doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych:

-

rozwój organizacyjny (OD – Organisational development)

-

rozwój kadr kierowniczych (management development)

Istota podejścia OD – badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stosowanie
działań interwencyjnych. Cel OD:

-

oprac. sposobu wpływania na ludzi umożl. im adaptację do zmian

-

wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu personelem

-

usprawnianie pracy zespołowej

-

doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej

Rozwój kadr kierowniczych – planowanie doskonalenia zawodowego i karier kierowniczych, trening i rotacje na
stanowiskach w hierarchii, specjalizację w zarządzaniu. Ważne narzędzia to okresowe przeglądy i rankingi
menadżerów.
Ad. 4. Sfera zmian i rozwoju informacyjnego
Mieści się w nim też oprogramowanie i wyposażenie techniczne
Miarą efektywności tej sfery jest użyteczność systemu informacji menedżerskiej a więc jego znaczenie dla
kierownictwa
Ad. 5. Sfera zmian i rozwoju techniczno-produkcyjnego

-

R&D – kompleks działań zachodzących we wszystkich dziedzinach działalności firmy skierowanych na
osiąganie zysków i zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej.

-

Jakość – poziom techniczny i użytkowy wyrobów – obejmuje TQM (Total Quality Management) czyli
jakość zależy od wszelkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa

-

Działalność operacyjna – obejmuje procesy), jak i logistyczne i pomocnicze. Najbardziej rozbudowany
obszar działaln. przedsięb.

1.2. Zarządzanie rozwojem firmy
Zarządzanie rozwojem firmy to system, którego celem jest kształtowanie postępu ekonomicznego,
organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techn.-produkcyjnego. Częścią podmiotową tego syst. są
instytucje zarządz. strateg. i taktycznego, częścią przedmiotową jest działaln. globalna przedsięb.
W zarządzaniu rozwojem może brać udział agent zmiany (change agent) – instyt. konsultantów,
koordynatorów ,którzy mają nadzorować zmianę i rozwój.
1.3. Model opisowy organizacji i zarządzania firmą

Makieta modelu opisowego organizacji i zarządzania firmą – schemat ramowego opisu firmy, znajduje
zastosowanie w prezentacji strategii zarządzania bądź charakterystyki stanu gospodarki przedsiębiorstwa,
również w kwestionariuszach rady nadzorczej opisujących działalność spółki.

I.

Struktura organizacyjna

II.

Efektywność zarządzania przedsiębiorstwem

III.

Otoczenie przedsiębiorstwa

IV.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa

V.

Otoczenie przedsiębiorstwa

VI.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa

VII.

Proces zarządzania i procesy pracy

Model opisowy to uniwersalne narzędzie identyfikacyjne niezbędne do przygotowania rozmaitych raportów i
analiz, pomocne w badaniach porównaw.
1.4. Programowanie działalności i restrukturyzacji firmy
Programowanie – jego zadaniem jest wyznaczenie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie
założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalności globalnej
Planowanie – polega na rozwinięciu programów, głównie pod kątem rozdziału zadań między poszczególne
komórki. Jest również postępowaniem mającym uściślić charakterystyki ekon., organizacyjne i techn.
zamierzon. przedsięwzięć.
Rozwój przez restrukturyzację

1. restrukturyzacja naprawcza – przywrócenie pierwotnego stanu firmy. W Polsce w szczególności

występuje odmiana w której osiąga się wypłacalność.

2. restrukturyzacja dynamiczna – ma na celu dywersyfikacje lub modernizacje działalności

przedsiębiorstwa czyli usprawnienie organizacji i funkcjonowania firmy aby osiągnęła ona lepsze
wyniki. Poszukuje się rozwiązań dających wyniki lepsze od zadowalających lub dobrych.

Restrukturyzacja

-

Finansowa – ma na celu wsparcie finansowe w momencie przejściowych trudności (ugoda bankowa),
wyeliminowanie przedsiębiorstw bez szans na przetrwanie, oczyszczenie portfeli kredytowych banków
przewidzianych do prywatyzacji (ten punkt wydaje się nieaktualny, z którego roku jest ta książka?). U
podstaw RF leży założenie o współdziałaniu przedsięb. i banków.

-

Operacyjna – ma na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego
przedsiębiorstwa. Odnosi się zwłaszcza do zmiany formy organizacyjnej, systemów decyzyjnych,
zasobów ludzkich.

Innym sposobem rozwoju jest rozwój przez innowacje. Polega on na tworzeniu nowych, oryginalnych i
efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań praktycznych w różnych dziedzinach
działalności. Rezultatem są projekty wyrażające nową jakość.
Istota zarządzania projektem
Projekt to przedsięwzięcie kompleksowe którego częściami są opracowania studialne, dokumentacja rozwiązań
użytkowych (aplikacyjnych) oraz efekty rzeczowe inwestycji i działalności operacyjnej lub (druga definicja)
studium analityczno-badawcze, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja
techniczna, program, plan działania.
Podział projektów wg Locka:

-

projekty gospodarcze – opracowane na różnych szczeblach zarządzania [pod kątem strategii
rozwojowej. Obejmują zagadnienia ekonomiczno-finansowe, rozwiązania marketingowe i różne
projekty organizacyjne. Stanowią punkt wyjścia projektów technicznych i produkcyjnych

-

badawcze – to prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe bez względu na rodzaj wiedzy i działalności
praktycznej. Występują w następujących dziedzinach: zagospodarowanie przestrzenne kraju, alokacja
zasobów finansowych w systemie opieki zdrowotnej, rozwoju odlewnictwa (wow!!!), lepszego
wykorzystania czynników produkcji itp.

-

techniczne – rozwinięcie badawczych. Przedstawiają rozwiązania konstrukcyjne, technologiczne.

-

Produkcyjne – zintegrowane rozwiązania techniczno-organizacyjne. Ich dziedziną są systemy
eksploatacyjne. Przykłady: organizacja i funkcjonowanie procesu produkcyjnego, systemu
zaopatrzenia, organizacja monitoringu i inne taki pierdoły

Zarządzanie projektem to:

1. zbiór zasad, metod i technik organizacji i zarządzania przedsięwzięciami gospodarczymi, naukowymi

itp.

2.

wyspecjalizowana dziedzina działalności wyodrębniająca się jako obszar koordynacji i kontroli
przedsięwzięć realizowanych w praktyce (to są inne przedsięwzięcia?)

3. finansowanie przedsięwzięć oraz koordynowanie pracy specjalistów w procesie projektowania

Zasady zarządzania projektem:

-

zapewnienie racjonalnej reakcji organizacji na zmiany otoczenia

-

poprawne szacowanie zasobów potrzebnych do realizacji projektu

-

branie pod uwagę całości wydatkowanych zasobów uwzględniając korzyści ekonomiczne i
organizacyjne

-

zapewnienie wdrożenia zgodnie z planem

-

dostosowanie obecnych systemów i zasobów organizacji by poradziły sobie z wdrożeniami

Istotę Zarządzania projektem w firmie wyraża się następująco:

1. system przedsiębiorstwa mający za zadanie opracowanie projektów
2. instytucje zarządzające nim to: zarząd, dyrekcja generalna, kierownicy zespołów projektowych
3. podstawowe jego działania to:
-

opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych

-

sterowanie działalnością projektową na szczeblu taktycznym

-

zarządzanie operacyjne projektem

Zdolność do rozwoju
Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność przedsięwzięć o charakterze
zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy
to: zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli
firma jest zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!!
Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne
Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy.
Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub innowacyjnych ale może być i
krótkoterminowa i inwestycyjna
Tematyka projektów rozwojowych

1. rozwój przez restrukturyzację

a.

restukturyzacja naprawcza

i. finansowa

ii.

operacyjna

b. restrukturyzacja dynamiczna

i. dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu, asortymentu produkcji...

ii. modernizacja działalności przedsiębiorstwa

2. Rozwój przez innowację

a.

Innowacje techniczne

i. Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych

ii.

Nowe technologie

iii. Innowacje w systemie eksploatacyjnym

b. Innowacje organizacyjne
c.

Innowacje ekonomiczne

i. Strategii zarządzania

ii. Polityki finansowej

iii. Marketingu

Oferta projektowa
Zadanie projektowe wykonuje się w ramach stałego zakresu działań własnych jednostek lub powołuje się
specjalne zespoły projektowe albo w trybie zamówień zewnętrznych.
Projekty opracowuje się w 2 wersjach – wstępnej i rozwiniętej. Projekty powinny uwzględniać rozwiązania
wariantowe oraz kryteria efektywności
Przykładowe dokumenty oferty:

1.

karta projektu

2. dane zespołu projektowego
3. program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych

ad. 1. Karta projektu

1. streszczenie projektu
2. słowa kluczowe
3. cel ogólny projektu

a.

charakterystyka celu ogólnego

b. opis przedmiotu projektowania
c.

użyteczność projektu (zwłaszcza ekonomiczna)

d. porównanie użyteczności przewidywanego rozwiązania z poziomem krajowym i światowym

4. zadania cząstkowe

a.

klasyfikator zadań cząstkowych

b. rodzaj prac badawczych
c.

rozpoznanie przepisów prawnych

d. rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu
e.

kierunki dalszych badań

5. rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego

a.

efekty poznawcze

b. efekty użytkowe
c.

efekty ekonomiczne

6. cykl procesu projektowo-realizacyjnego
7. opis prac studialnych
8. pis prac aplikacyjnych
9. harmonogram prac projektowo-realizacyjnych
10. kosztorys projektu

a.

koszty bezpośrednie

b. koszty pośrednie

11. budżet przedsięwzięcia

ad. 2. dane dot. zespołu projektowego – zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy

1. Wykonawcy
2. Informacje o wykonywanych projektach
3. zarządzanie operacyjne projektem

ad. 3. program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – charakterystyka zadań związanych z wdrożeniem projektu

1. przedmiot wdrożenia
2. opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych
3. aktualna zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa
4. charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia
5. harmonogram wdrożenia
6. koszt inwestycji

ocena projektów gospodarczych
funkcje procesu podejmowania decyzji rozwojowych:

-

sformułowanie celów rozwojowych firmy – dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Cel –
zwiększenie efektów ekonomicznych i organizacyjnych, wzrost płac, poprawa jakości

-

grupowanie i analiza projektów gospodarczych

o

projekty niezależne – mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem
rozwoju

o

projekty alternatywne – rozwiązania wykluczające się

-

określenie kryteriów oceny – służą one wyborowi projektu ze względu na opłacalność ich wdrożenia
(np. IRR, NPV – błeeeeeee!!!!!!!!)

-

wybór optymalnych projektów

organizacja systemu zarządzania projektem
zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym i taktycznym
zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym należy do dyrekcji generalnej i zarządu. Podejmują oni decyzje
dot. strategii i budżetu.
Szczebel taktyczny reprezentuje dział koordynacji i planowania, dział badań i rozwoju, dział inwestycji.
Zarządzanie operacyjne projektem
Obejmuje administrowanie pracą zespołów projektowych oraz rozwiązywanie merytorycznych zadań
projektowych
Funkcje kierownictwa zespołów: planowanie wykonawcze, rozdział zadań i organizacja pracy, koordynowanie
zadań cząstkowych, nadzór i rozliczanie zadań.
Etapy działalności projektowej

-

przygotowawczy

-

podstawowy

-

końcowy

Pytania z lat poprzednich:

1. metoda punktacji
2. project managemant
3. projekt restrukturyzacji finansowej
4. finansowa zdolnośc do rozwoju
5. ocena projektów gosp.

6. obliczyć IRR i MPV
7. analiza preferencji
8. statyczne metody oceny projektow( okres zwrotu i stopa zwrotu)
9. zarzadzanie rozwojem