Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Barbara Lubas

1

Metody pomiaru jakości w zarządzaniu marketingiem

usług

Methods of Quality Measurement in the Service Marketing Management

Wstęp

W zarządzaniu każdym przedsiębiorstwem, najwyższym priorytetem staje się

obecnie proces ciągłego polepszania jakości oferowanych produktów i usług. Każda
współczesna organizacja, chcąc utrzymać się w wyścigu konkurencyjnym, a nawet tylko
pozostać dochodowym, nie ma innego wyboru jak przyjąć strategie TQM (Total Quality
Management), czyli strategie kompleksowego zarządzania jakością. TQM to koncepcja
nowoczesnej „kultury jakości” wypracowana indywidualnie dla potrzeb każdej firmy.
I tak jak nie ma jednej definicji jakości, tak też nie istnieje jeden model TQM
odpowiedni dla wszystkich firm działających na rynku.

Japońskie przedsiębiorstwa jako pierwsze zaczęły odnosić wiele

spektakularnych sukcesów w zakresie wyjątkowej jakości. Uzyskawszy pozycję lidera
na rynkach światowych stawały się przykładem do naśladowania dla wielu firm
europejskich i amerykańskich. Każda firma wzorująca się na idealnych modelach jakości
stworzonych przez japończyków nie może jednak zapominać , że to co było i jest
możliwe w Japonii, nie uda się tutaj. Pierwszym, najistotniejszym krokiem, jeszcze
przed przystąpieniem do wypracowania modelu jakości dla firmy, jest odpowiedź na
następujące pytanie: „Czym jest jakość dla mojej firmy i jakie czynniki, kryteria
wykorzystać do pomiaru jakości moich produktów lub/i usług?”.
Bardzo często można dzisiaj spotkać się z pewnymi wątpliwościami producentów
i usługodawców, dotyczących pomiaru jakości. Powstaje pytanie: Czy da się zmierzyć
jakość danego produktu i danej usługi, a jeśli tak, to jakie wskaźniki, metody do tego
pomiaru zastosować? Aby odpowiedzieć na to pytanie należy najpierw uporać się
z problemem definicji jakości.

Pojęcie jakości

Pojęcie jakości po raz pierwszy zostało wprowadzone przez Platona, który

określił ją jako pewien stopień doskonałości. Według filozofa „jakość jak piękno jest
sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika. Jeżeli nie ma użytkownika, to
nie ma takiego sądu”

2

. Nauka ostatnich lat sformułowała wiele definicji jakości.

Ogólnoświatową definicję jakości sformułowało Amerykańskie Stowarzyszenie

Kontroli Jakości, a mówi ona, iż „jakość jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą
o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb”

3

. Według Prezesa

General Electric Johna Welcha „jakość jest najlepszą gwarancją pozyskania lojalności
klienta, najlepszą obroną przeciw konkurencji i jedyną drogą umożliwiającą utrzymanie
wzrostu i zarobków”

4

.

1

Mgr, pracownik Katedry Analiz Rynku i Zarządzania Marketingowego Katolickiego Uniwersytetu

Lubelskiego

2

A. Kiliński: Zarządzanie jakością. CIM, Warszawa 2000, s. 19

3

P. Kotler: Marketing. Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 49

4

P. B. Crosby: Quality without Tears. New American Library, NY 1984

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Należy pamiętać o tym, że „filozofia jakości” odzwierciedla różne punkty

widzenia osób, grup ludzi i społeczeństwa. W nowoczesnym świecie biznesu ludzie
mają swobodę wyrażania różnych poglądów na temat jakości, co zresztą może ulegać
zmianom w

miarę upływu czasu i zmian sytuacji na rynku. Definicja TQM

wprowadzona przez Kanji’ego (1990) określa ten system jako „sposób na życie
organizacji zaangażowanej na rzecz dostarczania zadowolenia klientom poprzez ciągłe
doskonalenie. Ten sposób na życie jest różny w różnych organizacjach i krajach, lecz
jest oparty na kilku podstawowych zasadach, które mogą być wprowadzone do
organizacji dla zapewnienia większego udziału w rynku, wzrostu zysków i obniżki
kosztów”

1

.

W opracowaniach dotyczących problemu jakości można spotkać dwie grupy

definicji tego pojęcia. Pierwsza z nich obejmuje te, które określają jakość na podstawie
wyznaczonych standardów (specyfikacji), czyli osiąganie pożądanej jakości polega na
sformułowaniu szczegółowych norm, a następnie na dokładnym ich przestrzeganiu.
Drugie podejście możemy określić mianem rynkowego. Jakość jest tu traktowana
w kategoriach użyteczności dla nabywcy, a zatem to nie kierujący przedsiębiorstwem,
ale nabywcy, poprzez formułowanie określonych wymagań, wyznaczają standardy, które
przedsiębiorstwo uwzględnia w swojej działalności

2

.

Oba wymienione aspekty jakości obejmuje koncepcja jakości postrzeganej przez

nabywcę, tj. indywidualnej oceny jakości dokonywanej przez kupującego zarówno na
podstawie czynników obiektywnych, jak i subiektywnych odczuć.

