6_OK

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarządzanie

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. (17) 86-51-798

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności

OTOCZENIE ZEWN

TRZNE (MAKROOTOCZENIE

I OTOCZENIE KONKURENCYJNE)

–

wszystko poza

organizacj

, co mo

e na ni

oddzia

ywa

OTOCZENIE KONKURENCYJNE (OTOCZENIE

BEZPO

REDNIE, BLI

SZE, SEKTOROWE,

BRAN

OWE, PRZEMYS

OWE, CELOWE,

MIKROOTOCZENIE)

–

konkretne grupy lub

organizacje, kt

re mog

ywa

na przedsi

biorstwo:

dostawcy,

odbiorcy,

konkurenci, kooperanci,

sojusznicy strategiczni, zwi

zki zawodowe, w

ciciele

(

. akcjonariusze, udzia

owcy),

regulatorzy

(

. Urz

d Skarbowy, Agencja Ochrony

rodowiska)

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

SLAJD 2

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZAKRES OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

SLAJD 3

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

PRZYPOMNIENIE PODSTAWOWYCH POJ

ĘĆ

SEKTOR

–

ęść

przemys

u grupuj

ca przedsi

biorstwa,

re wytwarzaj

wyroby/

wiadcz

ugi o

podobnym

przeznaczeniu

i sprzedaj

je na

tym samym geograficznie rynku

SEGMENT STRATEGICZNY

–

wyodr

bnione z dzia

alno

przedsi

biorstwa

jednorodne produkty i rynki

, kt

charakteryzuj

sam

kombinacj

kluczowych czynnik

sukcesu

i wymagaj

szczeg

lnych umiej

tno

ci i zasob

do prowadzenia walki konkurencyjnej

wne

kryteria segmentacji strategicznej

to:

bran

obszar dzia

ania (odr

bno

ść

geograficzna)

UWAGA!

w zdywersyfikowanym przedsi

biorstwie

analiz

sektorow

musi poprzedza

segmentacja strategiczna

WPROWADZENIE DO ANALIZY SEKTOROWEJ

SLAJD 4

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

„

CIU SI

”

PORTERA

metoda analizy sektorowej (otoczenia

konkurencyjnego), opracowana w

1980 roku

przez

Michaela E. Portera

(profesora Harvard

Business

School

), kt

ra s

y do zbadania

ciu czynnik

w kszta

tuj

cych atrakcyjno

ść

sektora

dla funkcjonuj

cych w nim

przedsi

biorstw i potencjalnych inwestor

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

WST

P (1)

SLAJD 5

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

WST

P (2)

SLAJD 6

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

[na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, 2009]

a przetargowa dostawcy wzgl

dem odbiorcy

nie

, gdy:

y jest

stopie

koncentracji

(dominacji ocenianej na

podstawie udzia

u w rynku) sektora dostawcy w stosunku

do sektora odbiorcy (najwi

kszy jest gdy dostawca jest

monopolist

, ro

nie on te

wtedy, gdy nabywcy s

rozproszeni)

jako

ść

produktu

odbiorcy uzale

niona jest od jako

produktu kupowanego od dostawcy (

. unikalno

technologicznej, cech u

ytkowych lub estetycznych)

y jest

udzia

dostawcy

w tworzeniu koszt

odbiorcy

nabywca musia

by ponie

ść

wysoki

koszt zmiany

dostawcy

dostawca jest zdolny do

integracji pionowej

„

w prz

”

odbiorca nie ma mo

liwo

integracji pionowej

„

wstecz

”

odbiorca ma

e znaczenie

dla dostawcy

nabywca

nie ma swobody

przy wyborze czasu zakupu produktu

dostawcy

w sektorze nabywc

w wysokie jest

nat

ęż

enie walki

konkurenc

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

OPIS SI

(1)

SLAJD 7

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Produkt nowy

–

odmiana produktu

wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same

lub podobne cechy u

ytkowe, r

ni si

opakowaniem, znakiem firmowym, jako

i niekiedy wygl

dem

Substytut

–

produkt zast

pczy, kt

ry w sensie

technologicznym jest zupe

nie innym

produktem, ale pe

ni podobn

lub szersz

funkcj

ytkow

i zaspokaja podobn

potrzeb

klienta

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

OPIS SI

(2)

SLAJD 8

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Gro

ba pojawienia si

nowych produkt

i substytut

zmniejsza si

, gdy:

niska jest

atrakcyjno

ść

sektora

(jego stopa wzrostu

popytu oraz obecna i przewidywana rentowno

ść

)

wysokie s

bariery wej

cia

do sektora: wysoki poziom

technologiczny, brak dost

pu do kana

w dystrybucji,

wysokie bariery celne i formalne

–

normy sanitarne

i jako

ciowe, licencje, patenty lub atesty

trudno uzyska

odpowiedni

ekonomik

skali

–

minimalny rozmiar produkcji, kt

ry gwarantuje koszt

jednostkowy wyrobu ni

szy ni

cena rynkowa

istnieje

liwo

ść

represji

ze strony producent

sektora,

. poprzez walk

cenow

, zamykanie kana

dystrybucji itp.

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

OPIS SI

(3)

SLAJD 9

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rywalizacja mi

dzy przedsi

biorstwami sektora

nie

, gdy:

a jest

liczba i si

a konkurent

por

wnywalny jest

potencja

strategiczny konkurent

(wielko

ść

i stan zasob

powolny jest

wzrost bran

(popytu na produkty firm

bran

–

rywalizacja skupia si

wczas na zwi

kszaniu

udzia

u w rynku

wysokie s

koszty sta

producent

w sektora

–

wymaga to

zwi

kszania sprzeda

y wyrob

w, a wi

c rywalizacja skupia

na zwi

kszaniu udzia

u w rynku

nast

puje

skokowy przyrost zdolno

ci wytw

rczych

co powoduje destabilizacj

rynku, zaostrzenie konkurencji

cenowej i obni

enie rentowno

ci uczestnik

w sektora

brak

nicowania produkt

oferowanych przez

konkurent

w sektora

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

OPIS SI

(4)

SLAJD 10

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rywalizacja mi

dzy przedsi

biorstwami sektora

nie

gdy

wysokie s

bariery wyj

cia z sektora,

takie jak:

koszty materialne i ekonomiczne

–

demonta

urz

dze

trudno

ść

przestawienia si

na inn

technologi

przekwalifikowanie pracownik

koszty strategiczne

–

zwi

zane z utrat

korzy

ci p

cych

z zadomowienia si

w sektorze (dobre stosunki z dostawcami

i klientami oraz wypracowane metody walki z konkurentami)

bariery spo

eczno

polityczne

–

interwencja w

adz, presja

zwi

w zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia

bariery emocjonalne

–

przywi

zanie w

cicieli

i zarz

dzaj

cych do dzia

alno

ci w danej bran

y, strach przed

pora

, lojalno

ść

wobec za

ogi, obawa przed skutkami

zwolnie

pracownik

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

OPIS SI

(5)

SLAJD 11

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

SEKTOR

–

ug taks

wkarskich w Stalowej Woli w 2004 r.

I Rywalizacja mi

dzy przedsi

biorstwami sektora

(Radio

TAXI,

MPT

TAXI

i taks

wkarzami

niezrzeszonymi

)

jest DU

A, poniewa

konkurenci

dysponuj

por

wnywalnymi

zasobami i d

ążą

do wzrostu udzia

u w rynku

II Si

a przetargowa dostawc

5 p.)

Telekomunikacja Polska S.A. (

łą

czno

ść

5 p.

NIKOM (sprz

t radiotelefoniczny):

4 p.

stwowa Agencja Radiokomunikacyjna (cz

stotliwo

ść

5 p.

Urz

d Miasta (licencje):

5 p.

Agencja nieruchom.

„

Laskowiak

”

(pomieszczenie biurowe):

2 p.

Warsztat samochodowy (naprawy samochod

w):

2 p.

Stacja paliw (paliwo i in.):

4 p.

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

PRZYK

AD (1)

SLAJD 12

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

III Si

a przetargowa nabywc

5 p.)

Klienci zamo

ni:

5 p.

Klienci

rednio zamo

ni:

3 p.

Klienci niezamo

ni:

1 p.

IV Gro

ba pojawienia si

nowych producent

jest

REDNIA

Potencjalny inwestor

musi pokona

nast

puj

ce bariery wej

cia

do sektora: zdoby

licencje i zezwolenie na dzia

alno

ść

gospodarcz

, zda

test z topografii miasta, posiada

asny

samoch

d, zakupi

radiotelefon i kas

fiskaln

V Gro

ba ze strony producent

w substytut

jest DU

Przyk

adami substytut

w s

: us

ugi ZMKS, PKS, PKP, BUS,

a ponadto samoch

d prywatny, motocykl, rower itp.

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

PRZYK

AD (2)

SLAJD 13

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

WNIOSKI Z ANALIZY

„

CIU SI

”

PORTERA

w sektorze us

ug taks

wkarskich w Stalowej Woli:

Aby

abi

konkurencj

wyniszczaj

wszystkie firmy

taks

wkarskie, mog

one zawrze

alians strategiczny

cy podstaw

wsp

pracy w ustalonych kwestiach,

. d

ąż

do podwy

szenia barier wej

cia do sektora

(tym samym zmniejszy

potencjaln

gro

pojawienia si

nowych inwestor

w w sektorze)

Nale

y zabiega

o dobre relacje z dostawcami i klientami,

rzy maj

najwi

kszy wp

5 p.)

na rozw

j sektora

i oszcz

dza

na us

ugach partner

w o niskiej sile przetargowej

2 p.)

ANALIZA

„

CIU SI

”

M.E. PORTERA

–

PRZYK

AD (3)

SLAJD 14

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

GRUPA STRATEGICZNA

to grupa konkuruj

cych ze sob

firm

w ramach sektora, kt

ra jest odseparowana od innych firm

przez

bariery mobilno

ci wewn

trzsektorowej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego),

opracowana

na pocz

tku lat siedemdziesi

tych XX wieku

przez

M.S.

Hunta

i H.H. Newmana

WNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:

okre

lenie zmiennych, kt

re maj

decyduj

cy wp

na powstanie barier mobilno

ci w sektorze

jasne okre

lenie grup dominuj

cych i marginalnych

w sektorze

sprecyzowanie mo

liwo

ci przesuni

ęć

w ramach sektora,

barier wej

cia do grupy strategicznej i wyj

cia z niej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

WST

SLAJD 15

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

WYKRES

SLAJD 16

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

identyfikacja

mierzalnych

nie skorelowanych

par kryteri

silnie r

nicuj

cych strategie przedsi

biorstw sektora,

cena produktu

–

sie

dystrybucji

jako

ść

produktu

–

zakres obs

ugiwanego rynku

rodzaj klient

–

specjalizacja asortymentowa

sporz

dzenie

nych wariant

w map

w oparciu o wyr

nione

pary kryteri

wyznaczenie miejsca

dego przedsi

biorstwa badanego

sektora w uk

adzie wsp

dnych

narysowanie ko

wok

firm znajduj

cych si

w swoim

siedztwie, w uk

adzie wsp

dnych (podobnych do siebie

ze wzgl

du na dan

par

kryteri

w r

nicuj

cych ich strategie)

–

wielko

ść

a jest proporcjonalna do

sumy udzia

w sprzeda

y sektora

zakre

lanych firm

por

wnanie wszystkich map i

wskazanie grup strategicznych

w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsi

biorstw)

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

METODYKA

SLAJD 17

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

MOBILNO

ŚĆ

W SEKTORZE

SLAJD 18

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zakres dystrybucji

Mały

Średni

Duży

Obszar korzyści

strategicznych

80%

15%

RODZAJE BARIER MOBILNO

CI WEWN

TRZSEKTOROWEJ:

SYMETRYCZNE

przej

cie przedsi

biorstwa z jednej grupy

strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

jest mo

liwe

poprzez poniesienie wi

kszych nak

w (wzrost

inwestycji)

ASYMETRYCZNE

przej

cie przedsi

biorstwa z jednej

grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej)

nie jest

liwe

łą

cznie poprzez poniesienie wi

kszych

nak

w, lecz

wymaga nabycia specyficznych

umiej

tno

, nieosi

galnych dla dotychczasowej grupy

strategicznej,

.: nowych zasob

w i kwalifikacji (maszyn,

urz

dze

, technologii,

know

how

), specjalnych zezwole

kontakt

w z dostawcami i innymi interesariuszami

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

–

BARIERY MOBILNO

SLAJD 19

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA

„

CIU SI

”

PORTERA

Pozwala uzyska

lny obraz sektora

–

rzut oka z lotu

ptaka

Zak

ada,

e w sektorze

rywalizuj

ze sob

wszystkie

przedsi

biorstwa

----------------------------------------------------------------

--------------------

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Przybli

a wybrane przez mened

era obszary sektora,

umo

liwia analiz

zmian sektora w czasie

Zak

ada,

e w sektorze

rywalizuj

ze sob

łą

cznie

przedsi

biorstwa

z tej samej grupy strategicznej

METODY ANALIZY SEKTOROWEJ

–

NICE

SLAJD 20

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

rozpoznanie

nowych atrakcyjnych sektor

w i grup

strategicznych

, w kt

rych przedsi

biorstwo mog

oby

rozpocz

ąć

dzia

alno

ść

oraz

oszacowanie koszt

w wej

cia

do nich

okre

lenie

stopnia atrakcyjno

dotychczasowego sektora

lub grupy strategicznej

–

szans i zagro

dla

przedsi

biorstwa

rozr

nienie sektor

w i grup strategicznych, kt

re daj

najlepsze

liwo

ci rozwoju przedsi

biorstwa

. Daje to

podstaw

do kszta

towania przysz

ego

portfela dzia

alno

–

wyboru tych sektor

w, kt

rych

łą

czenie umo

liwi synergi

analiza

kompetencji

niezb

dnych do podj

cia walki

konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

najw

ciwsza

alokacja zasob

wyb

r lokalizacji

i podejmowanie innych kluczowych decyzji

CELE ANALIZY SEKTOROWEJ

SLAJD 21

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE