1

Rola klienta

• „Najwa

ż

niejsz

ą

cz

ęś

ci

ą

linii produkcyjnej jest

klient” (Deming)

• Strategia ka

ż

dej firmy, dzia

ł

aj

ą

cej na rynku

konkurencyjnym, opiera si

ę

na zdobyciu,

utrzymaniu i pozyskiwaniu kolejnych nabywców
swojego produktu lub us

ł

ugi.

• Ze strategicznego punktu widzenia, najwa

ż

niejsi

dla firmy s

ą

Klienci - to oni decyduj

ą

o sukcesie

firmy.

Klient

• Ten, który płaci za nabycie wyrobów lub

usług organizacji

• Klient wewn

ę

trzny

• Klient zewn

ę

trzny

Klienci organizacji i ich najpowszechniejsze

potrzeby i oczekiwania

Minimalizacja negatywnego
oddziaływania na

ś

rodowisko

naturalne

Społecze

ń

stwo

Działalno

ść

charytatywna

Społeczno

ść

lokalna

Zadowolenie z pracy, korzy

ś

ci

materialne, bezpiecze

ń

stwo

Pracownicy

Korzystna inwestycja, spełnianie
wymogów prawnych

Wła

ś

ciciel

Terminowa spłata kredytu wraz z
odsetkami

Bank kredytuj

ą

cy

Stabilno

ść

kontraktu

Dostawcy zewn

ę

trzni

Po

żą

dana jako

ść

wyrobów i

półproduktów

Klient zewn

ę

trzny i wewn

ę

trzny

Oczekiwanie

Strona

Organizacja ukierunkowana na

klienta

• Klient jest najwa

ż

niejsz

ą

osoba w ka

ż

dej

działalno

ś

ci

• Nie jest zale

ż

ny od nas, to my jeste

ś

my zale

ż

ni

od niego

• Nie zakłóca naszej pracy-jest jej celem

• Robi nam uprzejmo

ść

, kiedy przychodzi, my nie

robimy mu uprzejmo

ś

ci, obsługuj

ą

c go

• Jest cz

ęś

ci

ą

naszej organizacji, nie osob

ą

z

zewn

ą

trz

• Nie jest cz

ęś

ci

ą

statystyki

• Przychodzi do nas ze swoimi potrzebami i

ż

yczeniami, naszym zadaniem jest je

zaspokaja

ć

• Zasługuje na tyle uprzejmo

ś

ci i uwagi, ile

tylko mo

ż

emy mu po

ś

wi

ę

ci

ć

• Jest istot

ą

tego i ka

ż

dego innego interesu,

bez niego nie byłoby nas.*

*J. Bank: Zarz

ą

dzanie przez jako

ść

, Feldberg, Warszawa 1999, s.2

2

Klient w koncepcji jako

ś

ci

Klient

Systemy

Zasoby

Ludzie

Procesy

Wyniki

Kultura

Poziomy jako

ś

ci w przedsi

ę

biorstwie*

*Brilman J: Nowoczesne koncepcje i metody zarz

ą

dzania, PWE, Warszawa 2002, s.268

I poziom

• Jako

ść

zgodna ze specyfikacj

ą

• Dostosowanie si

ę

do specyfikacji

• Wytwarzanie bezusterkowego pierwszego

podej

ś

cia

• Redukcja usterek i poprawek

II poziom

• Satysfakcja klientów

• Bliski kontakt z klientem

• Rozumienie potrzeb i oczekiwa

ń

klienta

• Orientacja na klienta

Procesy zorientowane na klienta*

Identyfikacja klientów

Badanie satysfakcji klientów

Spełnianie wymaga

ń

klientów

Rozpoznanie wymaga

ń

klientów

* Hamrol A. Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

z przykładami, PWN, Warszawa 2005, s. 90

III poziom

• Jako

ść

i warto

ś

ci postrzegane przez rynek

i porównanie z konkurencj

ą

• Bycie bli

ż

ej klienta ni

ż

konkurenci

• Stosowanie porównawczej analizy

warto

ś

ci dla klienta

• Rozumienie, dlaczego uzyskuje si

ę

i traci

zamówienia

• Orientowanie si

ę

na rynek

IV poziom

• Zarz

ą

dzanie warto

ś

ci

ą

dla klienta

• Stosowanie narz

ę

dzi pomiaru oraz

wska

ź

ników analizy warto

ś

ci dla klienta

•

Ś

ledzenie posuni

ęć

konkurencji

• Wybieranie kierunków działalno

ś

ci

• Inwestowanie
• Ocenianie nabytków i utrzymywanie

przedsi

ę

biorstwa w kursie oczekiwa

ń

rynku

3

Wg ISO 9000

• “Zadowolenie klienta - percepcja klienta

dotycz

ą

ca stopnia, w jakim jego wymagania

zostały spełnione.”

• Uwaga 2:

Nawet wówczas, gdy wymagania klienta zostały
z nim uzgodnione i s

ą

spełnione, niekoniecznie

oznacza to,

ż

e zostanie zapewniony wysoki

poziom jego zadowolenia.

Klient

• To organizacja lub osoba, która otrzymuje

wyrób

Zadowolenie klienta

• Mo

ż

liwo

ść

organizacji, systemu lub

procesu dotycz

ą

ca wyrobu, który spełnia

wymagania okre

ś

lone dla tego wyrobu

Luka

promocyjna

Luka w

percepcji

Luka w

zachowaniu

Luka

proceduralna

Luka

w rozumieniu

klienta

Luka w jako

ś

ci obsługi

Rozbie

ż

no

ść

pomi

ę

dzy oczekiwaniami klientów w stosunku do obsługi

a postrzegana przez nich jako

ś

ci

ą

obsługi zapewnianej przez organizacj

ę

Zasada orientacji na klienta

wg ISO 9000:2000

• Organizacje s

ą

zale

ż

ne od swoich

klientów i dlatego zaleca si

ę

, aby

rozumiały obecne i przyszłe potrzeby
klienta, aby spełniały wymagania oraz
podejmowały starania, aby wykracza

ć

ponad jego oczekiwania.

5.2. Orientacja na klienta

Najwy

ż

sze kierownictwo powinno

zapewni

ć

,

ż

e wymagania klienta zostały

okre

ś

lone i spełnione w celu zwi

ę

kszenia

zadowolenia klienta.

Polityka jako

ś

ci

7.2. Procesy zwi

ą

zane z klientem

7.2.1. Okre

ś

lenie wymaga

ń

dotycz

ą

cych wyrobu

Organizacja powinna okre

ś

li

ć

:

a) wymagania wyspecyfikowane przez

klienta, w tym wymagania dotycz

ą

ce

dostawy i działa

ń

po dostawie,

b) wymagania nieustalone przez klienta, ale

niezb

ę

dne do wyspecyfikowanego lub

zamierzonego zastosowania wyrobu,
je

ż

eli jest ono znane,

c) wymagania ustawowe i przepisy

dotycz

ą

ce wyrobu,

d) wszelkie dodatkowe własne wymagania.

4

7.2.2. Przegl

ą

d wymaga

ń

dotycz

ą

cych wyrobu

Organizacja powinna przeprowadzi

ć

przegl

ą

d

wymaga

ń

dotycz

ą

cych wyrobu. Przegl

ą

d ten powinna

przeprowadzi

ć

przed zobowi

ą

zaniem si

ę

do

dostarczenia wyrobu klientowi (np. przed
przedło

ż

eniem ofert, akceptacj

ą

umów lub zamówie

ń

,

akceptacj

ą

zmian do umów i zamówie

ń

). Przegl

ą

d

powinien zapewni

ć

,

ż

e:

a) okre

ś

lono wymagania dotycz

ą

ce wyrobu,

b) rozwi

ą

zano rozbie

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy wymaganiami

podanymi w umowie lub zamówieniu, a
okre

ś

lonymi wcze

ś

niej,

c) organizacja jest zdolna spełni

ć

okre

ś

lone

wymagania.

(…)

7.2.3. Komunikowanie si

ę

z klientem

Organizacja powinna okre

ś

li

ć

i wdro

ż

y

ć

skuteczne ustalenia zwi

ą

zane z

komunikacj

ą

z klientami dotycz

ą

ce:

a) informacji o wyrobie,
b) zapyta

ń

handlowych,

post

ę

powania z umowami

lub zamówieniami, ł

ą

cznie ze

zmianami,

c) informacji zwrotnej od klienta, w

tym dotycz

ą

c

ą

reklamacji

klienta.

8.2.1. Zadowolenie klienta

Jako jeden z mierników funkcjonowania
systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

,

organizacja powinna monitorowa

ć

informacje

dotycz

ą

ce percepcji klienta co do tego, czy

spełniła jego wymagania. Nale

ż

y okre

ś

li

ć

metody uzyskiwania i wykorzystywania tych
informacji.

• Zgodno

ść

z wymaganiami

• Spełnienie potrzeb i oczekiwa

ń

klientów

• Cena

• Dostawa wyrobu

ISO 9004:2000

• Najwy

ż

sze kierownictwo powinno

ustanowi

ć

organizacj

ę

zorientowan

ą

na

klienta poprzez:

– Okre

ś

lenie systemów i procesów, które mog

ą

by

ć

wyra

ź

nie zrozumiane, zarz

ą

dzanie i

doskonalone pod wzgl

ę

dem skuteczno

ś

ci i

efektywno

ś

ci

– Zapewnienie skutecznego i efektywnego

działania i nadzorowania procesów oraz

ś

rodków i danych stosowanych do okre

ś

lenia

zadowalaj

ą

cego funkcjonowania organizacji

Potrzeby klienta

• Podstawowe oczekiwania, które s

ą

minimalnym poziomem usług

ś

wiadczonych przez firm

ę

.*

*N. Lake, K. Hickey: Podr

ę

cznik obsługi klienta, Helion, Gliwice 2002, s. 16

Kryteria zadowolenia klienta

• Czego mog

ę

oczekiwa

ć

, kupuj

ą

c produkt?

(specyfikacja produktu lub usługi)

• Czy to jest to, czego si

ę

spodziewałem?

(zgodno

ść

z cechami u

ż

ytkowymi wyrobu

podanymi przez producenta)

• Czy przez cały czas spełnia moje oczekiwania?

(niezawodno

ść

lub trwała zgodno

ść

z

oczekiwaniami)

• Ile musze zapłaci

ć

? (subiektywna warto

ść

towaru dla klienta w stosunku do ceny)

• Kiedy to dostan

ę

? (dostawa – szybka i

punktualna)

5

Motywy, jakimi kieruj

ą

si

ę

klienci podczas

procesu zakupu

• Kryterium ceny

• Kryterium jako

ś

ci

oraz okoliczno

ś

ci towarzysz

ą

ce:

• Prezentacja oferty

• Umiej

ę

tno

ś

ci kompetencje sprzedawcy

• Warunki, w jakich dokonywana jest

transakcja

Zadowolenie klienta?

• Reklamacje

• Bezpo

ś

rednie rozmowy z klientami

• Badania ankietowe

• Raporty organizacji konsumenckich

• Badania rynku

• ……

Wzajemne powi

ą

zania pomi

ę

dzy jako

ś

ci

ą

, obsługa

klienta i marketingiem

Marketing

Jako

ść

Obsługa klienta

Zadowolenie klienta

• Stan odczuwany przez jednostk

ę

zwi

ą

zany z porównaniem postrzeganych

cech produktu oraz oczekiwa

ń

jednostki

dotycz

ą

cych tych cech

(poj

ę

cie abstrakcyjne, cechuj

ą

ce si

ę

du

ż

ym

stopniem przypadkowo

ś

ci)

Satysfakcja

Poziom satysfakcji klienta jest
odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu
produkt całkowity oferowany przez dan

ą

organizacj

ę

zaspokaja zbiór wymaga

ń

klienta.

Rodzaje satysfakcji

• Satysfakcja transakcyjna

emocje do

ś

wiadczenie

• Satysfakcja skumulowana

do

ś

wiadczenie emocje

6

Czynniki powoduj

ą

ce satysfakcj

ę

klientów

Brown S.A. Strategiczne podej

ś

cie do klientów, PWE, Warszawa 2003, s. 47

Udział w rynku

Satysfakcja

z pracy

Satysfakcja

pracowników

Satysfakcja

klientów

Koszty jako

ś

ci

Wydajno

ść

pracy

Zadowolenie

z kierownika

Zadowolenie

z odpowiednich

umiej

ę

tno

ś

ci

Poziomy satysfakcji

• Niezadowolenie (je

ż

eli cechy produktu,

usługi nie odpowiadaj

ą

wcze

ś

niejszym

oczekiwaniom)

• Zadowolenie (je

ż

eli oczekiwania zostaj

ą

spełnione)

• Wysokie zadowolenie (je

ż

eli cechy wyrobu

przekraczaj

ą

oczekiwania)

Reakcja klientów na niezadowolenie

Pojawia si

ę

niezadowolenie

Nie podejmowa

ć ż

adnych

działa

ń

Podj

ąć

jakie

ś

działania

Podj

ąć

jak

ąś

form

ę

działania

publicznego

Podj

ąć

jak

ąś

form

ę

działania

prywatnego

Szuka

ć

zado

ść

uczynienia

bezpo

ś

rednio w firmie

Podj

ąć

kroki prawne w celu

uzyskania zado

ść

uczynienia

Wystosowa

ć

skarg

ę

do

organizacji biznesu, instytucji

prywatnych, publicznych

Podj

ąć

decyzj

ę

zaprzestania

kupowania produktu/usługi

lub marki albo zbojkotowa

ć

sprzedawc

ę

Ostrzec przyjaciół przed

produktem/usług

ą

i/lub

sprzedawc

ą

Zasada 1-67

Bł

ę

dy organizacji w relacji z klientem

• Zimny stosunek wobec klienta
• Automatyczne wykonywanie czynno

ś

ci

• Brak ch

ę

ci pomocy

• Omijanie klienta
• Brak elastyczno

ś

ci

• Protekcjonalno

ść

• Okazanie znu

ż

enia

• Niespełnienie wymaga

ń

klienta

Lojalno

ść

wi

ąż

e si

ę

z wielokrotnymi zakupami u

jednego dostawcy.

Lojalny klient dokonuje cz

ę

sto zakupów, a

jednocze

ś

nie ma dobr

ą

opini

ę

o dostawcy.

wierno

ść

i przywi

ą

zanie do dostawcy

• Lojalno

ść

w sytuacji monopolu

• Lojalno

ść

wynikaj

ą

ca z wysokich kosztów

zmiany dostawcy

• Lojalno

ść

wywołana systemem zach

ę

t

• Lojalno

ść

wynikaj

ą

ca z przyzwyczajenia

• Lojalno

ść

wynikaj

ą

ca z wierno

ś

ci

7

Zale

ż

no

ść

pomi

ę

dzy zadowoleniem a

lojalno

ś

ci

ą

klienta

zadowolenie

lo

ja

ln

o

ś

ć

Zale

ż

no

ść

pomi

ę

dzy zadowoleniem

a lojalno

ś

ci

ą

klienta

Rynek wysoce
konkurencyjny, niskie
koszty zmiany marki,
wiele substytutów

Brak konkurencji na
rynku, wysokie koszty
zmiany marki

lo

ja

ln

o

ś

ć

zadowolenie

Partnerzy

Zwolennicy

Stali klienci

Okazjonalni klienci

Potencjalni klienci

Prawdopodobni nabywcy

Tu zaczyna si

ę

zysk

Powstawanie satysfakcji klienta

• Model emocjonalny (obserwacja reakcji

emocjonalnej, która towarzyszy ocenie produktu
lub usługi)

• Model oparty na teorii sprawiedliwo

ś

ci wymiany

(The Equity Theory) – zadowolenie klienta
powstaje wówczas, gdy zauwa

ż

y on,

ż

e

stosunek jego własnych korzy

ś

ci z posiadania

produktu lub usługi do kosztów ich pozyskania
jest sprawiedliwy

• Model oczekiwanej niezgodno

ś

ci (The

Expectancy-Disconfirmation Model)
konsument ocenia poziom satysfakcji na
podstawie do

ś

wiadcze

ń

z

produktem/usług

ą

oraz wcze

ś

niejszych

oczekiwa

ń

• Model Kano

Wymagania klienta

1. Wymagania „oczekiwane”.

Ź

ródłem ich pozyskiwania jest sam

klient, który ma okre

ś

lon

ą

wizj

ę

realizacji

usługi, jak równie

ż

skutków jej realizacji.

Np. szybko

ść

obsługi.

Szybsze lub wolniejsze wykonanie usługi
ma wpływ na odczucie przez klienta
satysfakcji b

ą

d

ź

jej braku.

8

2. Wymagania „przewidywane”.

Jest to grupa wymaga

ń

, z których klient nie

zdaje sobie sprawy, ale bardzo wa

ż

nych z

punktu widzenia kształtowania si

ę

jego

satysfakcji (b

ą

d

ź

jej braku).

Spełnienie nie powoduje wzrostu satysfakcji
klienta, natomiast niespełnienie powoduje
wzrost jego niezadowolenia.
Np. łagodne i mi

ę

kkie l

ą

dowanie samolotu nie

powoduje wzrostu satysfakcji lec

ą

cych nim

pasa

ż

erów (najcz

ęś

ciej nie odnotowuj

ą

oni

nawet tego faktu), natomiast twarde i niepewne
l

ą

dowanie jest odnotowywane natychmiast i

powoduje niezadowolenie pasa

ż

erów.

3. Wymagania „nadspodziewane”.

Jest to bardzo charakterystyczna grupa
wymaga

ń

wobec procesu usługowego, których

niespełnienie nie powoduje niezadowolenia
klienta, natomiast spełnienie ma du

ż

y wpływ na

wzrost jego satysfakcji.
Np:

ż

aden pasa

ż

er klasy ekonomicznej lec

ą

cy

na trasie Gda

ń

sk - Warszawa nie oczekuje

pocz

ę

stunku w postaci kawioru i szampana. W

zwi

ą

zku z tym niepodanie takiego pocz

ę

stunku

nie wpłynie na obni

ż

enie stopnia satysfakcji

klienta. Natomiast podanie go spowodowa

ć

mo

ż

e znaczny wzrost odczuwanej satysfakcji.

Sposoby analizy satysfakcji klienta

•

Indeks satysfakcji klienta (ang. CSI – Customer Satisfaction Index)

•

American and Swedish Customer Satisfaction Index (ASCI)

•

Customer Relationship Management (CRM) monitorowanie poziomu
sprzeda

ż

y,

•

badanie pozorowanych zakupów (mystery shopping),

•

analiza utraty klientów,

•

analiza skarg i za

ż

ale

ń

,

•

metoda pomiaru zadowolenia konsumentów -Customer Satisfaction
Research,

•

metoda Infratest Burke,

•

metoda SERVQUAL

•

QFD

•

……

•

…..

Funkcje pomiarów satysfakcji klienta

1. Usuni

ę

cie pojedynczych przypadków (funkcja

naprawcza) – wyszukiwanie i usuwanie
niezadowolenie klienta poprzez wymian

ę

produktu, napraw

ę

, obni

ż

enie ceny,

przeprosiny klienta, itp.

2. Wyszukanie potencjału naprawczego (funkcja

uczenia) – czerpanie nauki z popełnionych
bł

ę

dów

3. Liczby znamionowe dla zarz

ą

dzania

personelem (funkcja bod

ź

ców) –

wykorzystanie systemu bod

ź

cowego dla

pracowników bazuj

ą

cych na satysfakcji klienta

Monitorowanie poziomu

sprzeda

ż

y

• spadek lub wzrost sprzeda

ż

y danej marki

produktu nie

ś

wiadczy bezpo

ś

rednio o poziomie

zadowolenia konsumentów.

• Jest to wypadkowa wielu czynników (aktywno

ś

ci

promocyjnej, ceny, skuteczno

ś

ci dystrybucji,

zachowania konkurencji).

• Wysoko

ść

sprzeda

ż

y nie informuje nas o tym,

czy sprzeda

ż

jest wynikiem zakupów

realizowanych przez tych samych konsumentów,
czy te przez innych.

Badanie typu mystery shopping

Znane równie

ż

jako

ghost shopping – pozorne zakupy

• jest technik

ą

badawcz

ą

słu

żą

c

ą

oszacowaniu i poprawie standardu usług

ś

wiadczonych klientom.

9

• Badanie Tajny Klient polega na

zaanga

ż

owaniu specjalnie

przeszkolonych obserwatorów, którzy,
wcielaj

ą

c si

ę

w rol

ę

klientów, zbieraj

ą

potrzebne informacje. Ocen

ę

jako

ś

ci usług

uzyskuje si

ę

poprzez porównanie

osi

ą

ganego poziomu z zało

ż

onymi celami

oraz z poziomem konkurentów.

• Zaleca si

ę

, aby przedsi

ę

biorstwa nie tylko

wynajmowały osoby odgrywaj

ą

ce

prawdziwych nabywców, ale tak

ż

e aby od

czasu do czasu kierownicy opuszczali
swoje biura i aran

ż

owali prawdziwe

sytuacje zwi

ą

zane z zakupem.

Analiza utraty klientów

•

Słaby punkt firmy - odej

ś

cie wi

ę

kszo

ś

ci klientów.

•

Kiedy klient odchodzi powinno zosta

ć

zadane pytanie:

„dlaczego?”.

•

Jednak w wi

ę

kszo

ś

ci przypadków firmy nie licz

ą

utraconych klientów

i traktuj

ą

ich odej

ś

cie jako inspiracje do wzmo

ż

enia wysiłków w

kierunku pozyskiwania nowych.

•

Istotnym elementem jest tutaj badanie wska

ź

nika utraty klientów

(customer defection rate).

Wska

ź

nik utraty klientów =

(liczba klientów, którzy zrezygnowali z zakupu

oferty firmy) :

(liczba klientów danej firmy) x 100%

Inne wska

ź

niki

Wska

ź

nik utrzymania klientów =

(liczba klientów powtarzaj

ą

cych zakupy w danym

okresie) :

(liczba klientów dokonuj

ą

cych zakupów

w poprzednim okresie) x 100%

Wska

ź

nik ten daje odpowied

ź

na pytania o skuteczno

ść

działa

ń

firmy. Ich celem jest doprowadzenie do powtórnych zakupów.
Informuje, jaka cz

ęść

klientów, która zakupiła produkt/usług

ę

w poprzednim okresie, ponowiła zakup. Przyjmuje on warto

ść

od 0

do 100 proc. Mo

ż

na obliczy

ć

go równie

ż

w uj

ę

ciu warto

ś

ciowym.

Wówczas pod uwag

ę

bierze si

ę

nie liczb

ę

klientów, lecz warto

ść

ich

zakupów. Obliczaj

ą

c wska

ź

nik w uj

ę

ciu warto

ś

ciowym nale

ż

y

pami

ę

ta

ć

, aby skorygowa

ć

obliczenia o inflacj

ę

- zwłaszcza, gdy

ponowny zakup dokonywany był po dłu

ż

szym okresie

.

Wska

ź

nik lojalno

ś

ci klientów =

(liczba klientów deklaruj

ą

cych ch

ęć

zakupu

produktu firmy) :

(liczba badanych klientów) x 100%

Wska

ź

nik informuje o sile przywi

ą

zania

do marki.

Analiza skarg i za

ż

ale

ń

• 95% niezadowolonych klientów nie zgłasza skarg, wielu

po prostu przestaje kupowa

ć

.

• W

ś

ród tych, którzy zgłaszaj

ą

skargi, 54-70% dokonuje

ponownego zakupu w tej samej firmie, je

ś

li przyczyna

ich skargi zostanie wyeliminowana.

• Klienci składaj

ą

cy skarg

ę

w firmie i spotykaj

ą

cy si

ę

z

pozytywnym rozwi

ą

zaniem problemu, przekazuj

ą

informacje o takim powa

ż

nym potraktowaniu

ś

rednio 5

innym osobom.

• Reklamacje składa 4% niezadowolonych klientów, za

ś

pozostałe 96% nabywców zwierza si

ę

ze swego

niezadowolenia 9 lub 10 innym osobom.

10

• Badania dowodz

ą

istnienia zjawiska

okre

ś

lanego jako recovery paradoxon, według

którego ogólny poziom zadowolenia osób
zgłaszaj

ą

cych skargi jest wy

ż

szy ni

ż

u tych

klientów, którzy nigdy nie wyst

ę

powali z

ż

adn

ą

reklamacj

ą

.

• Zarz

ą

dzanie reklamacjami jest skuteczne tylko

wtedy, gdy otwarte s

ą

wszystkie kanały

przepływu informacji o niezadowoleniu klienta.

Critical Incident Technique (CIT),

metoda zdarze

ń

krytycznych

• Psycholog J.C. Flangan

• Zbieranie za pomoc

ą

wywiadów z

klientami korzystaj

ą

cych z usług firmy

opisów zdarze

ń

, które szczególnie zapadły

im w pami

ęć

.

Tak

Nie

Nie podobało mi si

ę

to,

poniewa

ż

….

Pani, która mnie
obsługiwała…..

• Aby zdarzenie zostało uznane za

krytyczne musi:
– wyst

ę

powa

ć

interakcja pomi

ę

dzy

klientem i pracownikiem,
– by

ć

bardzo zadowalaj

ą

ce lub

niezadowalaj

ą

ce z punktu widzenia

klienta,
– by

ć

odr

ę

bnym epizodem,

– by

ć

na tyle odr

ę

bnym faktem, aby

prowadz

ą

cy wywiad mógł je sobie

wyobrazi

ć

.

Tworzenie kryteriów oceny CIT

• sortowanie incydentów na grupy i kategorie według

podobie

ń

stw w nich wyst

ę

puj

ą

cych – dwóch ekspertów

pracuje niezale

ż

nie, nast

ę

pnie wyniki prac s

ą

porównywane. Za satysfakcjonuj

ą

c

ą

uznaje si

ę

zbie

ż

no

ść

80%, wszelkie rozbie

ż

no

ś

ci likwidowane s

ą

podczas dyskusji;

• powtórna analiza incydentów – dwóch kolejnych

ekspertów ponownie dokonuje podziału incydentów,
znaj

ą

c jedynie cz

ęś

ciowe wyniki pracy poprzedników.

Ponownie d

ąż

y si

ę

do uzyskania zgodno

ś

ci 80%

zarówno pomi

ę

dzy ekspertami na tym etapie, jak i

pomi

ę

dzy etapami. W przypadku wi

ę

kszych

niezgodno

ś

ci etap jest powtarzany;

• ostateczna klasyfikacja zdarze

ń

na bazie uprzednio

dokonanej kategoryzacji

• ekspert dokonuje przydziału opisanych incydentów do

poszczególnych grup i kategorii.

Customer Satisfaction Research

W klasycznym modelu tej metody wyst

ę

puj

ą

2

fazy: faza eksploracyjna i faza diagnostyczna.

• Faza eksploracyjna słu

ż

y do ustalenia

czynników generuj

ą

cych zadowolenie lub

niezadowolenie klientów z danego produktu.

• W fazie eksploracyjnej chodzi o identyfikacje

kryteriów, którymi posługuj

ą

si

ę

klienci podczas

oceny własnego zadowolenia z produktu. W
fazie tej przeprowadza si

ę

dwa rodzaje bada

ń

:

• badania jako

ś

ciowe – zogniskowane wywiady grupowe

lub pogł

ę

bione wywiady indywidualne z celowo

dobranymi próbami pracowników działu marketingu,
sprzeda

ż

y, ksi

ę

gowo

ś

ci oraz finalnymi u

ż

ytkownikami

produktu, tak

ż

e ekspertami; (okre

ś

lenie kryteriów)

• badania semiilosciowe – wywiady ankieterskie

zawieraj

ą

ce wiele pyta

ń

otwartych,

badania s

ą

realizowane na reprezentatywnej lub

udziałowej próbie konsumentów usługi, nie mniejszej ni

ż

100-150 osób, aby umo

ż

liwi

ć

analizy statystyczne;

badania (ustalenie warto

ś

ci kryteriów zadowolenia)

11

• W fazie diagnostycznej badania maja na celu

pomiar zadowolenia z marki na poziomie cech
produktu istotnych dla nabywcy. Poziom
zadowolenia z usługi jest konfrontowany z
poziomem zadowolenia z usług najbardziej
konkurencyjnych firm.
Badania w tej fazie przeprowadzane s

ą

na

reprezentatywnej próbie konsumentów produktu.
S

ą

to ilo

ś

ciowe badania ankietowe realizowane

za pomoc

ą

wywiadu ankieterskiego

bezpo

ś

redniego lub telefonicznego czy te

ż

ankiety.

Metoda Infratest Burke

• Słu

ż

y ona do mierzenia i monitorowania

zadowolenia klientów z usługi oraz
zarz

ą

dzania zadowoleniem w celu

utrzymania klientów lub odebrania
klientów innym firmom konkurencyjnym.

• Zastosowanie tego narz

ę

dzia pozwala

wyró

ż

ni

ć

cztery typy cech:

1. cechy uznawane przez klienta za wa

ż

ne i motywuj

ą

ce

do kupna czy lojalno

ś

ci (motywatory); w te cechy warto

inwestowa

ć

i rozwija

ć

je,

2. cechy uznawane przez klienta za wa

ż

ne, ale słabo

motywuj

ą

ce do kupna (cechy higieniczne, niezb

ę

dne,

ale niewystarczaj

ą

ce, by klient był zadowolony z

produktu na tyle, by kupi

ć

go ponownie); cechy te

trzeba utrzyma

ć

na odpowiednim poziomie, pami

ę

taj

ą

c

jednak,

ż

e skupienie inwestycji tylko na nich mo

ż

e nie

zwi

ę

kszy

ć

sprzeda

ż

y, a nawet nie zapobiec spadkowi,

3. cechy uznawane za mało wa

ż

ne oraz niemotywujace

do kupna („oszcz

ę

dzacze”- mo

ż

na w nie nie

inwestowa

ć

),

4. cechy okre

ś

lane przez klienta jako mało lub

ś

rednio

wa

ż

ne, ale faktycznie, wbrew deklaracjom, maj

ą

ce silny

wpływ na zakup produktu („ukryte mo

ż

liwo

ś

ci”);

inwestowanie w nie mo

ż

e przynie

ść

firmie przewag

ę

nad konkurencja.

Uniwersalny wzorzec jako

ś

ci usług

• pozwala szczegółowo scharakteryzowa

ć

aspekty jako

ś

ci ró

ż

nego rodzaju usług

• Najwa

ż

niejszym czynnikiem

wyró

ż

niaj

ą

cym t

ę

metod

ę

spo

ś

ród innych

jest uzupełnienie tradycyjnego badania
jako

ś

ci poprzez ocen

ę

konsumenck

ą

,

ocen

ą

dokonywan

ą

z punktu widzenia

ś

wiadcz

ą

cego usług

ę

.

• UWJUB – wzorzec jako

ś

ci usług z punktu

widzenia klienta (B –biorcausługi), gdzie
zamieszczone zostały kryteria jako

ś

ci

zauwa

ż

alne przez korzystaj

ą

cego z usługi

i przez niego oceniane

• UWJUD – wzorzec jako

ś

ci usługi z punktu

widzenia

ś

wiadcz

ą

cego usług

ę

(D –

dawca usługi) stanowi

ą

cy zestaw

kryteriów odtwarzaj

ą

cych wymagania

jako

ś

ciowe b

ę

d

ą

ce podstaw

ą

realizowanej

usługi i oceniane przez specjalistów

Ocena jako

ś

ci za pomoc

ą

uniwersalnego wzorca jako

ś

ci usług

przebiega w nast

ę

puj

ą

cych etapach:

1) szczegółowy opis i charakterystyka badanej usługi;
2) sporz

ą

dzenie formularza do wpisywania danych;

3) wybór skali ocen – zaleca si

ę

stosowanie skali 1–10;

4) po wpisaniu wszystkich ocen:
– obliczenie sumy ocen kryteriów szczegółowych o nr 1–13 (dla UWJUB) i 1–15 (dla

UWJUD),

– obliczenie warto

ś

ci

ś

redniej oceny szczegółowej,

– obliczenie relacji przyznanych ocen z wzoru:

R = (C1/C2) · 100%,

gdzie:
C1 – ocena ogólna,
C2 – ocena szczegółowa;

5) dokonanie analizy zgodno

ś

ci ocen usługi według wzoru:

U = D/B · 100%

gdzie:
D – ocena szczegółowa usługi dokonana przez dostawc

ę

,

B – ocena szczegółowa tej samej usługi dokonana przez u

ż

ytkownika.

– U > 1 niezadowolenie klienta,
– U < 1niezadowolenia dostawcy, oznacza nietrafn

ą

ocen

ę

własnych działa

ń

.

12

Wycinek badania usługi PKP

• Ocena dokonana przez pasa

ż

erów

podró

ż

uj

ą

cych poci

ą

giem IC Kaszub

relacji Gdynia - Warszawa

98

Suma

7

U

Zachowanie estetyki

13

92,82%

Relacja ocen

7,54

Ocena

ś

rednia

9

U

Zachowanie czysto

ś

ci

12

7

U

Rzetelno

ść

wykonania

11

9

U

Fachowo

ść

realizacji

10

Przekazywanie informacji
pasa

ż

erom

7

U

Instrukcja

9

3

T

Cena usługi

8

7

U

Komfort klienta

7

9

T

Czas realizacji usługi

6

5

T

Terminowo

ść

5

7

T

Dyspozycyjno

ść

4

7

U

Przestrzeganie higieny

3

7

T

Staranno

ść

wykonania

2

7

U

Zachowanie uprzejmo

ś

ci

1

7

T

Ocena klienta

0

Uwagi

Ocena

Metoda oceny

Nazwa kryterium

Nr kryterium

Prawie idealna zgodno

ść

oceny ogólnej ze szczegółow

ą

Ocen

ę

usługodawcy – monopolisty - pomini

ę

to

SERVQUAL

to metoda badania jako

ś

ci usług

zbudowana zgodnie z wytycznymi TQM.
Polega na pomiarze jako

ś

ci poprzez

porównanie oczekiwa

ń

klienta przed

otrzymaniem usługi E (expectations) i
percepcj

ą

usługi P (perceptions).

Oczekiwana usługa

Otrzymana usługa

Dostawa usługi

Specyfikacja usługi

Percepcja oczekiwa

ń

klientów przez menad

ż

erów

Komunikacja zewn

ę

trzna z

klientami

Luka 1

Luka 3

Luka 2

Luka 4

Luka 5

Autorzy metody zdefiniowali pi

ęć

luk dotycz

ą

cych jako

ś

ci

usług, które powoduj

ą

niezadowolenie klienta i skutkuj

ą

nisk

ą

ocen

ą

jako

ś

ci:

– luka 1 – ró

ż

nica pomi

ę

dzy oczekiwaniami klienta a

postrzeganiem tych wymaga

ń

przez kierownictwo firmy,

– luka 2 – ró

ż

nica pomi

ę

dzy postrzeganiem oczekiwa

ń

klienta przez kierownictwo firmy a specyfikacj

ą

usług,

– luka 3 – ró

ż

nica pomi

ę

dzy specyfikacj

ą

jako

ś

ci usługi a

jako

ś

ci

ą ś

wiadczenia usługi,

– luka 4 – ró

ż

nica mi

ę

dzy jako

ś

ci

ą ś

wiadczenia usługi a

informacjami, które klient ma na temat usługi,
– luka 5 – ró

ż

nica pomi

ę

dzy poziomem spełnienia

oczekiwa

ń

, a postrzeganiem usługi przez klienta.

Warto

ść ś

rednia

Warto

ść ś

rednia

Luka 1

Luka 1

Luka 2

Luka 2

Luka 3

Luka 3

Luka 4

Luka 4

1,12

1,00

1,68

0,76

1,11

Wielko

ść

luk

Ź

ródło: Sikora T. (red) Koncepcje zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

, Wyd. Akademii Krakowskiej, Kraków 2008, s. 327

13

5 – ta luka

• materialna obudowa usługi (tangibles),

• niezawodno

ść

(reliability),

• odpowiedzialno

ść

dostawców usług

(responsivness),

• pewno

ść

usługi (assurance),

• przyst

ę

pno

ść

usługi (empathy).

Indeks Satysfakcji Klienta

• Metoda ta pozwala na analiz

ę

poziomu zadowolenia Klienta

pod wzgl

ę

dem ka

ż

dej cechy istotnej z punktu widzenia

satysfakcji Klienta jak i ca

ł

o

ś

ci produktu/us

ł

ugi. Jest te

ż

doskona

ł

ym narz

ę

dziem do podejmowania decyzji zwi

ą

zanych

ze strategi

ą

marketingow

ą

firmy. Pozwala analizowa

ć

zmiany

preferencji i ocenia

ć

poziom satysfakcji z produktów

konkurencji.

• Badanie CSI daje odpowied

ź

na pytania:

– jakie s

ą

oczekiwania Klienta co do produktu/usługi?

– które z tych oczekiwa

ń

maj

ą

najwi

ę

ksz

ą

warto

ść

dla Klienta?

– w jakim stopniu nasz produkt spełnia te oczekiwania?
– w jakim stopniu konkurencja spełnia te oczekiwania?
– w które elementy nale

ż

y inwestowa

ć

i rozwija

ć

, a które s

ą

przeinwestowane?

Procedura badania CSI

1. Nale

ż

y okre

ś

li

ć

klientów firmy

Firma

U

ż

ytkownik

ko

ń

cowy

usługa

Zadowolenie klienta

Firma

U

ż

ytkownik

ko

ń

cowy

usługa

Zadowolenie klienta

poziom 2

Po

ś

rednik

Zadowolenie klienta

poziom 1

warunki

2. Segmentacja klientów

3. Okre

ś

lenie cech usługi (współpraca z klientem)

(8-10 cech, nie wi

ę

cej ni

ż

30)

4. Opracowanie kwestionariusza CSI

Ocena cechy

Waga cechy

Cechy usługi

Suma wag = 100

Ocena cech

1 – najni

ż

sza ocena

5 – najwy

ż

sza ocena

Wska

ź

nik

lojalno

ś

ci

Koszt

poprawy

Ocena cechy

Waga cechy

Cechy usługi

14

5. Przeprowadzenie badania

6. Obliczanie warto

ś

ci wska

ź

nika CSI

Gdzie:

CSI – wska

ź

nik zadowolenia klientów

i – numer kolejnego badania

N – liczba cech uwzgl

ę

dniona w badaniu

w

i

– współczynnik znaczenia (waga) i-tej cechy

c

i

- ocena zadowolenia klienta z i-tej cechy

i

N

i

i

c

w

CSI

×

=

∑

=

1

Gdzie:

CSI

max

– maksymalny, mo

ż

liwy do uzyskania

wska

ź

nik CSI

c

imax

- maksymalna mo

ż

liwa ocena i-tej cechy

w

i

– współczynnik znaczenia (waga) i-tej cechy

i – numer kolejnego badania

N – liczba cech uwzgl

ę

dniona w badaniu

max

1

max

i

N

i

i

c

w

CSI

×

=

∑

=

Gdzie:

CSI

%

- warto

ść

wska

ź

nika wyra

ż

onego w %

CSI

max

– maksymalny, mo

ż

liwy do uzyskania

wska

ź

nik CSI

%

100

max

%

×

=

CSI

CSI

CSI

Kryteria wska

ź

nika wyra

ż

onego w %

Bardzo dobrze – klient
zadowolony w wysokim stopniu

90% - 100%

Dobrze – wyst

ę

puj

ą

nieliczne

problemy z zadowoleniem klienta

75% - 90%

Ś

rednio – wyst

ę

puj

ą

pewne

problemy w zakresie zadowolenia
klienta

60% - 75%

Ź

le – klient niezadowolony

40% - 60%

Bardzo

ź

le – klient skrajnie

niezadowolony

0% - 40%

Ocena

Przedział warto

ś

ci CSI

%

(x

i

- x

in

>

7. Budowanie mapy jako

ś

ci

Aspekty mało wa

ż

ne i

wysoko oceniane
(mo

ż

liwo

ść

przeniesienia

ś

rodków na inne

dziedziny)

Aspekty bardzo wa

ż

ne i

wysoko oceniane

Utrzyma

ć

!

Aspekty mało wa

ż

ne i

nisko oceniane (poprawi

ć

w ostatniej kolejno

ś

ci)

Aspekty bardzo wa

ż

ne i

nisko oceniane (poprawi

ć

w

pierwszej kolejno

ś

ci)

Linia optymalizacji

Niskie Znaczenie cechy (wa

ż

no

ść

) Wysokie

N

is

k

ie

Z

a

d

o

w

o

le

n

ie

W

y

s

o

k

ie

(s

a

ty

s

fa

k

c

ja

)

8. Budowanie mapy jako

ś

ci w odniesieniu

do subiektywnych kosztów poprawy

5 – bardzo drogi koszt poprawy cechy

4 - drogi koszt poprawy cechy

3 - umiarkowany koszt poprawy cechy

2 - niski koszt poprawy cechy

1- mo

ż

na poprawi

ć

cech

ę

bez ponoszenia

kosztów

15

Niskie Znaczenie cechy (wa

ż

no

ść

)/ Wysokie

subiektywny koszt poprawy

N

is

k

ie

Z

a

d

o

w

o

le

n

ie

W

y

s

o

k

ie

(s

a

ty

s

fa

k

c

ja

)

Niska Lojalno

ść

Wysoka

N

is

k

ie

Z

a

d

o

w

o

le

n

ie

W

y

s

o

k

ie

(s

a

ty

s

fa

k

c

ja

)

8. Analiza lojalno

ś

ci klienta

POWSZECHNY MODEL OCENY

CAF - Common Assessment Framework

DLA JEDNOSTEK ADMINISTRACJI

PUBLICZNEJ

Doskonalenie organizacji

poprzez proces samooceny

• Model CAF - jako narz

ę

dzie

wspomagaj

ą

ce organizacje sektora

publicznego krajów europejskich w
wykorzystywaniu technik zarz

ą

dzania

jako

ś

ci

ą

w celu poprawy wyników

działalno

ś

ci.

Cele CAF

•

Odniesienie si

ę

do specyficznych cech organizacji

sektora publicznego.

•

Słu

ż

enie jako narz

ę

dzie dla kadry kierowniczej

zainteresowanej popraw

ą

wyników swoich organizacji,

•

Działanie jako „pomost” pomi

ę

dzy ró

ż

nymi modelami

wykorzystywanymi w zarz

ą

dzaniu jako

ś

ci

ą

.

•

Ułatwienie benchmarkingu pomi

ę

dzy organizacjami

sektora publicznego.

Zastosowanie

•

Wszystkie cz

ęś

ci sektora publicznego

•

Organizacje publiczne na szczeblu centralnym/ federalnym,
regionalnym i lokalnym

•

Jako element systematycznego programu reformatorskiego lub jako
podstawa do skoncentrowania wysiłków na rzecz poprawy w
organizacjach słu

ż

by publicznej

•

W niektórych przypadkach – szczególnie w du

ż

ych organizacjach,

samoocena mo

ż

e tak

ż

e by

ć

stosowana w cz

ęś

ciach organizacji –

np. w wybranym wydziale czy departamencie.

16

Budowa modelu CAF

• 9 kryteriów zgodnie z Modelem EFQM

• 5 obszarów potencjału i 4 obszary dla

wyników

• skala ocena w skali:

- od 0 do 5/wersja 2002
- od 0 do100/wersja 2006

• Wykorzystanie modelu CAF pozwala

organizacji na uzyskanie silnej podstawy
dla rozpocz

ę

cia procesu stałego

doskonalenia.

Ocena dla potencjału

(kryteria 1-5)

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, wdro

ż

one i jest poddawane

przegl

ą

dom przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych,

jest odpowiednio zmieniane i w pełni zintegrowane w
organizacji

5

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, jest wdro

ż

one i poddawane

przegl

ą

dowi przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych

oraz jest odpowiednio rozwijane (A – act: działaj)

4

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, wdro

ż

one i jest

poddawane przegl

ą

dom (C – check: sprawd

ź

)

3

Podej

ś

cie zostało zaplanowane i wdro

ż

one (D – do: wykonaj)

2

Planowane jest odpowiednie podej

ś

cie (P – plan:

zaplanuj)

1

Brak dowodów lub tylko fragmentaryczne dowody istnienia
podej

ś

cia

0

Ocena dla Wyników

(kryteria 6-9)

Osi

ą

gni

ę

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

ą

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów, oraz w odniesieniu do wyników
osi

ą

ganych przez inne organizacje

5

Osi

ą

gni

ę

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

ą

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów

4

Wyniki wykazuj

ą

znaczn

ą

popraw

ę

3

Wyniki wykazuj

ą

pewn

ą

popraw

ę

2

Kluczowe wyniki s

ą

mierzone i maj

ą

trend pogarszaj

ą

cy

si

ę

lub stabilny

1

Nie zmierzono

ż

adnych wyników

0

Zawarto

ść

kwestionariusza

CAF

• Wprowadzenie

• Dziewi

ęć

kryteriów (od 1 do 9)

– definicja

– podstawowe przesłanki

– podkryteria (np.. 1.1, 1.2 .....)

– przykłady spełnienia wymaga

ń

dla poszczególnych

podkryteriów

1. Przywództwo

W jaki sposób liderzy i kierownicy tworz

ą

i umo

ż

liwiaj

ą

realizacj

ę

misji i wizji organizacji sektora publicznego,

rozwijaj

ą

warto

ś

ci niezb

ę

dne dla długookresowego

sukcesu organizacji i wdra

ż

aj

ą

je poprzez odpowiednie

działania i zachowania oraz s

ą

osobi

ś

cie

zaanga

ż

owani w zapewnienie,

ż

e system

zarz

ą

dzania organizacj

ą

został stworzony

i wdro

ż

ony.

17

1.1

Wytyczanie kierunków działania organizacji:

tworzenie i komunikowanie wizji, misji i warto

ś

ci

1.2

Rozwijanie i wdra

ż

anie systemu zarz

ą

dzania

organizacj

ą

1.3

Motywowanie i wspieranie ludzi w organizacji oraz

inspirowanie przez dawanie własnego przykładu

1.4

Zarz

ą

dzanie relacjami z politykami i innymi

zainteresowanymi stronami

1. Przywództwo

1.1. Wytyczanie kierunków działania

organizacji: tworzenie i komunikowanie wizji,

misji i warto

ś

ci

Ocena:
Nale

ż

y rozwa

ż

y

ć

dowody na to co liderzy organizacji robi

ą

, aby zapewni

ć

:

a)

Opracowanie i sformułowanie wizji (gdzie chcemy i

ść

) i misji (jakie s

ą

nasze cele)

organizacji

b)

Wypracowanie podstawowych warto

ś

ci i zasad post

ę

powania, przeło

ż

enie wizji i

misji na cele i działania strategiczne (

ś

redniookresowe) i operacyjne (konkretne i

krótkookresowe)

c)

Wł

ą

czanie bezpo

ś

rednio zainteresowanych stron (zespołów kierowniczych,

pracowników, klientów/obywateli, wybieralnych przedstawicieli i dostawców) w
proces ustalania misji, wizji, warto

ś

ci, celów strategicznych i operacyjnych

d)

Korygowanie wizji, misji i warto

ś

ci w zale

ż

no

ś

ci od zmian w otoczeniu

zewn

ę

trznym

e)

Komunikowanie wizji, misji, warto

ś

ci, celów strategicznych i operacyjnych

wszystkim pracownikom w organizacji i innym zainteresowanym stronom

•

Punktacja (skala 0–5)

1.2. Rozwijanie i wdra

ż

anie systemu

zarz

ą

dzania organizacj

ą

a)

Rozwój struktur organizacyjnych i procesów zgodnych z zadaniami
organizacji oraz potrzebami i oczekiwaniami zainteresowanych
stronZdefiniowanie odpowiednich poziomów zarz

ą

dzania, funkcji,

zakresów odpowiedzialno

ś

ci i uprawnie

ń

b)

Opracowanie i uzgodnienie mierzalnych celów i wyników dla wszystkich
poziomów organizacji

c)

Kształtowanie przewidzianych do osi

ą

gni

ę

cia wyników i rezultatów w

sposób równowa

żą

cych potrzeby i oczekiwania ró

ż

nych

zainteresowanych stron

d)

Opracowanie systemu informacji zarz

ą

dczej – w tym auditów

wewn

ę

trznych i kontroli

e)

Opracowanie odpowiednich zasad prowadzenia projektów i pracy
zespołowej

f)

Długookresowe wykorzystanie systemów TQM takich jak EFQM czy CAF

g)

Rozwój systemu ustalania celów operacyjnych lub mierzenia wyników w
organizacji (np. Zrównowa

ż

ona Karta Wyników, ISO 9001:2000)

Punktacja (skala 0–5)

1.3. Motywowanie i wspieranie ludzi w

organizacji oraz stanowienie dla nich wzoru

post

ę

powania

a)

Przywództwo poprzez dawanie osobistego przykładu

b)

Demonstrowanie osobistej gotowo

ś

ci do zmiany przez akceptowanie

konstruktywnych opinii zwrotnych i propozycji co do poprawy osobistego stylu
przywództwa

c)

Działanie w zgodno

ś

ci z wyznaczonymi celami i warto

ś

ciami

d)

Informowanie pracowników o istotnych sprawach

e)

Wspieranie pracowników w realizacji ich planów i celów – spójnych z celami całej
organizacji

f)

Stymulowanie i zach

ę

canie do przekazywania uprawnie

ń

g)

Zach

ę

canie pracowników do składania propozycji innowacji i usprawnie

ń

i bycia

pro-aktywnym w codziennej pracy

h)

Zach

ę

canie do okazywania wzajemnego zaufania i szacunku

i)

Zapewnienie rozwoju kultury stymulowania, identyfikowania, planowania i
wdra

ż

ania innowacji

j)

Stymulowanie i finansowanie działa

ń

w zakresie uczenia si

ę

i doskonalenia

k)

Przekazywanie opinii zwrotnych i dyskutowanie wyników z pracownikami

l)

Uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych

m)

Wła

ś

ciwe odnoszenie si

ę

do indywidualnych potrzeb i sytuacji pracowników

Punktacja (skala 0–5)

1.4. Zarz

ą

dzanie relacjami z politykami i innymi

zainteresowanymi stronami

a)

Utrzymywanie pro-aktywnych i regularnych relacji z odpowiednimi
władzami politycznymi o charakterze wykonawczym i legislacyjnym

b)

Rozwój zwi

ą

zków partnerskich i sieci współpracy z wa

ż

nymi

zainteresowanymi stronami (obywatele, organizacje pozarz

ą

dowe, grupy

interesów, biznes, inne władze publiczne, itd.)

c)

Wł

ą

czanie politycznych i innych zainteresowanych stron w ustalanie

celów w zakresie wyników i rezultatów i rozwój systemu zarz

ą

dzania

organizacj

ą

d)

D

ąż

enie do zwi

ę

kszenia

ś

wiadomo

ś

ci społecznej, reputacji i uznania dla

organizacji (np. budowanie wizerunku)

e)

Opracowanie koncepcji marketingu (dotycz

ą

cej oferowanych produktów i

usług) oraz jej wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne rozpowszechnienie

f)

Udział w pracach odpowiednich organizacji zawodowych, organizacji
przedstawicielskich oraz grup interesów

Punktacja (skala 0–5)

Punktacja dla kryterium

(

ś

rednia arytmetyczna z podkryteriów)

Max : 20 punktów / 4

18

2. Strategia i planowanie

W jaki sposób organizacja wdra

ż

a swoj

ą

misj

ę

i wizj

ę

poprzez jasno sformułowan

ą

strategi

ę

ukierunkowan

ą

na wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem

organizacji i wspart

ą

odpowiednimi politykami,

planami, zało

ż

eniami, celami i procesami.

2. Strategia i planowanie

2.1

. Zbieranie informacji na temat obecnych i przyszłych

potrzeb wszystkich zainteresowanych stron

2.2.

Tworzenie, poddawanie przegl

ą

dom i aktualizacji

strategii i planowania

2.3.

Wdra

ż

anie strategii i planowania w całej organizacji

3. Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

W jaki sposób organizacja zarz

ą

dza personelem, rozwija

wiedz

ę

i wyzwala pełny potencjał swoich pracowników na

poziomie indywidualnym, zespołowym i całej organizacji.

W jaki sposób organizacja planuje działania dla wsparcia

swojej polityki i strategii oraz efektywnej pracy swoich

pracowników.

3. Zarz

ą

dzanie zasobami

ludzkimi

3.1.

Planowanie, zarz

ą

dzanie i doskonalenie zasobów

ludzkich dostosowane do strategii i planowania

3.2.

Identyfikacja, rozwijanie i wykorzystywanie

kompetencji pracowników dla dostosowania celów
indywidualnych, grupowych i organizacyjnych

3.3.

Uzyskiwanie zaanga

ż

owania pracowników przez

rozwój dialogu i powierzanie im odpowiednich
kompetencji

4. Partnerstwo i zasoby

W jaki sposób organizacja planuje i zarz

ą

dza

swoimi relacjami z zewn

ę

trznymi partnerami oraz

wewn

ę

trznymi zasobami w celu realizacji polityki i

strategii oraz zapewnienia efektywno

ś

ci procesów.

4.1.

Rozwijanie i wdra

ż

anie relacji z kluczowymi

partnerami zewn

ę

trznymi

4.2.

Rozwijanie i wdra

ż

anie relacji partnerskich z

klientami / obywatelami

4.3.

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

4.4.

Zarz

ą

dzanie finansami

4.5.

Zarz

ą

dzanie technologi

ą

4.6.

Zarz

ą

dzanie budynkami i zasobami

4. Partnerstwo i zasoby

19

W jaki sposób organizacja okre

ś

la swoje procesy, jak nimi

steruje i je doskonali, tak aby wspierały polityk

ę

i strategi

ę

organizacji i przyczyniały si

ę

do pełnego zaspokojenia

potrzeb i generowania wzrastaj

ą

cej warto

ś

ci

dla klientów i innych zainteresowanych

funkcjonowaniem organizacji

5. Zarz

ą

dzanie procesami i

zmian

ą

5. Zarz

ą

dzanie procesami i

zmian

ą

5.1

Identyfikacja, projektowanie, zarz

ą

dzanie i

doskonalenie procesów

5.2

Rozwój i zapewnienie usług i produktów przez

wł

ą

czenie klientów / obywateli

5.3

Planowanie i zarz

ą

dzanie modernizacjami i zmian

ą

6. Wyniki w relacjach z

klientami/obywatelami

6.1

Rezultaty pomiaru zadowolenia klienta / obywatela

6.2

Wska

ź

niki pomiarów dotycz

ą

cych klienta / obywatela

To, co organizacja osi

ą

ga w zakresie satysfakcji swoich

klientów wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych.

7. Wyniki w relacjach z

pracownikami

7.1

Wyniki w zakresie pomiarów zadowolenia

pracowników i motywacji

7.2

Wska

ź

niki wyników w zakresie

pracowników

To, co organizacja osi

ą

ga w relacjach z własnymi

pracownikami dla osi

ą

gni

ę

cia ich zadowolenia.

8. Wyniki w zakresie

społecze

ń

stwa

To, co organizacja osi

ą

ga w zakresie zaspokajania potrzeb i

oczekiwa

ń

społeczno

ś

ci lokalnej, krajowej i mi

ę

dzynarodowej (tam

gdzie ma to zastosowanie). Dotyczy to postrzegania w zakresie

podej

ś

cia organizacji do problemów jako

ś

ci

ż

ycia, ochrony

ś

rodowiska i zachowania zasobów naturalnych oraz własnych

wewn

ę

trznych mierników efektywno

ś

ci organizacji. Kryterium to

dotyczy tak

ż

e relacji z władzami

nadrz

ę

dnymi organizacjami, które

reguluj

ą

i wpływaj

ą

na sposób

prowadzenia działalno

ś

ci

przez organizacj

ę

.

8.1.

Wyniki w zakresie wpływu społecznego

8.2.

Wyniki w zakresie zasobów naturalnych

8. Wyniki w zakresie

społecze

ń

stwa

20

9. Kluczowe wyniki działalno

ś

ci

9.1

Osi

ą

ganie celów

9.2

Wyniki finansowe

To, co organizacja osi

ą

ga w stosunku do swojego

mandatu, zaplanowanych wyników i w relacji do

zaspokajania potrzeb i oczekiwa

ń

ka

ż

dej strony, która

ma udział finansowy lub inny udział w organizacji.

Ocena dla potencjału

(kryteria 1-5)

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, wdro

ż

one i jest poddawane

przegl

ą

dom przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych,

jest odpowiednio zmieniane i w pełni zintegrowane w
organizacji

5

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, jest wdro

ż

one i poddawane

przegl

ą

dowi przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych

oraz jest odpowiednio rozwijane (A – act: działaj)

4

Podej

ś

cie zostało zaplanowane, wdro

ż

one i jest

poddawane przegl

ą

dom (C – check: sprawd

ź

)

3

Podej

ś

cie zostało zaplanowane i wdro

ż

one (D – do: wykonaj)

2

Planowane jest odpowiednie podej

ś

cie (P – plan:

zaplanuj)

1

Brak dowodów lub tylko fragmentaryczne dowody istnienia
podej

ś

cia

0

Ocena dla Wyników

(kryteria 6-9)

Osi

ą

gni

ę

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

ą

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów, oraz w odniesieniu do wyników
osi

ą

ganych przez inne organizacje

5

Osi

ą

gni

ę

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

ą

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów

4

Wyniki wykazuj

ą

znaczn

ą

popraw

ę

3

Wyniki wykazuj

ą

pewn

ą

popraw

ę

2

Kluczowe wyniki s

ą

mierzone i maj

ą

trend pogarszaj

ą

cy

si

ę

lub stabilny

1

Nie zmierzono

ż

adnych wyników

0

Suma punktów

9. Kluczowe wyniki dzia

ł

alno

ś

ci

8. Wyniki w relacjach ze spo

ł

ecze

ń

stwem

7. Wyniki w relacjach z pracownikami

6. Wyniki w relacjach z klientami / obywatelami

5. Procesy i zarz

ą

dzanie zmian

ą

4. Partnerstwo i zasoby

3. Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

2. Strategia i planowanie

1. Przywództwo

Punkty

Kryterium

Przykładowe wyniki samooceny

Radar

3,00

2,00

2,00

2,00

4,00

1,00

1,00

1,00

3,50

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

I. Przywództwo

II. Polityka i Strategia

III. Zarz

ą

dzanie zasobami

ludzkimi

IV. Partnerstwo i Zasoby

V. Zarz

ą

dzanie procesami i

zmian

ą

VI. Relacja z Klientami /

Obywatelami

VII. Pracownicy

VIII. Wpływ na

społecze

ń

stwo

IX. Kluczowe wyniki

działalno

ś

ci

Przykładowe mocne strony

• Została opracowana i wdro

ż

ona polityka jako

ś

ci

zawieraj

ą

ca mierzalne cele do osi

ą

gni

ę

cia

• Nowy regulamin organizacyjny został opracowany przy

udziale pracowników.

• Wydano zarz

ą

dzenie dotycz

ą

ce pomocy dla

pracowników ucz

ą

cych si

ę

i dokształcaj

ą

cych.

• Urz

ą

d bierze aktywny udział w pracach organizacji i

stowarzysze

ń

pozarz

ą

dowych.

21

Przykładowe obszary do

poprawy

• Nie przeło

ż

ono polityki na konkretne cele dla komórek

organizacyjnych.

• Nie istnieje system zach

ę

t dla osób proponuj

ą

cych

nowe rozwi

ą

zania w organizacji.

• System nagród za wysiłki indywidualne i zespołowe

jest uznaniowy.

• Nie we wszystkich przypadkach wielko

ść

pomocy dla

organizacji partnerskich jest uzale

ż

niona od efektów,

jakie ich działania przynosz

ą

dla gminy

Zarz

ą

dza

ć

zgodnie

z Modelem CAF oznacza ...

• ... wdra

ż

a

ć

w praktyce podstawowe zasady modelu

• ... systematycznie ocenia

ć

działania i wyniki organizacji,

• ... planowa

ć

i wdra

ż

a

ć

działania doskonal

ą

ce

• ... konsekwentnie realizowa

ć

polityk

ę

i strategi

ę

• ... porównywa

ć

si

ę

do innych organizacji (benchmarking)

• ... bada

ć

satysfakcj

ę

klientów

• ... bada

ć

satysfakcj

ę

pracowników

• ... wyznacza

ć

mierniki i cele

• ... wła

ś

ciwe rozumie

ć

rol

ę

przywództwa