Materiały pomocnicze do wykładu z

grudnia 2010 i stycznia 2011

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Zaufanie do podwładnych

System wartości

Cechy osobowości

Wiedza i zdolności

Wrażliwość na sytuację

Zdolność zmiany stylu

Indywidualne cechy osobowości

Oczekiwania

Potrzeby niezależności

Gotowość do odpowiedzialności

Tolerancja niejasności

Zainteresowanie problemem

Identyfikacja z celami organizacji

Wiedza i doświadczenie

Pragnienie współudziału

Si

ły

tkwiące

w podwład

ny

ch (P

)

Si

ły

tkwiące

kier

owniku

(K)

O

gr

anic

ze

nia

c

za

sow

e

R

odz

aj

p

ro

ble

m

u

W

ie

dz

a

w

yma

ga

na

W

yma

ga

ne

inf

or

m

ac

je

Dośw

iadc

ze

nie w

e współ

pr

ac

y

Za

uf

anie

d

o

mo

żli

w

ośc

i

Spó

jno

ść

Tr

ady

cj

e i w

ar

to

śc

i

W

ie

lk

oś

ć

i l

ok

al

iza

cj

a j

ed

n.

rob

.

W

ym

aga

nia be

zpiec

ze

ńst

wa

KIEROWNIK

Wybór stylu kierowania (SK)

Cechy problemu

Cechy grupy

roboczej

Cechy organizacji

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Zaufanie do podwładnych

System wartości

Cechy osobowości

Wiedza i zdolności

Wrażliwość na sytuację

Zdolność zmiany stylu

Indywidualne cechy osobowości

Oczekiwania

Potrzeby niezależności

Gotowość do odpowiedzialności

Tolerancja niejasności

Zainteresowanie problemem

Identyfikacja z celami organizacji

Wiedza i doświadczenie

Pragnienie współudziału

Si

ły

tkwiące

w podwład

ny

ch (P

)

Si

ły

tkwiące

kier

owniku

(K)

O

gr

anic

ze

nia

c

za

sow

e

R

odz

aj

p

ro

ble

m

u

W

ie

dz

a

w

yma

ga

na

W

yma

ga

ne

inf

or

m

ac

je

Dośw

iadc

ze

nie w

e współ

pr

ac

y

Za

uf

anie

d

o

mo

żli

w

ośc

i

Spó

jno

ść

Tr

ady

cj

e i w

ar

to

śc

i

W

ie

lk

oś

ć

i l

ok

al

iza

cj

a j

ed

n.

rob

.

W

ym

aga

nia be

zpiec

ze

ńst

wa

KIEROWNIK

Wybór stylu kierowania (SK)

Cechy problemu

Cechy grupy

roboczej

Cechy organizacji

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Siły tkwiące w sytuacji (S)

Zaufanie do podwładnych

System wartości

Cechy osobowości

Wiedza i zdolności

Wrażliwość na sytuację

Zdolność zmiany stylu

Zaufanie do podwładnych

Zaufanie do podwładnych

System wartości

System wartości

Cechy osobowości

Cechy osobowości

Wiedza i zdolności

Wiedza i zdolności

Wrażliwość na sytuację

Wrażliwość na sytuację

Zdolność zmiany stylu

Zdolność zmiany stylu

Indywidualne cechy osobowości

Oczekiwania

Potrzeby niezależności

Gotowość do odpowiedzialności

Tolerancja niejasności

Zainteresowanie problemem

Identyfikacja z celami organizacji

Wiedza i doświadczenie

Pragnienie współudziału

Indywidualne cechy osobowości

Indywidualne cechy osobowości

Oczekiwania

Oczekiwania

Potrzeby niezależności

Potrzeby niezależności

Gotowość do odpowiedzialności

Gotowość do odpowiedzialności

Tolerancja niejasności

Tolerancja niejasności

Zainteresowanie problemem

Zainteresowanie problemem

Identyfikacja z celami organizacji

Identyfikacja z celami organizacji

Wiedza i doświadczenie

Wiedza i doświadczenie

Pragnienie współudziału

Pragnienie współudziału

Si

ły

tkwiące

w podwład

ny

ch (P

)

Si

ły

tkwiące

w podwład

ny

ch (P

)

Si

ły

tkwiące

kier

owniku

(K)

Si

ły

tkwiące

kier

owniku

(K)

O

gr

anic

ze

nia

c

za

sow

e

R

odz

aj

p

ro

ble

m

u

W

ie

dz

a

w

yma

ga

na

W

yma

ga

ne

inf

or

m

ac

je

O

gr

anic

ze

nia

c

za

sow

e

O

gr

anic

ze

nia

c

za

sow

e

R

odz

aj

p

ro

ble

m

u

R

odz

aj

p

ro

ble

m

u

W

ie

dz

a

w

yma

ga

na

W

ie

dz

a

w

yma

ga

na

W

yma

ga

ne

inf

or

m

ac

je

W

yma

ga

ne

inf

or

m

ac

je

Dośw

iadc

ze

nie w

e współ

pr

ac

y

Za

uf

anie

d

o

mo

żli

w

ośc

i

Spó

jno

ść

Dośw

iadc

ze

nie w

e współ

pr

ac

y

Dośw

iadc

ze

nie w

e współ

pr

ac

y

Za

uf

anie

d

o

mo

żli

w

ośc

i

Za

uf

anie

d

o

mo

żli

w

ośc

i

Spó

jno

ść

Spó

jno

ść

Tr

ady

cj

e i w

ar

to

śc

i

W

ie

lk

oś

ć

i l

ok

al

iza

cj

a j

ed

n.

rob

.

W

ym

aga

nia be

zpiec

ze

ńst

wa

Tr

ady

cj

e i w

ar

to

śc

i

Tr

ady

cj

e i w

ar

to

śc

i

W

ie

lk

oś

ć

i l

ok

al

iza

cj

a j

ed

n.

rob

.

W

ie

lk

oś

ć

i l

ok

al

iza

cj

a j

ed

n.

rob

.

W

ym

aga

nia be

zpiec

ze

ńst

wa

W

ym

aga

nia be

zpiec

ze

ńst

wa

KIEROWNIK

KIEROWNIK

Wybór stylu kierowania (SK)

Wybór stylu kierowania (SK)

Cechy problemu

Cechy problemu

Cechy grupy

roboczej

Cechy organizacji

Cechy organizacji

Efektywnośd stylów kierowania

Skuteczność

przywódcy

Wymagania

zadania

Oczekiwania
i zachowania

kolegów

Cechy,

oczekiwania

i zachowania

podwładnych

Kultura

organizacji

i zasady

postępowania

Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania

Oczekiwania
i zachowania
przełożonego

KULT

URA ORGANIZACYJNA

Skuteczność

przywódcy

Skuteczność

przywódcy

Wymagania

zadania

Wymagania

zadania

Oczekiwania
i zachowania

kolegów

Oczekiwania
i zachowania

kolegów

Cechy,

oczekiwania

i zachowania

podwładnych

Cechy,

oczekiwania

i zachowania

podwładnych

Kultura

organizacji

i zasady

postępowania

Kultura

organizacji

i zasady

postępowania

Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania

Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania

Oczekiwania
i zachowania
przełożonego

Oczekiwania
i zachowania
przełożonego

KULT

URA ORGANIZACYJNA

Argumenty na rzecz stosowania autokratycznego i demokratycznego

stylu kierowania

6.

Podwładni

są

zainteresowani

szerszymi sprawami niż tylko ich praca,
chcą brać udział także w określaniu swej
dalszej przyszłości.

6.

Podwładni oczekują stanowczości i

twardości od swych kierowników.
Odejście od takiego modelu jest
przyczyną bałaganu.

5.

Demokratyzm jest czciwy, bowiem

kierownicy i podwładni wzajemnie
informują się o swych oczekiwaniach.

5.

Autokratyzm jest stylem uczciwym,

bowiem jego podstawą są obiektywne
rezultaty pracy, nie wymaga mieszania
się do cudzych spraw osobistych.

4.

Współcześni kierownicy są lepiej

wykształceni, dlatego wgłębianie się w
tajniki osobowości podwładnych nie jest
dzisiaj dla nich trudne.

4.

Autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem

nie wymaga skomplikowanych analiz
osobowości podwładnych.

3.

Udział w decyzjach kierowniczych

wyzwala automotywację i prowadzi do
lepszych wyników jakościowych i
efektywnościowych.

3.

Autokratyzm

pozwala

szybciej

podejmować decyzje. Konsultacje z
podwładnymi

przedłużają

czas

wykonywania pracy.

2.

Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli

praca ich interesuje. Należy zatem
pozostawić

im

wiele

swobody

decyzyjnej, by ich działalność miała
twórczy i ciekawy charakter.

2.

Wiele prac jest nieprzyjemnych, a

dość

dużo

ludzi

jest

leniwych.

Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te
niedogodności.

1.

Potrzeby niższego rzędu nie muszą

być zaspokajane w wyniku pracy w
jednym zespole. Niektórzy pracownicy
mogą pracować jeszcze gdzie indziej,
stąd relatywnie mniejsze zagrożenie
karami.

1.

Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby

fizjologiczne

i

bezpieczeństwa,

zagrożenie karami ich niezaspokajania
jest łatwe i skuteczne.

STYL DEMOKRATYCZNY

STYL AUTOKRATYCZNY

6.

Podwładni

są

zainteresowani

szerszymi sprawami niż tylko ich praca,
chcą brać udział także w określaniu swej
dalszej przyszłości.

6.

Podwładni oczekują stanowczości i

twardości od swych kierowników.
Odejście od takiego modelu jest
przyczyną bałaganu.

5.

Demokratyzm jest czciwy, bowiem

kierownicy i podwładni wzajemnie
informują się o swych oczekiwaniach.

5.

Autokratyzm jest stylem uczciwym,

bowiem jego podstawą są obiektywne
rezultaty pracy, nie wymaga mieszania
się do cudzych spraw osobistych.

4.

Współcześni kierownicy są lepiej

wykształceni, dlatego wgłębianie się w
tajniki osobowości podwładnych nie jest
dzisiaj dla nich trudne.

4.

Autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem

nie wymaga skomplikowanych analiz
osobowości podwładnych.

3.

Udział w decyzjach kierowniczych

wyzwala automotywację i prowadzi do
lepszych wyników jakościowych i
efektywnościowych.

3.

Autokratyzm

pozwala

szybciej

podejmować decyzje. Konsultacje z
podwładnymi

przedłużają

czas

wykonywania pracy.

2.

Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli

praca ich interesuje. Należy zatem
pozostawić

im

wiele

swobody

decyzyjnej, by ich działalność miała
twórczy i ciekawy charakter.

2.

Wiele prac jest nieprzyjemnych, a

dość

dużo

ludzi

jest

leniwych.

Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te
niedogodności.

1.

Potrzeby niższego rzędu nie muszą

być zaspokajane w wyniku pracy w
jednym zespole. Niektórzy pracownicy
mogą pracować jeszcze gdzie indziej,
stąd relatywnie mniejsze zagrożenie
karami.

1.

Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby

fizjologiczne

i

bezpieczeństwa,

zagrożenie karami ich niezaspokajania
jest łatwe i skuteczne.

STYL DEMOKRATYCZNY

STYL AUTOKRATYCZNY

.

Efektywność stylu kierowania w różnych sytuacjach

Skrajnie

dobre

Przeciętne

Skrajnie

złe

Style

demokratyczne

Style

autokratyczne

Linia

efektywności

Sytuacje

kierownicze

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Skrajnie

dobre

Przeciętne

Skrajnie

złe

Style

demokratyczne

Style

autokratyczne

Linia

efektywności

Linia

efektywności

Sytuacje

kierownicze

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Typologia sytuacji kierowniczych wg F. E. Fiedlera

wąski

złożone

złe

VIII

szeroki

złożone

złe

VII

wąski

proste

złe

VI

szeroki

proste

złe

V

wąski

złożone

dobre

IV

szeroki

złożone

dobre

III

wąski

proste

dobre

II

szeroki

proste

dobre

I

Zakres władzy

kierownika

Typ zadania

Kontakty emocjonalne

kierownika grupą

Sytuacja

wąski

złożone

złe

VIII

szeroki

złożone

złe

VII

wąski

proste

złe

VI

szeroki

proste

złe

V

wąski

złożone

dobre

IV

szeroki

złożone

dobre

III

wąski

proste

dobre

II

szeroki

proste

dobre

I

Zakres władzy

kierownika

Typ zadania

Kontakty emocjonalne

kierownika grupą

Sytuacja

Grupa potrzeb

Przykłady potrzeb

W życiu codziennym

W organizacji

Potrzeby fizjologiczne

Powietrze
Żywność
Pragnienie

Płace
Oświetlenie
Temperatura

Potrzeby
bezpieczeństwa

Zdrowie
Ubranie
Materialne warunki
egzystencji

Ciągłość zatrudnienia
Mieszkanie służbowe
System zabezpieczenia
emerytalnego i

Potrzeby przynależności

Rodzina
Stosunki towarzyskie
Przyjaźń

Zespołowe formy pracy
Zabawy i spotkania
załogi

Potrzeby szacunku
(uznania)

Status społeczny
Uznanie

Stanowisko
Tytuł służbowy
Samochód służbowy

Potrzeby samorealizacji

Osiągnięcia
Odpowiedzialność
Autonomia

Autonomia w pracy
Partycypacja w
zarządzaniu
Realizacja zadań
dających możliwość
samorealizacji

Źródło: D. M. Stewart, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994r., s.172

Hierarchia potrzeb wg A. Maslova

Czynniki higieniczne

Definicja / przykład

Polityka i administracja
firmy

Dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość
komunikacji, sprawność organizacyjna.

Nadzór

Dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowości.

Stosunki międzyludzkie

Stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami; jakość życia towarzyskiego w pracy.

Wynagrodzenia

Całość wynagrodzeń, w tym: płaca, emerytura, samochód słuzbowy i inne świadczenia.

Pozycja

Pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł
służbowy, parking samochodów, rozmiary i wyposażenie gabinetu itd.

Życie osobiste

Wpływ pracy na życie rodzinne, np. stres, długie godziny pracy, konieczność
przeprowadzki.

Pewność pracy

Nie występuje zagrożenie utratą stanowiska, czy pracy w ogóle.

Warunki pracy

Fizyczne środowisko pracy, stopień w jakim powoduje złe samopoczucie.

Czynniki motywujące

Definicja

Osiągnięcia

Poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania,
rozwiązywanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest
proporcjonalna do wielkości wyzwania.

Uznanie

Docenianie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za
zasługi.

Zainteresowanie pracą

Praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna, skupia uwagę, nie jest
monotonna ani nudna.

Odpowiedzialność

Możliwość postępowania w pracy według własnego uznania, okazywane przez firmę
zaufanie, prawo do podejmowania decyzji, odpowiedzialność za pracę innych.

Awanse

Wyższe stanowisko lub pozycja lub perspektywa jego uzyskania.

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

Źródło: D. M. Stewart, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994r., s.173

Hierarchia potrzeb

A. Maslowa

Dwuczynnikowa

teoria F. Herzberga

Teoria potrzeb

C. P. Alderfera

Teoria potrzeb

D.C. McClellanda

Potrzeby

Samorealizacji

Treść pracy

Odpowiedzialność

Awans

Rozwój

Potrzeby

Rozwoju

(wzrostu)

Potrzeba

osiągnięć

Potrzeby

szacunku

i uznania

Potrzeba

władzy

Osiągnięcia

uznania

Potrzeba

przynależności

i miłości

Potrzeba

Przynależności

Stosunki z

kolegami,

Przełożonymi

i podwładnymi

Potrzeby

kontaktu

Potrzeby

Bezpieczeństwa

Pewność miejsca

pracy

Potrzeby

egzystencji

Potrzeby

Fizjologiczne

Warunki pracy

wynagrodzenie

TEORIE TREŚCI