WYKORZYSTYWANIE MODELU LUK JAKOŚCI W ZARZĄDZENIU JAKOŚCIĄ USŁUG MEDYCZNYCH
Joanna Dziadkowiec
Katedra Zarządzania Jakością
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Wprowadzenie
Pomimo, że jakość wykonywanych zabiegów i świadczeń medycznych była brana pod uwagę już od samego początku opieki nad pacjentem, to jednak dopiero stosunkowo niedawno zaczęła stanowić fundament w opiece zdrowotnej w krajach rozwiniętych. W XIX wieku Florence Nightingale wraz z Williamem Farr, zaczęli prowadzić obserwacje gromadzić dane m.in. na podstawie testów na temat wysokiej śmiertelności żołnierzy w szpitalach. Na grunt opieki medycznej, czyli świadczeń niematerialnych, problematyka jakości została przeniesiona około połowy XX wieku za sprawą A. Donabediana, który uzasadnił konieczność badania jakości w opiece medycznej. Motywacją do badania jakości była m.in. pogłębiająca się niewspółmierność między poziomem i rodzajem świadczeń medycznych oferowanych przez świadczeniodawców, a rosnącymi nakładami na rzecz instytucji ubezpieczeniowych, finansujących te świadczenia.
Jakość jest to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania, zatem podstawą oferowania usług wysokiej jakości jest ich zgodność z wymaganiami klienta. W przypadku usług medycznych nie ma jednak typowego klienta – jest pacjent, który zwykle nie wie, jakie ma oczekiwania w stosunku do konkretnych świadczeń, nie ma także zwykle wiedzy i kompetencji potrzebnych do oceny skutków przeprowadzonego leczenia czy zabiegu. W związku z tym przy projektowaniu usług medycznych należy wziąć pod uwagę przede wszystkim czynniki wewnętrzne, ponieważ poleganie wyłącznie na opinii klienta nie zapewni wysokiej jakości usług, a czasem wręcz może przynieść pacjentowi szkodę.
Jednym z modeli łączącym projektowanie jakości usług z punktu widzenia zarówno przedsiębiorstwa, jak i klienta, jest model luk jakości, który pozwala na identyfikację błędów w całym procesie projektowania i świadczenia usługi.
Istota modelu luk jakości
Model luk jakości został opracowany w latach osiemdziesiątych zgodnie z wytycznymi TQM. Autorzy metody (A. Parasuraman, V.A. Zeithaml i L.L. Berry) zdefiniowali pięć luk dotyczących jakości usług, które powodują niezadowolenie klienta i skutkują niską oceną jakości:
luka 1 – różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych wymagań przez kierownictwo firmy
luka 2 – różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez kierownictwo firmy, a specyfikacją usług
luka 3 – różnica pomiędzy specyfikacją jakości usługi, a jakością świadczenia usługi
luka 4 – różnica między jakością świadczenia usługi a informacjami, które klient ma na temat usługi
luka 5 – różnica pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań, a postrzeganiem usługi przez klienta.
Powstawanie luk wiąże się z tym, że bardzo często powstają problemy w relacjach między usługodawcą a klientem, wynikające w dużej mierze z niedostosowania jakości usług do potrzeb klientów. Wysoka jakość, zadowalająca klienta to sytuacja, w której nie ma luk. Im większe rozbieżności, tym niższa będzie ocena. W efekcie tylko wprowadzenie jakości totalnej (TQ) może zaowocować pełną satysfakcją konsumenta. Konieczne jest, zatem osiągnięcie doskonałości na trzech poziomach: jakości projektowanej, jakości wykonania i przede wszystkim jakości zgodnej z wymaganiami klienta. Luki są charakteryzowane przez rozbieżności pomiędzy poszczególnymi poziomami.
Przyczyny powstawania luk jakości w odniesieniu do usług medycznych
Model luk jakości ma charakter uniwersalny i może zostać zastosowany do identyfikacji problemów jakościowych praktycznie we wszystkich rodzajach działalności usługowej. Aby jednak jego zastosowanie było skuteczne należy zidentyfikować czynniki wpływające na jakość specyficzne w danej branży.
W przypadku usług medycznych, podobnie jak w przypadku innych usług można zidentyfikować szereg przyczyn powstawania luk.
Przyczyną powstania luki 1. może być m.in. brak badań marketingowych, niesystematyczne ich prowadzenie, a także zła organizacja szczebli między personelem a kierownictwem, co powoduje chaos i ogranicza kontakt niektórych sfer organizacyjnych z pacjentem.
Na wielkość luki 2. znaczący wpływ będzie miał proces planowania usługi; najpierw należy skupić się w procesie planowania na najważniejszych celach jakościowych, uwzględniając także potrzeby pacjentów oraz nie wykonywać projektów i standaryzacji bez porozumienia z pracownikami, bo mogą okazać się niewykonalne w praktyce.
Rozbieżności zwiększające lukę 3. wynikają głównie z tego, że pracownicy mogą źle interpretować procedury i instrukcje lub ich nie realizować. Przyczyn niezgodności może być wiele i mogą być one spowodowane:
nieprzemyślanym kształtowaniem norm jakościowych (personel może nie rozumieć ich treści bądź mogą się z nimi nie zgadzać),
niewłaściwym zarządzaniem (nieodpowiedni system mierzenia osiągnięć pracowników, obarczanie ich zbyt dużą ilością obowiązków, nieodpowiedni podział pracy czy zła obsada stanowisk),
brakiem zaangażowania ze strony pracowników.
Luka 4. może pojawić się, nawet jeśli uda się zapobiec będą na wcześniejszych etapach. Powstaje wtedy, kiedy usługa dostarczona pacjentowi jest różna od tej, której się spodziewał na podstawie rynkowych obietnic składanych przez organizację. Przyczyną może być nadmierne rozbudzenie oczekiwań pacjenta, co powoduje zmniejszenie postrzeganej przez niego jakości. Dodatkowo na wielkość luki wpływa często fakt, że pracownicy wykonujący usługę nie znają obietnic dokonanych na innym szczeblu.
Wielkość luki 5. jest zależna od wielkości poprzednich luk. Jeśli zostaną one zmniejszone lub nawet wyeliminowane, również jakość mierzona różnica między oczekiwaniami i percepcją usługi będzie oceniana wysoko. Analizując poszczególne elementy wpływające na wielkość luki 5 można zidentyfikować obszary wymagające poprawy w pierwszej kolejności, przy czym należy pamiętać. Przyczyn niskiej oceny należy szukać analizując poprzednie etapy projektowania i świadczenia usługi, ponieważ wielkość luki 5 jest zwykle skorelowana z wielkością luk poprzednich.
Czynniki bezpośrednio decydujące o jakości usług medycznych
A. Parasuraman i jego współpracownicy stworzyli pewne kryteria tzw. determinanty jakości. Są to czynniki, które opracowali na podstawie analizy postrzegania jakości przez klientów różnych usług. Są one uniwersalne, więc można odnieść je również do obszaru medycznego. Instytucje, by zdobyć zaufanie pacjentów, powinny spełnić ich oczekiwania zawierające się w następujących cechach:
Niezawodność - pacjenci chcą otrzymać usługę charakteryzującą się dokładnością i zgodnością z obietnicami. Natomiast od personelu oczekują przede wszystkim rzetelności w wykonywanej pracy oraz etyki.
Wrażliwość - pacjenci liczą, że pracownicy medyczni będą chętnie udzielać pomocy. Chcą, aby personel był przepełniony empatią, skory do rozmów, pomógł rozwiązać problemy pacjentów i odpowiedział na nurtujące ich pytania.
Wygląd - cecha, której dawniej nie brano pod uwagę, dziś jest niezwykle ważna, jeśli placówka dba o wysoką jakość. Budynek, sprzęt, urządzenia, aparatura specjalistyczna powinno być profesjonalne, czyste, higieniczne. Również wygląd personelu powinien schludnością wzbudzać zaufanie pacjenta.
Dostępność - jest to umożliwienie pacjentowi łatwości w kontakcie z usługodawcą, a także dostępności usługi czy personelu w czasie i miejscu, w którym jej potrzebują. Bariery kulturowe czy finansowe nie powinny stanowić przeszkody.
Kompetencja - pacjent wymaga od personelu medycznego profesjonalizmu, kompetencji i kwalifikacji niezbędnych do świadczenia usług.
Uprzejmość - przyjazne nastawienie i odnoszenie się do pacjenta z szacunkiem i grzecznością, to kolejna cecha oczekiwana przez świadczeniobiorców.
Dodatki - element nadobowiązkowy w wielu zakładach opieki zdrowotnej, jednak mający znaczny wpływ na obieranie usługi przez pacjentów. Świadczeniobiorcy oczekują, że otrzymają np. darmowe gadżety, smaczniejszy posiłek czy darmowy transport.
Komunikatywność - pacjent oczekuje, że zarówno instytucja, jak i personel, będą używać w stosunku do niego, jak i między sobą jasnych sformułowań i zrozumiałego języka. Ponadto pracownicy powinni na bieżąco informować świadczeniobiorcę o ważnych sprawach, a także dysponować czasem, jeśli tylko pacjent tego potrzebuje.
