dr inż. Radosław Wolniak
Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Zarządzania Jakością
Procesów i Produktów

Motywacja w systemie zarządzania jakością usług

Nemo pudens punit, quia peccatum est, sed ne peccetur

Nikt rozumny nie każe dlatego, że błądzono, lecz aby nie błądzono

Seneca De Ira 1,19,7

Bycie kreatywnym jest procesem nie zdarzeniem, gdyż zdarzenia się dewaluują

James Carswell

1. Wprowadzenie

Implementacja filozofii TQM w przedsiębiorstwach nieodłącznie wiąże się z

tworzeniem odpowiedniej kultury organizacyjnej. W tym celu organizacja musi posiadać
system motywacyjny, który jest w stanie zapewnić zaangażowanie pracowników.
Problematyka motywacji jest bardzo istotna dla zarządzania współczesnymi organizacjami.
Pracownik mający wysoką motywację pracuje efektywniej i skuteczniej, popełnia mniej
błędów, jest także bardziej twórczy i kreatywny. Motywacja jest związana z wpływem
zewnętrznym na człowieka. Dzięki niej można pobudzić i ożywić zachowanie człowieka,
można również doprowadzić do tego, aby mógł on wykorzystać wszystkie tkwiące w nim siły
i możliwości. O wadze motywacji w zarządzaniu świadczy fakt, że prawie każdy podręcznik
zarządzania dostępny na rynku poświęca tej problematyce mniej lub bardzie obszerny
rozdział.
We

współczesnym zarządzaniu problematyka zasobów ludzkich ma coraz większe

znaczenie. W dzisiejszym świecie, w warunkach gospodarki opartej na wiedzy tylko zasoby
intelektualne stają się niepodrabialne, nieimitowalne i mogą generować sukces organizacji.
Inne zasoby, takie jak kapitał, czy urządzenia i maszyny produkcyjne stał się obecnie
stosunkowo łatwy do nabycia [22]. Klasyczna definicja kierowania podana przez M. P. Follett
określa kierowanie jako sztukę realizowania celów za pośrednictwem innych ludzi. Aby
realizowali oni nasze cele musza być do tego odpowiednio umotywowani. Zarządzanie można
podzielić na cztery funkcje:

1

planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola.

Motywacja jest z punktu widzenia tego podziału częścią procesu przewodzenia. Jest ona tym
czynnikiem zarządzania, który w sposób najbardziej bezpośredni wiąże kierowników z
podwładnymi. Skuteczność managera zależy w bezpośredni sposób od jego umiejętności
przywódczych a więc także od jego zdolności motywowania pracowników. Bez
odpowiedniego systemu motywacji nie można zapewnić właściwego przywództwa w
organizacji a co za tym idzie nie można doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy
wykonują dokładnie i skutecznie potrzebne zadania. System motywacji jest niezbędny, aby
dało się wprowadzać filozofię TQM. Nie można bowiem osiągnąć odpowiedniego
zaangażowania ludzi, jęli nie będą oni odpowiednio umotywowani do pracy.

2. Motywacja – podstawy problematyki

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji pojęcia motywacji. Na

przykład Mała encyklopedia PWN definiuje motywację jako pewne działanie ukierunkowane
na cel, polegające na takim wpływaniu na innych, aby poruszali się w pożądanym przez nas
kierunku [12]. Motywację można także zdefiniować w sposób podmiotowy. W tym aspekcie

1

Jest to jeden z wielu istniejących w literaturze podziałów, najbardziej klasyczny, zaproponowany już na

przełomie XIX i XX wieku.

1

pojęcie to oznacza, że osoby silnie umotywowane podejmują większe starania w porównaniu
z osobami, które motywacji nie posiadają. Wynika z tego, iż motywację można określić jako
chęć dokonania czegoś, uwarunkowaną możliwością zaspokojenia przez to działanie jakiejś
potrzeby jednostki [18]. Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, aby
zachowywali się w określony sposób. Można wyróżnić jej trzy składniki: kierunek
(określający, co dana osoba stara się zrobić), wysiłek (decydujący o tym jak bardzo się stara) i
wytrwałość (mówiąca o tym jak długo dana osoba będzie się starać) [11]. Motywacja
obejmuje siły (cele i wyniki) tkwiące w człowieku lub na niego oddziałujące. Czynniki te
inicjują i kierują jego zachowaniem [15].
Motywację możemy także rozumieć w dwóch aspektach. W ujęciu atrybutowym
oznacza ona proces wewnętrzny regulujący zachowania ludzi w procesie pracy. Wpływa on
na ich decyzje podejmowania pracy i angażowanie się w jej wykonywanie lub rezygnację z
wykonywania pracy. Natomiast motywacja w ujęciu czynnościowym określana jest jako
świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu
wiedzy na temat determinujących ją czynników [17].

Problematyka motywacji pracowników nie jest bezpośrednio poruszana w normie ISO

9001:2000. Jest ona pośrednio wspomniana w punkcie 6.2.2.d, który mówi, że należy
zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty i ważności swoich działań i tego jak
przyczynia się to, do osiągania celów dotyczących jakości [7]. Osiągnięcie tejże świadomości
nie jest rzecz jasna możliwe bez właściwego i skutecznego motywowania pracowników.
Kwestie

związane z niewystarczającą motywacją są znacznie trudniejsze do likwidacji

w porównaniu z kłopotami związanymi z innymi zasobami. Na przykład, gdy w
przedsiębiorstwie są nieodpowiednie maszyny, można kupić je nowe, gdy mamy złe surowce
można zmienić dostawców, wreszcie, gdy wiedza pracowników jest niewystarczająca można
wysłać ich na odpowiednie szkolenia. Wszystko to jest stosunkowo łatwe, pod warunkiem
posiadania odpowiednich środków finansowych. Znacznie trudniej jest natomiast wywołać u
pracowników stan wysokiej motywacji. W tym przypadku nie wystarczą jedynie pieniądze,
ponieważ rola motywacyjna bodźców finansowych jest ograniczona. Zachowanie człowieka
jest niezwykle złożonym wieloczynnikowym zespołem zjawisk i aby je zmienić trzeba
długotrwałego wysiłku managerów, połączonego ze stosowaniem wielu finansowych i
pozafinansowych – psychologiczno–socjologicznych bodźców.

Silnie umotywowani ludzie posiadają jasno sformułowane cele i podejmują w sposób

energiczny działania prowadzące do ich osiągnięcia. Organizacja jako taka może stworzyć
odpowiednie warunki do wdrażania skutecznych systemów motywacji poprzez stosowania
wielu bodźców finansowych i pozafinansowych. Jednakże w praktyce okazuje się, że
największą rolę w procesie motywacji ma nie sam system bodźców stosowany w konkretnej
organizacji, ale managerowie, którzy go stosują. Muszą oni wykorzystać umiejętności
zarządzania ludźmi w celu zwiększenia ich motywacji. Nie jest to łatwe i w dużej mierze
zależy z jednej strony od cech osobistych managerów a z drugiej od ich umiejętności
zarządzani ludźmi.

2

Występuje wiele różnorodnych teorii motywacji, które zostały szeroko opisane w

literaturze. Wśród nich do najbardziej znanych należą: teoria Maslowa, teoria XY, teoria
dwuczynnikowa Herzberga, teoria potrzeb McClellanda, teoria wyznaczania celów, teoria

2

Problem, czego w zarządzaniu potrzeba więcej – czy talentu i wrodzonych zdolności, czy umiejętności jest

chyba jednym z pierwszych problemów, jakie narodziły się w momencie powstania nauk o zarządzaniu. Spór
trwa do dziś i chyba nigdy nie zostanie w pełni rozstrzygnięty. Skądinąd spór jest zasadzie odwieczny, bo kiedyś
(w starożytności i średniowieczu) spierano się w podobny sposób na temat cech powodujących, że ktoś jest
wybitnym wodzem. Tak samo, jak w przypadku dzisiejszego zarządzania, część osób mówiło, że wielkim
wodzem trzeba się urodzić, a inni twierdzili, że można się tych umiejętności nauczyć poprzez lekturę i praktykę.
Dyskusja o tym czy kierowanie jest bardziej sztuką czy nauką ścisłą, której można się nauczyć została
przedstawiona w pracy: [19].

2

wzmocnieni, teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań, teoria treści, teoria procesu,
itp. [6, 18, 19].

Istnieje wiele korzyści wynikających z zastosowania skutecznych systemów

motywacyjnych, wśród których warto wspomnieć o:

• poprawie efektywności działania pracowników i w efekcie całej organizacji,

• wzroście zadowolenia pracowników,

• lepszej atmosferze w pracy,
• przyciągnięciu do firmy pracowników o wysokich kwalifikacjach,

• poprawie stosunku pracowników do klienta.
Na podstawie przedstawionych punktów można stwierdzić, że motywacja wpływa

bezpośrednio na wyniki osiągane w pracy przez indywidualnego pracownika. Nie jest to
jedyny czynnik wpływający na efektywność

3

jednakże pełni bardzo istotną rolę w procesie

tworzenia wartości dodanej w przedsiębiorstwie. Zły, nieumiejętnie skonstruowany system
motywacyjny może niewątpliwie przyczynić się do pogorszenia funkcjonowania a nawet
upadku przedsiębiorstwa. Nieodpowiednio umotywowani pracownicy nie angażują się w
podejmowane przez siebie działania, co pociąga za sobą pogorszenie atmosfery w pracy,
zmniejszenie efektywności pracy, zwiększenie się liczby niezgodności i błędów,
niezadowolenie klienta, spadek zysków przedsiębiorstwa a w efekcie pogłębiające się kłopoty
i frustrację pracowników. Takie przedsiębiorstwa może znaleźć się na równi pochyłej
prowadzącej w skrajnych przypadkach nawet do bankructwa.

Znacząca rola motywacji w przedsiębiorstwie wynika wprost z poglądów największych

specjalistów zarządzania na świecie. Problematyka ta była pomijana jedynie w początkowej
fazie rozwoju nauk o zarządzaniu. Jednakże nawet u Taylora, którego podejście kojarzy się
raczej z „odhumanizowaniem” pracy ludzkiej można znaleźć pewne koncepcje prekursorskie
wobec późniejszych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Czwarta z jego słynnych
zasad naukowego zarządzania mówi, że w przedsiębiorstwie powinno się wprowadzić
bezpośrednią, przyjazną współpracę między kierownictwem i pracownikami.

Także wśród zasad przedstawionych przez innego z klasyków organizacji i zarządzania

- Fayola widać wyraźnie zwrócenie uwagi na wagę problematyki motywacji. Na przykład
zasada czwarta mówi, że kierownicy powinni mieć odpowiedni autorytet, który spowoduje, że
polecenia, wydawane przez nich będą wykonywane. Inna zasada mówi znów o odpowiednim
traktowaniu personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy. Fayol w swych zasadach
wspomina także o sprawiedliwym podziale zysków i sprawiedliwym wynagrodzeniu dla
pracowników, co jest sprawą niezbędną w budowie każdego skutecznego systemu
motywacyjnego.

Kolejne szkoły zarządzania, zwłaszcza od czas prac E. Mayo i powstania szkoły

stosunków międzyludzkich w coraz większym stopniu zwracały uwagę na problemy
zarządzania zasobami ludzkimi a w tym także motywacji pracowników. Między innymi P.
Drucker, jeden z najwybitniejszych specjalistów zarządzania w drugiej połowie XX wieku na
świecie poruszał kwestie pracowników i ich motywacji. Wśród wymienionych przez niego
siedmiu cech charakteryzujących zarządzanie, aż trzy w bezpośredni sposób odnoszą się do
zarządzania ludźmi: zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jest głęboko osadzone w
kulturze, wymaga komunikowania się [5].
Także w filozofii klasyków zarządzania jakością można znaleźć wypowiedzi
podkreślające wagę problematyki motywacji pracowników w przedsiębiorstwach. Na
przykład Deming w swych słynnych 14 zasadach zwraca uwagę na wiele aspektów
motywowania pracowników i utrzymywania dobrych stosunków w pracy. Mówi w nich o

3

Innymi czynnikami są na przykład warunki pracy, wyposażenie materialne stanowiska pracy, dostęp do

informacji, itp.

3

likwidacji barier między pracownikami, likwidacji strachu przed wypowiadaniem własnych
poglądów, umożliwieniu pracownikom odczuwania dumy z pracy z własnych osiągnięć i
sukcesów, szkolenie i zwiększanie zaangażowania ludzi w pracę. Filozofia Deminga stała się
podstawą koncepcji TQM – Totalnego Zarządzania Jakością.

W koncepcji TQM problematyka motywacji jest bardzo istotna. Postawa pracowników

stanowi bowiem o sukcesie funkcjonowania zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością
[20]. Praca Barnesa, Chapmana dotycząca problematyki TQM wymienia 17 problemów, które
są kluczowe dla wdrażania tej koncepcji [16]. Z pośród nich, co najmniej kilka bezpośrednio
lub pośrednio odwołuje się do problematyki zarządzania ludźmi i motywacji. Stwierdzają oni,
że procesowi wdrażania TQM musi towarzyszyć budowa odpowiedniej kultury
organizacyjnej i środowiska pracy. Z motywacją może zostać powiązana także koncepcja
spirali jakości. Pełny model spirali jakości przedstawiony w podręczniku Broków, jako jeden
z czynników istotnych z punktu widzenia budowania organizacji zorientowanej na klienta
wymienia właśnie motywację (rysunek 1) [3, 8]. Właściwe uporanie się z motywacją
pracowników pozwala uniknąć większości problemów występujących podczas wdrażania
TQM.

3. System motywacji w restauracji McDonald`s

Firma McDonald`s to największa na świecie sieć barów szybkiej obsługi. Dysponuje ona

obecnie 31000 restauracji szybkiej obsługi w 121 krajach na całym świecie, w tym i w Polsce.
Kompania jest również właścicielem innych marek restauracyjnych, jak Aroma Café, Boston
Market, Chipotle Mexican Grill, Donatos Pizza i Pret A Manger. W 2001 roku jest przychody
wyniosły 14.87 mld USD, a zyski netto - 1,64 mld. [2, 14].

Restauracje McDonald, podobnie jak inne sieci szybkiej obsługi funkcjonują na zasadzie

franchysingu. Jednakże model biznesowy McDonald's Corporation się różni nieco od modelu
innych sieci fast-foodów. Oprócz zwykłych opłat franczyzowych i procentu od sprzedaży,
dochodem McDonald's są również czynsze, częściowo powiązane ze sprzedażą. McDonald's
jest bowiem zawsze właścicielem nieruchomości, na której znajduje się restauracja będąca
przedmiotem umowy franczyzowej. Jak stwierdził Harry J. Sonneborne, jeden z założycieli
McDonald's: „Jesteśmy biznesem w dziedzinie nieruchomości. Jedynym powodem, dla
którego sprzedajemy hamburgery, jest to, że przynoszą największy dochód płatnikom
czynszu” [14].

W restauracjach McDonald`s działalność gastronomiczna prowadzona jest w różnego

rodzaju placówkach takich jak kawiarnie, restauracje, bary a w ostatnich latach, tzw. „fast
foodach” czyli punktach oferujących tak zwaną „szybką przekąskę”. Pierwsza restauracja
tego typu - czyli typu „drive-in” - została założona przez Dick i Mac McDonaldów. Było to w
roku 1954 [21].

W swej ofercie proponowali oni żywność i napoje w papierowych opakowaniach w celu

uniknięcia kłopotów z utrzymaniem czystości talerzy. Z upływem lat restauracje McDonald`s
ulegały ciągłemu rozwojowi i ulepszaniu jadłospisu tak aby dotrzymać kroku klientom. Po
latach mino zmian na rynku McDonald’s Corporation jako wielka międzynarodowa firma
nadal kontynuuje proces usprawniania i funkcjonowania firmy.

Ważną rolę w uzyskaniu sukcesu firmy pełnią pracownicy, którzy wkładają wiele energii

i wysiłku po to, aby restauracje typu „fast food” słynęły z wysokiej jakości żywności,
przyjemnego otoczenia i życzliwości obsługi. Powyższe elementy stanowią czynnik sukcesu
firmy i sprawiają, że docenia się pracowników, dostrzega ich zdolności oraz zaangażowanie
w pracę. Wszystko to wpływa korzystanie na stosunki z klientem, który ponownie odwiedzi
restaurację i przyciągnie za sobą nowych klientów [13]. W pełni profesjonalny pracownik,
odpowiednie traktowanie i kierowanie nim prowadzi do osiągnięcia najwyższych poziomów

4

jakości, obsługi oraz czystości. Przyczynia się do tego odpowiedni system motywacyjny
stosowany w restauracji.

W korporacji McDonald`s

od pracowników oczekuje się przede wszystkim

entuzjazmu i chęci do pracy. Docenia się umiejętność pracy w grupie i życzliwy stosunek do
innych. Pracownik powinien czuć się odpowiedzialny nie tylko za swoją pracę, ale i wyniki
całej restauracji. Załoga musi być zgranym zespołem, w którym każdy zna i dobrze wykonuje
swoje zadania. McDonald's Polska oferuje pracownikom godziny pracy dostosowane do ich
dyspozycyjności, wszechstronny system szkoleń i atrakcyjne możliwości rozwoju
zawodowego.

Punktem kluczowym firmy jest zapewnianie perfekcyjnego szkolenia i stworzenie

miłej atmosfery pracy. Motto restauracji to współpraca z udziałem zabawy w celu osiągnięcia
najwyższych efektów [4]. Podstawą restauracji jest tolerancja i dążenie do kompromisu w
sytuacjach konfliktowych oraz docenianie pracowników poprzez wynagrodzenia lub różnego
rodzaju awanse. Restauracja stara się dostarczać swoim pracownikom możliwości realizacji
ich indywidualnych celów i potrzeb poprzez świadome stworzenie odpowiednich bodźców,
ale również poprzez właściwy dobór pracowników pasujących do jej kultury organizacyjnej i
właściwe kształtowanie środowiska pracy. Kluczową rolę w kwestii satysfakcji z pracy
odgrywają zwierzchnicy, którzy świadomi istnienia potrzeb swoich pracowników
odpowiednio nimi zarządzają. Tak, aby poprzez usatysfakcjonowanych i zaangażowanych
pracowników realizować cele organizacji.

Kariera w McDonald's zależy od samego pracownika. Jakość pracy oraz sposób, w

jaki wykonuje się swoje codzienne obowiązki decydują o szybkości awansu i zdobywaniu
kolejnych szczebli w rozwoju zawodowym. Rolą dobrej restauracji jest stworzenie
odpowiednich warunków i możliwości. Kierownik, co 6 miesięcy przeprowadza
kompleksową ocenę pracy swoich podwładnych (performance review), a jej wynik ma wpływ
na przyszły awans. Służy ona także określeniu potrzeb szkoleniowych pracownika i
wyznaczeniu celów na kolejne miesiące. W McDonald's Polska każdy zaczyna pracę od
funkcji członka załogi. Pracownik, który zbierze odpowiednią ilość punktów z oceny pracy,
kiedy wykaże się wysokimi wynikami ma możliwości awansu na wyższe stanowisko.

System motywacji w firmie jest ukierunkowany na wykorzystywanie różnorodnych

technik i metod motywacji pracowników. Do problemu podchodzi się w sposób
kompleksowy, stosując różnorodne dostępne narzędzia motywacji, jednakże na pierwszym
miejscu stawia się na bodźce pozafinansowe. Najważniejsze techniki motywacji, jakie
znajdują zastosowanie w restauracjach McDonald`s zostały zebrane w tablicy 1. Dokonano
także oceny stosowanych metod z punktu widzenia ich wpływu na jakość świadczonych
usług. Wykorzystano w tym celu omawiany w literaturze przedmiotu model 10 wymiarów
jakości usług.

Wykorzystywane techniki zasadniczo ukierunkowane są na motywację indywidualną.

Stosuje się także w pewnym zakresie podejście motywacji zbiorowej, poprzez na przykład
wybór restauracji miesiąca. Przy czym nagrody za wygranie konkursów organizowanych w
firmie są głównie poza finansowe, takie jak: maskotki, słodycze, wyjazdy i wspólne
wycieczki, awanse, dyplomy, ordery i odznaczenia.

5

Tablica 1. Metody motywacji stosowane w restauracjach McDonald`s

Metoda

motywacji

Charakterystyka

Wpływ na jakość

Obsługa pierwsza
klasa

Wyróżnienie pracownika załogi za dobrą
obsługę tzn. te osiągnięcia, które
wykraczają poza zwykły zakres
obowiązków przyjętych w restauracji.
Pracownik otrzymuje świadectwo za
szybką obsługę, wyjątkowo czyste
stanowisko pracy, itp.

Bardzo duży.
Metoda bezpośrednio wpływa na
jakość świadczonej obsługi i
zadowolenie klienta.
Poprawia niezawodność, reagowanie
dostęp i komunikację.

Pracownik
miesiąca

Program dotyczy przyznania
pracownikowi nagrody za bardzo dobre
wypełnianie swojej pracy. Każdy manager
pełni rolę sędziego na swojej zmianie i
obserwując pracowników przyznaje za
pracę wykraczającą poza zakres
obowiązków, za wysiłek włożony w
wykonanie pracy tzw. żetonik zwany „Atta
– Go”. Program ten ma na celu
motywowanie załogi do jak najlepszego
działania za każdym razem.

Znaczący.
Metoda zachęca pracowników do
większego zaangażowania w pracę.
Poprawia: kompetencje,
niezawodność.

Klub JOC

Program operacyjny oparty na
wyróżnieniu najlepszych pracowników
działu produkcji w oparciu o wymogi
Jakości Obsługi i Czystości.

Umiarkowany
Zwiększa oferowaną jakość w
zakresie czystości i warunków
obsługi.
Oddziałuje na namacalność.

Konkurs KOS-ów

KOS to krótki test sprawdzający
pracownika z wiadomości na temat
standardów z danego działu produkcji, z
obsługi itp. Menadżerowie przeprowadzają
niezapowiedziane KOS-y (testy
sprawdzające), a wyniki są wywieszane na
tablicy ogłoszeń. Za uzyskanie jak
najlepszego wyniku można starać się o
awans lub zmianę stawki wynagrodzenia.
Wykorzystanie tego typu procedury
pozwala na podniesienie poziomu
operacyjnego.

Znaczący.
Zwiększa wiedzę pracowników i ich
kompetencje. W ten sposób
pracownicy mają większą wiedzę na
temat oferowanych produktów i mogą
wyczerpująco odpowiadać na
wszelkie wątpliwości i pytania
klientów. Pozwala to znacząco
poprawić poziom obsługi w zakresie
kompetencji i wiarygodności.

Tempo

Konkurs na poprawę tempa wykonywania
zadań. Należy w jak najkrótszym czasie
obsłużyć gościa przy zrealizowaniu 3
kroków właściwej obsługi gościa. Jest to
motywacja do przyśpieszenia obsługi
poprzez zaangażowanie całej załogi
podczas zmiany do poprawy swoich
wyników.

Znaczący.
Poprawa tempa obsługi pozwala na
szybszą reakcję na potrzeby klienta i
przyczynia się do wzrostu jego
zadowolenia.
Oddziałuje na reagowanie, dostęp.

Tajemniczy gość

Program polegający na odwiedzaniu przez
nieznajomego gościa restauracji i
sprawdzaniu jakości obsługi, czy zostają
przestrzegane procedury sugerowania
zamówień. Dobrze obsłużony tzw.
„tajemniczy gość” wysyła sprawozdanie z
odwiedzin z numerem kasowym danego
pracownika.

Bardzo duży.
W sposób kompleksowy wpływa na
jakość obsługi świadczonej przez
pracowników. Oddziałuje na wiele
obszarów jakości usługi takich jak:
niezawodność, reagowanie,
grzeczność, dostęp, komunikacja,
zrozumienie klienta.

Restauracja
miesiąca

Program motywujący całą załogę
restauracji do zaangażowania w uzyskanie
jak najlepszych wyników. Restauracja
oceniana jest pod względem jakości,
obsługi i czystości. Zachęca to

Znaczący.
Metoda jest ważna, gdyż jako jedna z
niewielu stosowanych w McDonalds
oddziałuje nie tylko na
indywidualnego pracownika, ale

6

pracowników do współpracy przy
utrzymaniu wysokiego poziomu.

promuje także pracę zbiorową. W ten
sposób zwiększa poziom
współdziałania pracowników i
przyczynia się do wzrostu jakości
świadczonych usług.
Oddziałuje na namacalność,
niezawodność, reagowanie.

Uśmiech

Zachęcenie pracowników do sympatycznej
obsługi gości restauracji. Każdy z
pracowników powinien jak najmilej
przywitać gościa, zebrać zamówienie
korzystając z procedury obsługi, za co
można uzyskać PIN- order za dobrą
obsługę i miły uśmiech,

który wiąże się z

nagrodą pieniężną i odznaką przypinaną
do koszuli pracownika.

Umiarkowany.
W ograniczonym zakresie oddziałuje,
zwłaszcza na jakoś postrzeganą.
Jednakże w przypadku procesu
usługowego jakość postrzegana pełni
ważną rolę i w pewnych sytuacjach
może mieć duże znaczenie.
Oddziałuje na grzeczność,
komunikację.

Ocena jakości
pracy pracownika

Co pewien czas dokonywana jest ocena
jakości pracy pracownika w restauracji.
Jest to tzw. performance reviev, które
pozwala na dokonanie oceny pracy
członów załogi i motywację do
doskonalenia własnych umiejętności i
dążenia do uzyskiwania coraz to lepszych
wyników.

Bardzo duży.
Mocno oddziałuje na zaangażowanie
pracownika i jego podejście do
zaspokajania potrzeb klientów. Ma
wpływ na większość wymiarów
jakości usług.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4].

Motywacja materialna jak stwierdzono nie jest główną techniką stosowana w

restauracjach McDonald`s, ale jest ona także w ograniczonym zakresie stosowana. Składa się
na nią płaca zasadnicza oraz różnego rodzaju bonusy w postaci bonów towarowych.
Wynagrodzenie zasadnicze pracowników oparte jest na stawce godzinowej. Stawka ta
uzależniona jest od stanowiska jakie piastuje dany pracownik, a mianowicie [4]:

• menadżer 8,58 zł brutto,
• instruktor 6,79 zł brutto,

• pracownik podstawowy 4,91 zł brutto.
Poza wymienionymi technikami motywacji w restauracjach McDonald`s ważną role

motywacyjną pełnią szkolenia. W ich wyniku człowiek doskonali swe umiejętności, zdobywa
nową wiedzę oraz ma szanse na awans i rozwój kariery zawodowej. Dlatego też szkolenia
pełnią ważną rolę motywującą. Zwłaszcza młodzi pracownicy, pragnący zdobyć potrzebne na
rynku doświadczenie i kwalifikacje zwracają na ten element systemu motywacyjnego dużą
rolę. Szkolenia i możliwość doskonalenia swych umiejętności są dla nich ważniejsze niż płaca
czy wysokie stanowiska. Rozszerzanie wiedzy i umiejętności może być przez nich traktowane
jako inwestycja, która zwróci się w przyszłości na inny6m stanowisku a często także w innej
firmie. Wykwalifikowani pracownicy są kluczem do rozwoju firmy, ponieważ chcą oni
wykonywać swoją pracę coraz lepiej. Dzięki szkoleniu pracownicy wiedzą jak osiągać lepsze
wyniki, co należy zrobić, aby usprawnić swoją pracę, mają zapał, aby to zrobić i są dumni z
osiągnięcia wspólnych celów.
Warto

przeanalizować przedstawiony system motywacyjny stosowany w firmie

McDonalds z punktu widzenia funkcjonujących, popularnych teorii motywacji. Pozwoli to na
określenie podejścia stosowanego w opisywanej firmie a z drugiej strony lepiej wykaże wady
i zalety metod motywacji stosowanych w McDonalds Polska.
Rozpatrując system motywacji w analizowanej firmie z punktu widzenia teorii
Maslowa największą uwagę przypisuje się dwóm najwyższym potrzebom w piramidzie
potrzeb ludzkich: uznania i samorealizacji. Poprzez stosowany system odznaczeń i szkoleń
zachęca się pracowników do osiągnięcia i doskonalenia własnej satysfakcji z pracy. Jest to

7

podejście skuteczne i zasadniczo dobre, jednakże w sytuacji Polskiej można poddać krytyce
zbyt małe zwrócenie uwagi na bodźce finansowe. Odpowiedni poziom zarobków powoduje
zaspokojenie potrzeb leżących na niższym szczeblu piramidy zaproponowanej przez Maslowa
– potrzeby bezpieczeństwa. Ludzie nie czujący bezpieczeństwa finansowego nie uważają za
istotne potrzeb wyższego rzędu. Nie należy oczywiście przeceniać wagi bodźców
finansowych, ponieważ, jak wynika z teorii Maslowa, w pewnym momencie, przy
określonym poziomie zarobków tracą one swą rolę motywacyjną. Jednakże w naszych
warunkach poziom ten nie do końca został osiągnięty i stąd firma powinna przykładać do tego
większą wagę.

Z punktu widzenia teorii potrzeb McClellanda system motywacji stosowany w

McDonald`s skierowany jest na potrzebę przynależności oraz potrzebę osiągnięć. Ludzi
motywuje się, poprzez umożliwienie im wyróżnienia się (indywidualnego i grupowego),
poprzez rozbudzenie w nich ambicji i woli doskonalenia. Poprzez publiczne wyróżnianie
pracowników zwraca się także uwagę na potrzebę bycia lubianym i akceptowanym. Poprzez
rozumienie bycia lubianym, promuje się także postawę „bycia lubianym przez klienta”
(zobacz uśmiech w tablicy 1). Mniejsza uwagę przypisuje się potrzebie władzy. System
awansów w organizacji występuje, ale jest on ograniczony, kilkustopniowy i nie przypisuje
się w nim dużej roli władzy i statusowi.
Oceniając system motywacji z punktu widzenia koncepcji Herzberga można uznać, że
firma skupia się głównie na czynnikach wywołujących zadowolenie z pracy (możliwość
rozwoju, uznanie, odpowiedzialność). Pomija ona natomiast lub traktuje drugoplanowo
niektóre czynniki powodujące niezadowolenie (płaca).

W literaturze przedmiotu [19] wyróżnia się reguły modyfikowania zachowań

pracowników poprzez ich motywację. Reguły te zostały przedstawione w tablicy 2, wraz z
przedstawieniem, czy w restauracjach McDonald`s są one realizowane, czy też nie. Okazuje
się, że większość reguł jest stosowana w omawianych restauracjach i stąd system
motywacyjny w nich stosowany można uznać za prawidłowy.

Tablica 2. Stosowanie technik modyfikowania zachowań w McDonald`s Polska

Reguła Charakterystyka

Wykorzystanie w

McDonald`s

Nie nagradzaj wszystkich
jednakowo

Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania,
powinny wynikać z dokonań. Równe nagrody dla
wszystkich w efekcie wzmacniają słabe lub
przeciętne wyniki, ignorują wybitne.

Zdecydowanie tak

Pamiętaj, że brak reakcji
również może modyfikować
zachowania

Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego
nie robią, podobnie, jak tym, co robią. Na przykład
brak pochwały dla podwładnego, gdy na to
zasługuje, może spowodować, że następnym razem
jego wyniki będą słabe.

Tak

Nie zapomnij powiedzieć
podwładnym, co mogą zrobić,
aby uzyskać wzmocnienie.

Ustalenie normy efektywności pozwala
pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić,
aby otrzymać nagrodę. Umożliwia to mu stosowną
zmianę jego wzorców pracy.

Zdecydowanie tak

Powiedz podwładnym co robią
źle

Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania
pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał
nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie
zachowanie kierownik uważa za niepożądane.
Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem
manipulacji.

Tak

Nie udzielaj kary w obecności
innych

Udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym
sposobem eliminowania niepożądanych zachowań.
Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i

Częściowe

8

może wywołać niechęć u wszystkich członków
grupy roboczej wobec kierownika.

Bądź sprawiedliwy

Konsekwencje zachowania powinny być
odpowiednie. Należy dawać podwładnym takie
nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub
nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza
efekt wzmacniający nagród.

Tak

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [4, 19].

Zakończenie

Przedstawiona publikacja skoncentrowała się na omówieniu problematyki systemu

motywacyjnego stosowanego w firmie McDonalds i związków między tym systemem a
poziomem jakości świadczonych usług. Omawiana organizacja ma dobry system motywacji,
który pozwala na podniesienie poziomu jakości obsługi i ukierunkowanie wysiłków na klienta
i jego potrzeby. Większość stosowanych metod motywacji ma za zadanie zwiększyć
zadowolenie klienta poprzez podniesienie poziomu świadczonych usług, tak więc system
motywacyjny bezpośrednio wpływa na jakość. Jedynym mankamentem systemu motywacji w
firmie McDonald`s jest zbyt małe przywiązywanie uwagi do bodźców finansowych.
Zwłaszcza, że uważa się, iż płaca stanowi i niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w
naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań [10]. W warunkach naszego kraju,
gdy poziom życia jest relatywnie niski w porównaniu z innymi krajami Europy Zachodniej
może mieć to dużą rolę demotywującą i zniechęcającą pracowników do wydajnej pracy.

4

Literatura:

1. 40th Annual EOQ Congreee, vol. 2, berlin, 1996.
2. About McDonald`s,

http://www.mcdonalds.com/corp/about.html

3. Brock B., Brock M. S.: Quality management, Homewood, 1992.
4. Buchalik A.: Analiza systemu motywacji pracownika w aspekcie zadowolenia z pracy,

praca dyplomowa napisana pod kierunkiem naukowym R. Wolniaka, Rybnik 2004.

5. Drucker P. F.: Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa 2000.
6. Griffin R.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.
7. ISO 9001:2000. Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
8. Ivancewich J. M., Lorenzi P., Skinner J. J., Crosby P. B.: Management Quality and

Competitivences, Irvin, Boston 1994.

9. Krzemień E. Wolniak R.: Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych,

Wyższa Szkoła Bankowości i Finansów, Bielski-Biała 2004.

10. Łańcucki J. (red.): Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE w

Poznaniu, Poznań, 2001.

11. Maciejewska M.: Nie tylko pieniądze. Motywowanie zasady i korzyści, Wydawnictwo

Personalne, Warszawa 1999.

12. Mała encyklopedia PWN, PWN, Warszawa 2002.
13. Mc Donald’s Corporation. Program szkolenia załogi – podręcznik.
14. McDonald`s,

http://pl.wikipedia.org/wiki/McDonald's

15. Oleksyn T.: Motywacja a płaca, „Personel”, nr. 9, 1995.

4

Oczywiście nie należy też nadmiernie przeceniać roli motywującej płacy. W polskich warunkach wydaje się

ona znaczna, jednakże w krajach o wyższym standardzie życia sytuacje jest nieco inna. Na przykład badania
niemieckie pokazały, że wśród szeregowych pracowników płaca jest dopiero na siódmym miejscu wśród
głównych czynników motywujących, za takimi czynnikami jak np.: miła atmosfera w pracy, bezpieczeństwo czy
interesująca praca. Wśród kierowników znaczenie płacy jest wyższe, ale także znajduje się ona dopiero na
czwartym miejscu [1, 20].

9

16. Pike J., Barnes R.: TQM in action. A practical approach to continuous performance

improvement, Chapman&Hall, London 1996.

17. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, 2003.
18. Robbins, S. P.: Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Warszawa 2001.
19. Stoner J.A.F., Freeman R. E., Gilbert D. G. Jr.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
20. Szczepańska K.: Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM, Alfa-Wero, Warszawa

1998.

21. The McDonald`s History,

http://www.mcdonalds.com/corp/about/mcd_history_pg1.html

22. Wolniak R.: Humanistyczne aspekty zarządzania jakością, w: Towaroznawstwo

wobec integracji z Unia Europejską, por red. J. Żuchowskiego, Radom 2004, s. 284-
289.

10