Metody i techniki pomiaru jakości produktów materialnych i usług

Produkty oferowane na rynku są najczęściej kompozycjami elementów

materialnych i niematerialnych, dlatego wybierając kryteria pomiaru, należy
uwzględniać tę niejednorodność i odnosić się zarówno do tej części produktu mającej
postać rzeczy, jak i komponentu usługowego. Dobrej lub złej jakości może być
telewizor, samochód, pralka. A także dobrej lub złej jakości może być obsługa klienta
w restauracji, banku lub szpitalu. Nie ulega wątpliwości, że jakość powinna być dobra,
nie zawsze jednak do końca wiadomo jak tą jakość oceniać (czym ją mierzyć) oraz jak
zapewnić jej osiągnięcie. Realizując wizję TQM należy wprowadzić system ciągłych
pomiarów, gromadzenia danych i prezentowania faktów dotyczących jakości. Jakiego
rodzaju pomiarów potrzebuje firma? Mamy do czynienia z trzema głównymi rodzajami
pomiaru jakości:

• CSI – Customer Satisfaction Index (badanie zadowolenia klientów

zewnętrznych),

• ESI – Employee Satisfaction Index (badanie zadowolenia klientów

wewnętrznych),

• Inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami

sprawdzania jakości (checkpoints) i punktami kontroli jakości

3

.

1

J. Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2001, s. 26

2

J. Mazur: Zarządzanie marketingiem usług. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s. 72

3

J. Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2001, s. 39

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Pomiary satysfakcji klienta

Badania percepcji i zachowań klientów prowadzone są od dawna. Już

kilkadziesiąt lat temu Deming głosił, że „najważniejszą częścią linii produkcyjnej jest
klient”. Okazuje się, że zależność między poziomem satysfakcji klienta i
prawdopodobieństwem ponowienia zakupu jest nieliniowa i ma w przybliżeniu charakter
wykładniczy. Oznacza to, że z obniżeniem poziomu satysfakcji klienta
prawdopodobieństwo ponowienia zakupu mocno spada. Klient bardzo zadowolony
pozostanie wierny dostawcy z prawdopodobieństwem rzędu 90 %, gdy tymczasem
utrzymanie klienta „tylko zadowolonego” osiąga przeciętny poziom 50%. Klient
niezadowolony nie jest jeszcze stracony, ale przeciętna szansa, że nie odejdzie, redukuje
się do kilkunastu procent. Więź klienta z dostawcą nie tylko stabilizuje rynek ale
również go powiększa. Przeciętnie 25 % zadowolonych klientów dzieli się swoimi
korzystnymi opiniami o produkcie z innymi. Przynosi to w efekcie pozyskanie jednego
klienta drogą promocji z ust do ust kosztem pięciokrotnie niższym niż innymi
sposobami. Z drugiej jednak strony prawdopodobieństwo, że potencjalny klient natknie
się na opinie niezadowolonych klientów wynosi 10%

1

.

Aby oszacować takie proporcje na własnym rynku stosuje się różne metody

pomiaru satysfakcji klienta. Idea pomiarów satysfakcji klienta jest ściśle związana
z zarządzaniem jakością i jest praktyczną realizacją wspomnianego wcześniej postulatu
Deminga by klienta traktować jako uczestnika procesu produkcyjnego.

Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością

organizacja powinna stosować monitorowanie informacji dotyczących percepcji klienta
co do tego czy spełnia jego wymagania. Jest to założeniem programu poprawy jakości
Six Sigma. Sześć Sigma to precyzyjnie zorganizowana, bazująca na realnych danych
metodologia eliminacji defektów, strat i wszelkich problemów z jakością, we wszystkich
dziedzinach produkcji, usług, zarządzania i w innej działalności biznesowej. Podstawą
metodologii Sześć Sigma jest połączenie znanych technik statystycznego sterowania
jakością z innymi, zarówno prostymi jak i zaawansowanymi metodami statystycznymi
oraz z systematycznym szkoleniem całego personelu, z każdego szczebla organizacji,
włączonego w procesy i

działania objęte metodą Sześć Sigma. W Stanach

Zjednoczonych, lecz również już w Polsce metodologia Sześć Sigma zyskała wielką
popularność gdyż wykazano jej skuteczność, nie tylko w poprawie jakości ale i w
poważnych oszczędnościach wynikających z podwyższenia jakości. Szeroko
publikowane "historie sukcesu" zastosowania Sześć Sigma w wielkich korporacjach
wydają się mieć wyraźny oddźwięk w sferach liderów wielkiego biznesu

2

.

Siłą Sześć Sigma jest „empiryczne”, bazujące na danych podejście do poprawy

procesu i redukcji jego zmienności oraz orientacja na ilościową, ścisłą ocenę działania
procesu. Cel osiąga się stosując tzw. "Plan Poprawy Sześć Sigma" czyli sekwencję:
Definiuj, Mierz, Analizuj, Poprawiaj, Sprawdzaj (DMAPS, lub angielskojęzyczne
DMAIC). Co oznacza:

• Definiuj. Na tym etapie określa się cele i ograniczenia, identyfikuje się

zagadnienia, którymi trzeba się zająć by osiągnąć wyższy poziom sigma.

1

S. Socha: Czy i jak mierzyć satysfakcję klienta. Artykuł z baz Instytutu Zarządzania (dokument

elektroniczny), tryb dostępu menadżer.interia.pl/zarządzanie nr 5

2

Serwis internetowy StatSoft Polska Spółka z o.o., Metodologia Sześć Sigma a STATISTICA

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

• Mierz. W tej fazie planu Sześć Sigma zbiera się informacje o aktualnym stanie

procesu, by ustalić poziom odniesienia oraz by rozpoznać skalę problemu.

• Analizuj. Celem tej fazy jest wskazanie krytycznych przyczyn kłopotów

z jakością i potwierdzenie, z użyciem odpowiednich analiz ich wpływu na
proces.

• Poprawiaj. Na tym etapie wprowadza się rozwiązania usuwające analizowane

wcześniej, krytyczne problemy.

• Sprawdzaj. W tej fazie sprawdza się i monitoruje wyniki osiągnięte

w poprzednim etapie.

Przy projektowaniu nowych procesów zastosowanie ma odmiana

podstawowego cyklu Sześć Sigma, gdzie etap Definiuj ma taki sens jak powyżej, etap
Mierz koncentruje się na ocenie potrzeb klienta czy rynku, w etapie Analiz bada się
różne opcje procesu, a etapy Popraw i Sprawdzaj zastąpione są przez Projektuj ( by
proces spełniał oczekiwania klienta) i Testuj (zdolność procesu do spełnienia wymagań
postawionych w poprzednim etapie)

1

.

Zarówno w ujęciu Six Sigma jak i norm ISO pomiar satysfakcji należy

traktować nie inaczej jak globalną kontrolę jakości procesu biznesowego i umieścić go w
systemie zarządzania tak jak wszystkie inne zabiegi pomiarowe i procesy kontrolne.
Pomiar opiera się tu na uniwersalnej definicji mówiącej, że miarą jakości jest poziom
satysfakcji klienta. Wewnątrz firmy posługujemy się natomiast szeregiem operacyjnych
definicji jakości pozwalających formułować wymagania w różnych fazach procesów
wytwarzania produktu, tak towaru jak i usługi.

Podstawowym instrumentem są tu karty kontrolne, które na podobieństwo

wykresów gorączki chorego pozwalają diagnozować stan zdrowia i krzepkość procesów.
Informacje z kart kontrolnych służą do bieżącego sterowania procesami jak również,
a może przede wszystkim, jako źródło danych do projektowania ulepszeń. W takim
układzie wysunięta na rynek „sonda” satysfakcji klienta dostarcza informacji wynikowej
służącej do koordynacji działań ulepszających w całej firmie, ustalania priorytetów oraz
dzielenia sił i środków. Ujęcie pomiarów satysfakcji klienta w system kontroli procesów
daje od razu szereg wskazówek co do metodyki i organizacji badań. Możemy je
zaczerpnąć z bogatego już materiału teoretycznego i praktycznego statystycznej kontroli
procesów. W masowym procesie sprzedaży pomiary mogą być wykonywane
w

stosunkowo niewielkich ale częstych próbach drogą tak zwanego sondażu

transakcyjnego. Polega on na zwróceniu się z ankietą do losowo wybranych klientów
po sfinalizowaniu transakcji. Pomiary takie mają cel kontrolny i powinny być możliwie
proste

2

.

W większych odstępach czasu powinny być przeprowadzane sondaże

generalne na dużej próbie. Ich celem jest zebranie bardziej szczegółowych informacji o
czynnikach satysfakcji klientów. Wyniki sondaży generalnych stanowią podstawę do
projektowania działań doskonalących procesy w firmie, których efekty są monitorowane
bieżącymi sondażami transakcyjnymi. W firmach z nieliczną grupą klientów pomiary

1

op. cit.

2

S. Socha: Czy i jak mierzyć satysfakcję klienta. Artykuł z baz Instytutu Zarządzania (dokument

elektroniczny), tryb dostępu menadżer.interia.pl/zarządzanie nr 5

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

mogą być pełne, to znaczy, że każda transakcja poddawana byłaby cenie pod względem
percepcji jakości.

W większości badań satysfakcji klientów przyjmuje się, że klienci oceniają

proponowane oferty z punktu widzenia dostarczanej im przez nie wartości. Klienci mają
swoje oczekiwania (które wpływają na ich decyzje) co do spodziewanej wartości
produktów czy usług, a badania satysfakcji ujawniają, czy te oczekiwania są spełnione.
Model FoQus2 jest narzędziem Taylor Nelson Sofres stosowanym właśnie w tego typu
badaniach. Efektem jego zastosowania jest system danych, który można w całości
przełożyć na działania praktyczne i dzięki któremu kierownictwo firmy może
obserwować, jaki wpływ na zadowolenie klientów mają zmiany w zakresie jakości
obsługi klienta.

W koncepcji FoQus2 wyróżnia się dwa poziomy badawcze: Customer Loyality

(CL) oraz Customer Value Management (CVM). Ogólnym celem badania lojalności
klientów (CL) oraz badania CVM jest zebranie informacji o tym, co klienci cenią
w dostawcy oraz jakie elementy oferty pomogłyby stworzyć - względnie rozwinąć -
długoterminowe relacje klient-dostawca.

Przyjmuje się założenie, że istnieją dwa poziomy odbioru przez klienta

otrzymywanych usług, tzn. poziom pożądany i poziom obecny. Zakładamy, że poziom
obecny jest akceptowalny, ponieważ klient jest aktywnym odbiorcą produktu, usługi.
Pomiędzy poziomem pożądanym a obecnym istnieje spektrum poziomów, które są dla
klienta akceptowalne lub przynajmniej wystarczające. Poziom usług przekraczający to
spektrum zwiększy poziom zadowolenia klienta, natomiast poziom usług pozostający
poniżej tego spektrum stanie się źródłem frustracji i zmniejszy jego lojalność

1

.

Metody pomiaru jakości na przykładzie wybranych instytucji usługowych

Poszukiwania sposobów podwyższenia poziomu jakości wykazały ponad

wszelką wątpliwość, że jakość nie ulegnie poprawie jeśli nie opracuje się miar
identyfikacji jej poziomu i nie zacznie się ich stosować.

Ocena poziomu jakości usługi przez każdorazowego klienta przesądza o tym, czy

nabywca taki ponowi zakup, a także czy będzie rekomendować usługę innym
potencjalnym usługobiorcom. Na takie postępowanie klienta można liczyć, gdy
zaoferowana mu usługa była przez niego oceniona przynajmniej jako satysfakcjonująca.
Na lojalność nabywców i polecenie usługodawcy innym nabywcom mogą jednak
najbardziej liczyć dostawcy, których świadczenia stanowiły przekroczenie oczekiwań
klientów. Tego rodzaju zachowania charakterystyczne są bowiem dla zachwyconych
klientów.

Pomiar jakości usługi hotelarskiej w hotelach województwa
podkarpackiego na przykładzie wybranych kryteriów

Badania przeprowadzone w 17 hotelach woj. podkarpackiego miały między

innymi na celu określenie czym jest dla klienta jakość idealna, jakość satysfakcjonująca
oraz jakość całkowicie nieakceptowalna. Stosując różnorakie kryteria materialne
i

niematerialne oceny jakości funkcjonowania danych obiektów, klienci zostali

poproszeni o sklasyfikowanie swoich ocen w trzech wymienionych wyżej przedziałach.
Jedno z pytań dotyczyło oceny wyglądu zewnętrznego budynku oraz otoczenia hotelu

1

B. Durka: Jak zbadać satysfakcję. Brief 2001, nr 21

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

dokonanej w chwili przyjazdu do hotelu. Klienci mieli do wyboru kilka gotowych
stwierdzeń i na podstawie tych stwierdzeń zakwalifikowali swoje odpowiedzi do trzech
w/w przedziałów. Z odpowiedzi wybranych przez klientów wynika , że jakość idealną
określają klienci następującymi opiniami i spostrzeżeniami:

• Obiekt hotelowy jest atrakcyjnie wyglądającym budynkiem,

• Jestem mile zaskoczony, ponieważ hotel wywarł na mnie lepsze wrażenie niż

go sobie wyobrażałem,

• Wygląd zewnętrzny budynku pozytywnie sygnalizuje to, co ma on do

zaoferowania w środku,

• otoczenie i wygląd hotelu są zgodne z zapewnieniami usługodawcy (ulotki,

reklamy).

Jakość satysfakcjonującą (strefa tolerancji i akceptacji) określili klienci następującymi
stwierdzeniami:

• hotel w zasadzie spełnia pożądane oczekiwania, ale nie zaskakuje niczym

szczególnym,

• wygląd zewnętrzny i jego otoczenie nie wywarło na mnie większych emocji,

• mój stosunek jest tu obojętny.

Jakość całkowicie nieakceptowalna (poziom poniżej jakości oczekiwanej) respondenci
wyrazili następującymi opiniami:

• jestem zdegustowany wyglądem budynku i jego otoczeniem,

• wygląd nie odpowiada temu, o czym zapewniał usługodawca.
Na skali oceny jakości przedstawiono procentowy udział ocen jakości atrybutu

materialnego jakim jest wygląd zewnętrzny obiektów hotelowych klasyfikując opinie
klientów w trzech skalach przedziałowych: jakość całkowicie nieakceptowalna, jakość
satysfakcjonująca i jakość idealna.

Rysunek 1. Przedział oceny jakości wyglądu zewnętrznego budynku dokonanej przez klientów hoteli
woj. podkarpackiego

[w %]

0

6

31

63 100

Jakość

nieakceptowalna

Jakość

idealna

Jakość

satysfakcjonująca

Źródło: Badania własne

Z oceny tej wynika, że 31% respondentów uznało wygląd zewnętrzny hotelu

za idealny i to spośród tej grupy usługodawcy mogą liczyć na stałych i zadowolonych
klientów. Wejście do hotelu musi zapraszać klienta do środka, musi być eleganckie,
zapewniając przy tym ochronę przed złymi warunkami pogodowymi. I co najważniejsze
liczy się pierwsze wrażenie. Klient, który już w momencie przyjazdu dozna
negatywnych wrażeń, może stracić zaufanie do usługodawcy jeszcze zanim skorzysta
z pełnej usługi hotelu.

Pierwszym etapem każdego programu oceny jakości jest ustalenie, co mierzyć.

Oczywiście, w różnych organizacjach odpowiedzi na to pytanie będą różne. Opracowano
listę kryteriów , jakimi kierują się konsumenci w ocenie jakości. Jest ona jednak na tyle
ogólna, że można ją zastosować w większości organizacji usługowych, jednak
zastosowanie powyższych czynników w danej konkretnej organizacji wymaga

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

zdefiniowania ich w kategoriach szczegółowych i behawioralnych, a niekiedy dać
możliwość sformułowania ich samym klientom. Na przykład co oznacza niezawodność
w usłudze hotelarskiej w odróżnieniu od usługi bibliotecznej? W jaki sposób dana
organizacja okazuje klientom chęć udzielenia pomocy? Czym różnią się miedzy sobą
poszczególne usługi jeśli chodzi o pewność?

Pięć najczęściej stosowanych kryteriów usługi (materialności, niezawodności,

wrażliwości, pewności, empatii) wykorzystano do pomiaru spostrzeżeń i oczekiwań
klientów badanych hoteli. Najpierw klienci mieli za zadanie ocenić personel hotelowy
a następnie podać kolejno od najważniejszego do najmniej ważnego kryterium , którym
kierowali się przy tej ocenie wskazując jednocześnie co rozumieją poprzez dane atrybuty
usług.

Największe znaczenie dla usługobiorców miała niezawodność usługodawcy (29%),

którą klienci zdefiniowali następującymi stwierdzeniami:

• gdy klient spotyka się z problemem, personel wykazuje szczere zainteresowanie

aby klientowi pomóc,

• personel hotelu wykonywał usługę we właściwy sposób za pierwszym razem.

Wrażliwość, czyli bezzwłoczne zajęcie się klientem oraz chęć pomocy

klientowi, a także szybka reakcja na prośby klienta miała największe znaczenie dla 24%
ankietowanych. 19% respondentów wskazało za priorytet pewność, czyli cechę
określoną przez nich jako wzbudzanie zaufania, poczucie bezpieczeństwa, grzeczność
i miłe podejście do klienta oraz wiedza i kompetencje. Empatia okazała się
najistotniejszym atrybutem dla 17% klientów i zdefiniowana została następująco:

• każdy klient czuje się traktowany indywidualnie,

• personel poświęca uwagę każdemu klientowi z osobna,

• pracownicy doskonale rozumieją specyficzne potrzeby klientów.
Najniżej klienci ocenili znaczenie materialnych aspektów świadczenia usług (11%),

czyli wyposażenie pokoju i łazienek, wygląd restauracji, klubu nocnego, wygląd
personelu.

Na podstawie wyżej wymienionych atrybutów klienci dokonali oceny

personelu recepcji, usługę rezerwacji pokoju, usługę bagażowych i służb piętrowych,
klasyfikując swoje oceny w trzech przedziałach: jakości idealnej, satysfakcjonującej
i nieakceptowalnej. Rezultat tej oceny przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Ocena jakości świadczonych usług przez personel hotelowy w badanych zakładach
hotelarskich.

Personel Jakość idealna

Jakość satysfakcjonująca Nieakceptowany

poziom

jakości

ilość % ilość % ilość %
Rezerwacja 223

15,6%

295

20,5%

22

1,5%

Recepcja 223

15,6%

311

21,7%

7

0,5%

Bagażowy 46

3,2%

78

5,4%

24

1,7%

Służba piętrowa 49

3,4% 144 10,0% 14 0,9%

Razem 541

37,8%

828

57,6%

67

4,6%

Źródło: Badania własne

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Czas jako ilościowa miara jakości na przykładzie usług
bibliotecznych

Czas jest niezmiernie ważnym kryterium oceny jakości obsługi w systemie

informacyjnym. Ma on w pierwszym rzędzie znaczenie dla użytkownika. Chodzi przede
wszystkim o czas, jaki poświęca on na uzyskiwanie informacji z systemu i czas, jaki
może poświęcić na pracę z informacją dostarczoną. Ważny jest dla niego również czas,
jaki mija od momentu pojawienia się źródła do momentu rozpoczęcia jego
udostępniania. Dla administratora systemu kryterium to jest również bardzo ważne.
Zwykle zabiega on o to, aby wszelkie operacje mające miejsce w systemie
informacyjnym przebiegały w jak najkrótszym czasie (choć dążenie do skrócenia czasu
poszczególnych operacji za wszelką cenę w żadnym wypadku nie może być dla
administratora regułą).

Wskaźniki, które pozwalają mierzyć długotrwałość niektórych procesów w

systemie informacyjnym należą do najważniejszych wskaźników oceny jakości
funkcjonowania systemu informacyjnego, którym jest biblioteka. W niektórych
sytuacjach wskaźniki te praktycznie wystarczają do oceny jakości działania biblioteki.
Bez względu na sposób ustalania, wskaźniki czasu - lepiej niż jakiekolwiek inne -
pozwalają oceniać jakość praktycznie wszystkich aspektów działania systemu
informacyjnego. Poza tym mają jeszcze jedną wielką zaletę - pozwalają na stosowanie
miar ilościowych i tym samym osiąganie wyników pomiarów sprawdzalnych i
porównywalnych. Optymalizacja wartości wskaźników czasu wpływa faktycznie na
poprawę jakości wszystkich usług świadczonych przez bibliotekę.

To jakie wskaźniki stosować zależy od możliwości i potrzeb danej biblioteki.

Wśród setek wskaźników używanych do oceny efektywności i jakości funkcjonowania
bibliotek znajdujemy kilkanaście wskaźników służących do oceny długotrwałości
wybranych procesów, m.in. w Library Performance Indicators ISO 11620 wymienia się:

• Mediana dla czasu wyszukania dokumentu z magazynów zamkniętych (Median

time of document retrieval from closed stacks).

• Mediana dla czasu wyszukania dokumentu z magazynów z wolnym dostępem

do półek (Median time of document retrieval from open stacks).

• Czas trwania wypożyczenia międzybibliotecznego (Speed of interlibrary

lending).

• Mediana dla czasu procesu gromadzenia dokumentu (Median time of document

acquisition).

• Mediana dla czasu opracowywania dokumentu (Median time of document

processing)

1

.

W wydanym w 1995 roku przez European Commission opracowaniu podaje się,

m.in.:

• Czas procesu gromadzenia i opracowania (Speed of acquisition and

processing).

• Czas dostarczenia dokumentów z magazynu zamkniętego (Speed of delivery

from closed access).

1

M. Górny: Czas jako ilościowa miara usług bibliotecznych (dokument elektroniczny), Warszawa KWE SBP-

EBIB 2002, nr 31

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

• Czas dostarczenia wszystkich rodzajów materiałów, których nie ma na miejscu

(Overall speed in satisfying 'requests').

• Czas uzyskiwania materiałów monitowanych i rezerwowanych (Speed of

obtaining recalled or reserved items)

1

.

Współczesne biblioteki, to systemy informacyjne składające się z bardzo różnych

pod względem funkcjonalnym, technicznym i organizacyjnym zasobów. To z kolei
skłania do tworzenia odrębnych wskaźników dla poszczególnych zasobów. Do
najczęściej stosownych należą:

• czas dostarczania informacji przez bibliotekę;

• czas, jaki użytkownik może poświęcić na pracę z informacją dostarczoną;

• opóźnienie - czas, jaki mija od momentu pojawienia się źródła do momentu

rozpoczęcia jego udostępniania;

• czas, jaki użytkownik traci na korzystanie z biblioteki.

Mierzenie czasu nie zastępuje rzecz jasna innych metod oceny jakości serwisów

bibliotecznych. Jednak stanowi stosunkowo łatwy, tani, pewny i uniwersalny instrument,
który umiejętnie stosowany i udoskonalany, może z powodzeniem służyć do wstępnego
diagnozowania układów bibliotecznych. Żeby tak się stało należy badać, jakie przedziały
wartości wspomnianych wyżej wskaźników i jakie postaci relacji między nimi, są
oznakami określonego stanu systemu informacyjnego.

Zasoby informacyjne udostępniane przez bibliotekę zwykle można podzielić na

dwie grupy różniące się pod względem sposobu ich wykorzystania przez użytkownika.
Pierwszą grupę stanowią źródła, których udostępnienia dany użytkownik żąda
stosunkowo rzadko (np. kilka czy kilkanaście razy w roku), ale na ogół pragnie długo
z nich korzystać (mogą mu być potrzebne np. przez kilka miesięcy, a każdorazowe ich
wykorzystywanie trwa kilka godzin). Są to najczęściej monografie, literatura piękna,
podręczniki itp. Drugą grupę stanowią źródła, do których użytkownik musi mieć dostęp
bardzo częsty (np. kilkadziesiąt czy kilkaset razy w ciągu roku), ale korzysta z nich
krótko (np. kilkanaście minut za każdym razem). Mogą to być słowniki, encyklopedie,
podręczniki itp.

W przypadku pierwszej grupy czas dostępu może być dłuższy, ale

równocześnie biblioteka musi zagwarantować możliwość długiego czasu
wykorzystywania tego źródła przez danego użytkownika. W przypadku drugiej grupy
źródeł czas dostępu musi być możliwie najkrótszy (czas wykorzystania będzie krótki ze
względu na charakter zawartych w źródle informacji). W praktyce biblioteki bardzo
często stosują taki podział poprzez wyodrębnienie głównego zasobu (znajdującego się
zwykle w magazynach zamkniętych) i księgozbioru podręcznego (dostępnego np. w
czytelniach). Ze względów ekonomicznych i organizacyjnych wydaje się uzasadnione
przyjęcie różnych wartości parametrów oceny obu zasobów.

Badanie zadowolenia pracowników

Aby firma mogła osiągnąć sukces, musi przede wszystkim pamiętać

o pracownikach. To oni są bowiem gwarantem jakości produktu i zadowolenia klientów.

Jakość osobista jest podstawą wszelkiej innej jakości. Zanim podejmie się

zamiar wprowadzenia takich systemów jak ISO czy TQM, należy zadbać o ludzką stronę

1

op. cit.

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

jakości oraz wyszczególnić jakość namacalną i nienamacalną. Ta pierwsza zależy m.in.
od techniki i dotyczy np. liczby usterek. Ta druga buduje natomiast wrażenie, jakie
pozostanie w umyśle klienta, odpowiada za satysfakcję ze sposobu traktowania go. Jest
istotna szczególnie w usługach, gdzie nie można ocenić produktu przed zapłaceniem za
niego i dlatego to od niej powinno się zaczynać zmiany w firmie.

W Japonii stworzono specjalną filozofię jakości – przewodnik kształtujący

zachowanie pracowników. Pierwszym jego elementem jest „kultura My”. W wielu
europejskich korporacjach menedżerowie myślą „My” o sobie i „Oni” o pracownikach.
W Japonii „My”, to pracownicy i menedżerowie razem. Japończycy uważają, że każdy
produkt nosi w sobie część jego twórcy, a każdy pracownik, który przyczynił się do jego
powstania, zostawia w nim część swojej duszy. Dlatego swoje obowiązki musi
wykonywać tak, aby mógł z dumą podpisać się pod swoim dziełem. Poza tym ten, kto
w procesie produkcyjnym przejmuje po kimś zadanie, jest swoistym wewnętrznym
klientem. To podejście nie jest jeszcze dostatecznie powszechne. Np. w USA tylko co
czwarty pracownik stara się wykonywać obowiązki najlepiej jak potrafi. Połowa
badanych nie wkłada w pracę więcej wysiłku niż jest to konieczne do utrzymania się na
stanowisku.Za główną przyczynę takiego stanu badani uznali brak motywacji do lepszej
pracy. Najważniejszym zadaniem pracodawców jest więc skuteczne motywowanie ludzi,
by dawali z siebie to co najlepsze. Od menedżerów zależy, czy zainspirują pracowników
do spełnienia wysokich standardów jakości osobistej

1

.

Jakość osobistą definiuje się jako umiejętność spełnienia oczekiwań innych

ludzi i swoich. Można to sprawdzić na podstawie oceny zachowań i testów. Jak
poprawić jakość pracy ludzi? Przede wszystkim należy określić cel: na jakim poziomie
chcą się znaleźć. Warto też odnotowywać swoje różne zachowania, zadania i rezultaty, i
oceniać je. Własna ocena powinna być porównana z oceną innych. Każdy pracownik
powinien unikać elementarnych pomyłek, takich jak błędy w pisowni czy spóźnianie się.
Lepiej, by skontrolował się sam, zanim przekaże efekt swojej pracy innym. W
przeciwnym razie to klienci, współpracownicy lub szef będą musieli go sprawdzać, co
nie jest specjalnie przyjemne. Nie zawsze trzeba przeprowadzać dokładne analizy, by
poznać jakość swojej pracy. Czasem wystarczą najprostsze metody. Jednym ze
sposobów jest swoisty termometr mierzący zdrowie działu w firmie w dowolnym
momencie. Każdy pracownik otrzymuje ankietę, w której w skali od 1 (całkowicie źle)
do 5 (bardzo dobrze) ocenia czternaście czynników: cele, jasny podział
odpowiedzialności, efektywność i

produktywność, sposób podejmowania decyzji,

delegowanie zadań, wewnętrzną komunikację i koordynację, zaangażowanie, pochwały i
nagrody, zewnętrzną komunikację i koordynację, fizyczne otoczenie (np. hałas,
wentylację itp.), świadomość wagi, jaką należy przypisywać jakości, kreatywność i
innowacyjność, możliwość samorozwoju, środowisko społeczne (zadowolenie,
bezpieczeństwo itp.)

2

.

Ankiety wszystkich pracowników należy zsumować. Nad zmianą podejścia do

jakości trzeba się zastanowić, jeśli więcej niż 20 proc. osób oceniało powyższe elementy
jako całkowicie złe lub złe albo jeśli mniej niż 50 proc. pracowników ocenia je słabiej
niż dobrze i bardzo dobrze.

1

R. Szczepanik: Ludzka strona jakości. Gazeta Prawna 2002, nr 45

2

op. cit.

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Każdy pracownik powinien przestudiować dokładnie własne odpowiedzi

i porównać je z sumarycznymi wynikami. Zwiększy to jego świadomość i pomoże
w rozwoju kultury jakości.

Skutecznym narzędziem kontroli jakości jest Value Indicator (ang. wskaźnik

jakości). Działa w sposób podobny jak opisany termometr – przez rozłożenie problemu
na elementarne części, a następnie zaproponowanie zmian i usprawnień dla każdej
z nich. Za jego pomocą badane mogą być procesy, procedury, projekty lub ich części,
a także poszczególne zadania w dwunastu obszarach:

• celowości zadania,

• zużytego na jego realizację czasu,

• kosztów, metod i procedur niezbędnych do wykonania czynności,

• jakości,

• ludzi,

• wiedzy i doświadczenia,

• wyposażenia i technologii,

• zużywanych materiałów,

• komunikacji i kooperacji,

• warunków pracy,

• sposobu wprowadzania pomysłów.
Ostatnim etapem jest zsumowanie pomysłów na zmiany, które pojawiły się

w wyniku analizy, wyznaczenie osób odpowiedzialnych i limitów czasowych.

Każdy pracownik powinien sobie od czasu do czasu zadać pytanie, czy to, co robi

jest potrzebne, jak się mają poszczególne czynności do całości jego pracy i czy to
wszystko można robić lepiej.

Podsumowanie

Nie ulega wątpliwości, że nie tylko trudnym okazuje się zdefiniowanie jakości

ale przede wszystkim jej zmierzenie. Podsumowując, warto przytoczyć myśl Galileo
Galilei, który wypowiedział się kiedyś w ten sposób: „Policz, co się da policzyć, zmierz
co się da zmierzyć, a co nie jest wymierne, uczyń takim”

1

. Postępując w myśl tej zasady

jest ogromna szansa na to, że większość przedsiębiorców stworzy swoją idealną
„politykę jakości” i nie będzie miało problemów z ustaleniem tego co mierzyć i jak
mierzyć.
Litaratura

Crosby P. B.: Quality without Tears. New American Library, NY 1984
Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G. K.: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001
Drummond H.: W pogoni za jakością. Total Quality Management. Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998
Durka B.: Jak zbadać satysfakcję. Brief 2001
Górny M.: Czas jako ilościowa miara usług bibliotecznych (dokument elektroniczny), Warszawa
KWE SBP-EBIB 2002
Kiliński A.: Zarządzanie jakością. CIM, Warszawa 2000
Kotler P.: Marketing. Gebethner i Ska, Warszawa 1994

1

P. Mudie, A. Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998,

s. 119

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Mazur J.: Zarządzanie marketingiem usług. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001
Mudie P., Cottam A.: Usługi. Zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998
Serwis internetowy StatSoft Polska Spółka z o.o., Metodologia Sześć Sigma a STATISTICA
Socha S.: Czy i jak mierzyć satysfakcję klienta. Artykuł z baz Instytutu Zarządzania (dokument
elektroniczny), tryb dostępu menadżer.interia.pl/zarządzanie nr 5
Szczepanik R.: Ludzka strona jakości. Gazeta Prawna 2002, nr 45

Streszczenie

Problem jakości stał się ważnym zagadnieniem we współczesnym konkurencyjnym

świecie. Często jakość przedstawia się jako pojęcie względne, które może mieć inne znaczenie dla
różnych ludzi. Czasami ludzie wyobrażają sobie, że jakość ma znaczenie bezwzględne i dla nich
jakość jest odpowiednikiem piękna czy delikatności. Według nich jakość można porównywać z
pewnymi bezwzględnymi charakterystykami, a wyroby lub usługi muszą osiągać ustalony
standard, by uzyskać miano produktów jakościowych. Aby przedsiębiorstwo mogło kontrolować i
oceniać (a co za tym idzie ulepszać) jakość swoich produktów i usług, konieczna jest jakaś forma
pomiaru. Pierwszym etapem każdego programu oceny jakości jest ustalenie co mierzyć i jakie
kryteria/wskaźniki do tego pomiaru wybrać. Biorąc pod uwagę znaczenie jakości, w niniejszej
pracy przedstawiono szereg poglądów na jakość. Zważając na fakt, że w przeciwieństwie do
jakości produktów, mierzenie jakości usług jest sprawą o wiele trudniejszą, omówiono metody
pomiaru wybranych działalności usługowych. Skupiono się również na ludzkiej kulturze jakości,
jako niezbędnym czynniku uzupełniającym wprowadzenie i ocenę „polityki jakości” w każdej
organizacji.

Abstract

Taking the meaning of quality under attention, the problems connected with measurement of
quality, expecially quality of servicing are introduced in present paper. The aim of this paper is to
present how Polish companies should control, estimate and measure the quality and consequently
improve their activity.