Odpowiedzialność - niezwykle istotne dla pacjenta jest to, że personel medyczny będzie przestrzegał ustalonych terminów, prawidłowo prowadził dokumentację i bezpiecznie przechowywał jego wyniki badań.
Bezpieczeństwo - w tym punkcie pacjent oczekuje, że jego pobyt w placówce zdrowotnej nie będzie się wiązał z jakimkolwiek zagrożeniem fizycznym (np. oparzenie od aparatury czy poślizgnięcie na korytarzu) czy psychicznym (sytuacje stresogenne).
Do powyższych punktów można dodać jeszcze cztery, które utworzą kompletny zestaw cech, niezwykle istotnych dla osiągnięcia przez zakłady opieki zdrowotnej, wysokiej jakości usług medycznych:
Satysfakcja - czyli stopień, w jakim pacjent akceptuje opiekę zdrowotną przy uwzględnieniu jego oczekiwań i potrzeb.
Jakość kliniczna usługi medycznej - nie jest to cecha uniwersalna i jest charakterystyczna tylko dla obszaru usług medycznych. Oznacza ona, że ośrodek świadczy usługi zdrowotne, które odpowiadają indywidualnemu stanowi zdrowia pacjenta w sposób kompetentny oraz bezpieczny zarówno dla niego, jak i personelu.
Zasadność - niezwykle ważna cecha w usługach medycznych. Jest to prawdopodobieństwo uzyskania korzyści przez pacjenta, które przewyższa prawdopodobieństwo wyrządzenia mu krzywdy podczas wykonywania usługi. Przykładem może być zabieg operacyjny, po którym są większe szanse, że pacjent będzie w lepszym stanie, niż, że zostanie mu wyrządzona szkoda.
Wdrożenie - zostaje zapewniona pacjentowi bezpieczna i kompetentna opieka z uwzględnieniem najnowszych technologii, leków i aparatury.
Kierownictwu zakładu medycznego, czy to jest szpital, sanatorium czy niewielki gabinet dentystyczny powinno zależeć na jakości oferowanych usług. Budowanie pozytywnego wizerunku placówki medycznej w oczach pacjentów wymaga jednak zaangażowania ze strony pracowników każdego szczebla. Warto jednak włożyć wysiłek w proces zapewnienia jakości usług, gdyż może to przynieść ośrodkowi opieki medycznej znaczne korzyści, zarówno finansowe, jak i istotne dla jego pozytywnego wizerunku. Może być to zarówno zmiana podejścia pracowników do systemu zapewnienia jakości poprzez uświadomienie swojego miejsca w procesach zachodzących w organizacji, czy nastawienie na pacjenta, jako klienta i systematyczne badanie jego potrzeb. O poziom jakości w placówce medycznej należy stale dbać, gdyż jest ona głównym narzędziem osiągnięcia celu działalności zakładu zdrowotnego, jako przedsiębiorstwa zarobkowego i podstawowym narzędziem do usatysfakcjonowania pacjentów oraz zachęcenia potencjalnych przyszłych klientów do korzystania z oferowanych usług.
Podsumowanie
Zastosowanie modelu luk jakości w branży medycznej umożliwia identyfikację rozbieżności między stanem faktycznym w zakresie zarządzania jakością usług a sytuacją idealną. Najistotniejsze jest dla nich wykrycie wszystkich niedociągnięć i niespójności wewnątrz zakładu opieki zdrowotnej. Dzięki zapoznaniu się z błędami, będzie możliwe lepsze dostosowanie standardów, norm do panujących warunków w placówce medycznej. Pracownicy będą wykonywać swoje obowiązki efektywniej. Najważniejsze dla ośrodka medycznego będzie jednak to, że pacjenci otrzymają usługę, jakiej oczekują To na pewno przełoży się na pozytywną reakcję z ich strony. Będą przychodzić na zabiegi pewni bezpieczeństwa i wysokiej jakości usług oferowanych w danym ośrodku opieki zdrowotnej.
Literatura:
Bukowska-Piestrzyńska A., Satysfakcja nabywców usług zdrowotnych, „Problemy Jakości”, 08/2008.
Hupert Z., Jakość w opiece medycznej. Koncepcja pomiaru, Instytut Medycyny Wsi, Lublin, 2003.
Karaszewski R., Servqual – metoda badania jakości świadczonych usług, „Problemy Jakości” 5/2001.
Opolski K, Dykowska G., Możdżonek M., Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych: teoria i praktyka, CeDeWu, Warszawa, 2003.
PN-EN ISO 9000:2006. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia