.Jakość usług, klient

Rola klienta

• „Najwa

niejsz

ęś

linii produkcyjnej jest

klient” (Deming)

• Strategia ka

dej firmy, dzia

cej na rynku

konkurencyjnym, opiera si

na zdobyciu,

utrzymaniu i pozyskiwaniu kolejnych nabywców
swojego produktu lub us

ugi.

• Ze strategicznego punktu widzenia, najwa

niejsi

dla firmy s

Klienci - to oni decyduj

o sukcesie

firmy.

Klient

• Ten, który płaci za nabycie wyrobów lub

usług organizacji

• Klient wewn

trzny

• Klient zewn

trzny

Klienci organizacji i ich najpowszechniejsze

potrzeby i oczekiwania

Minimalizacja negatywnego
oddziaływania na

rodowisko

naturalne

Społecze

stwo

Działalno

ść

charytatywna

Społeczno

ść

lokalna

Zadowolenie z pracy, korzy

materialne, bezpiecze

stwo

Pracownicy

Korzystna inwestycja, spełnianie
wymogów prawnych

Wła

ciciel

Terminowa spłata kredytu wraz z
odsetkami

Bank kredytuj

Stabilno

ść

kontraktu

Dostawcy zewn

trzni

Ŝą

dana jako

ść

wyrobów i

półproduktów

Klient zewn

trzny i wewn

trzny

Oczekiwanie

Strona

Organizacja ukierunkowana na

klienta

• Klient jest najwa

niejsz

osoba w ka

dej

działalno

• Nie jest zale

ny od nas, to my jeste

my zale

od niego

• Nie zakłóca naszej pracy-jest jej celem

• Robi nam uprzejmo

ść

, kiedy przychodzi, my nie

robimy mu uprzejmo

ci, obsługuj

c go

• Jest cz

ęś

naszej organizacji, nie osob

zewn

trz

• Nie jest cz

ęś

statystyki

• Przychodzi do nas ze swoimi potrzebami i

yczeniami, naszym zadaniem jest je

zaspokaja

• Zasługuje na tyle uprzejmo

ci i uwagi, ile

tylko mo

emy mu po

• Jest istot

tego i ka

dego innego interesu,

bez niego nie byłoby nas.*

*J. Bank: Zarz

dzanie przez jako

ść

, Feldberg, Warszawa 1999, s.2

Klient w koncepcji jako

Klient

Systemy

Zasoby

Ludzie

Procesy

Wyniki

Kultura

Poziomy jako

ci w przedsi

biorstwie*

*Brilman J: Nowoczesne koncepcje i metody zarz

dzania, PWE, Warszawa 2002, s.268

I poziom

• Jako

ść

zgodna ze specyfikacj

• Dostosowanie si

do specyfikacji

• Wytwarzanie bezusterkowego pierwszego

podej

cia

• Redukcja usterek i poprawek

II poziom

• Satysfakcja klientów

• Bliski kontakt z klientem

• Rozumienie potrzeb i oczekiwa

klienta

• Orientacja na klienta

Procesy zorientowane na klienta*

Identyfikacja klientów

Badanie satysfakcji klientów

Spełnianie wymaga

klientów

Rozpoznanie wymaga

klientów

* Hamrol A. Zarz

dzanie jako

z przykładami, PWN, Warszawa 2005, s. 90

III poziom

• Jako

ść

i warto

ci postrzegane przez rynek

i porównanie z konkurencj

• Bycie bli

ej klienta ni

konkurenci

• Stosowanie porównawczej analizy

warto

ci dla klienta

• Rozumienie, dlaczego uzyskuje si

i traci

zamówienia

• Orientowanie si

na rynek

IV poziom

• Zarz

dzanie warto

dla klienta

• Stosowanie narz

dzi pomiaru oraz

wska

ników analizy warto

ci dla klienta

•

ledzenie posuni

ęć

konkurencji

• Wybieranie kierunków działalno

• Inwestowanie
• Ocenianie nabytków i utrzymywanie

przedsi

biorstwa w kursie oczekiwa

rynku

Wg ISO 9000

• “Zadowolenie klienta - percepcja klienta

dotycz

ca stopnia, w jakim jego wymagania

zostały spełnione.”

• Uwaga 2:

Nawet wówczas, gdy wymagania klienta zostały
z nim uzgodnione i s

spełnione, niekoniecznie

oznacza to,

e zostanie zapewniony wysoki

poziom jego zadowolenia.

Klient

• To organizacja lub osoba, która otrzymuje

wyrób

Zadowolenie klienta

• Mo

liwo

ść

organizacji, systemu lub

procesu dotycz

ca wyrobu, który spełnia

wymagania okre

lone dla tego wyrobu

Luka

promocyjna

Luka w

percepcji

Luka w

zachowaniu

Luka

proceduralna

Luka

w rozumieniu

klienta

Luka w jako

ci obsługi

Rozbie

ść

pomi

dzy oczekiwaniami klientów w stosunku do obsługi

a postrzegana przez nich jako

obsługi zapewnianej przez organizacj

Zasada orientacji na klienta

wg ISO 9000:2000

• Organizacje s

zale

ne od swoich

klientów i dlatego zaleca si

, aby

rozumiały obecne i przyszłe potrzeby
klienta, aby spełniały wymagania oraz
podejmowały starania, aby wykracza

ponad jego oczekiwania.

5.2. Orientacja na klienta

Najwy

sze kierownictwo powinno

zapewni

e wymagania klienta zostały

okre

lone i spełnione w celu zwi

kszenia

zadowolenia klienta.

Polityka jako

7.2. Procesy zwi

zane z klientem

7.2.1. Okre

lenie wymaga

dotycz

cych wyrobu

Organizacja powinna okre

a) wymagania wyspecyfikowane przez

klienta, w tym wymagania dotycz

dostawy i działa

po dostawie,

b) wymagania nieustalone przez klienta, ale

niezb

dne do wyspecyfikowanego lub

zamierzonego zastosowania wyrobu,
je

eli jest ono znane,

c) wymagania ustawowe i przepisy

dotycz

ce wyrobu,

d) wszelkie dodatkowe własne wymagania.

7.2.2. Przegl

d wymaga

dotycz

cych wyrobu

Organizacja powinna przeprowadzi

przegl

wymaga

dotycz

cych wyrobu. Przegl

d ten powinna

przeprowadzi

przed zobowi

zaniem si

dostarczenia wyrobu klientowi (np. przed
przedło

eniem ofert, akceptacj

umów lub zamówie

akceptacj

zmian do umów i zamówie

). Przegl

powinien zapewni

a) okre

lono wymagania dotycz

ce wyrobu,

b) rozwi

zano rozbie

ci mi

dzy wymaganiami

podanymi w umowie lub zamówieniu, a
okre

lonymi wcze

niej,

c) organizacja jest zdolna spełni

okre

lone

wymagania.

(…)

7.2.3. Komunikowanie si

z klientem

Organizacja powinna okre

i wdro

skuteczne ustalenia zwi

zane z

komunikacj

z klientami dotycz

ce:

a) informacji o wyrobie,
b) zapyta

handlowych,

post

powania z umowami

lub zamówieniami, ł

cznie ze

zmianami,

c) informacji zwrotnej od klienta, w

tym dotycz

reklamacji

klienta.

8.2.1. Zadowolenie klienta

Jako jeden z mierników funkcjonowania
systemu zarz

dzania jako

organizacja powinna monitorowa

informacje

dotycz

ce percepcji klienta co do tego, czy

spełniła jego wymagania. Nale

y okre

metody uzyskiwania i wykorzystywania tych
informacji.

• Zgodno

ść

z wymaganiami

• Spełnienie potrzeb i oczekiwa

klientów

• Cena

• Dostawa wyrobu

ISO 9004:2000

• Najwy

sze kierownictwo powinno

ustanowi

organizacj

zorientowan

klienta poprzez:

– Okre

lenie systemów i procesów, które mog

wyra

nie zrozumiane, zarz

dzanie i

doskonalone pod wzgl

dem skuteczno

ci i

efektywno

– Zapewnienie skutecznego i efektywnego

działania i nadzorowania procesów oraz

rodków i danych stosowanych do okre

lenia

zadowalaj

cego funkcjonowania organizacji

Potrzeby klienta

• Podstawowe oczekiwania, które s

minimalnym poziomem usług

wiadczonych przez firm

*N. Lake, K. Hickey: Podr

cznik obsługi klienta, Helion, Gliwice 2002, s. 16

Kryteria zadowolenia klienta

• Czego mog

oczekiwa

, kupuj

c produkt?

(specyfikacja produktu lub usługi)

• Czy to jest to, czego si

spodziewałem?

(zgodno

ść

z cechami u

ytkowymi wyrobu

podanymi przez producenta)

• Czy przez cały czas spełnia moje oczekiwania?

(niezawodno

ść

lub trwała zgodno

ść

oczekiwaniami)

• Ile musze zapłaci

? (subiektywna warto

ść

towaru dla klienta w stosunku do ceny)

• Kiedy to dostan

? (dostawa – szybka i

punktualna)

Motywy, jakimi kieruj

klienci podczas

procesu zakupu

• Kryterium ceny

• Kryterium jako

oraz okoliczno

ci towarzysz

ce:

• Prezentacja oferty

• Umiej

tno

ci kompetencje sprzedawcy

• Warunki, w jakich dokonywana jest

transakcja

Zadowolenie klienta?

• Reklamacje

• Bezpo

rednie rozmowy z klientami

• Badania ankietowe

• Raporty organizacji konsumenckich

• Badania rynku

• ……

Wzajemne powi

zania pomi

dzy jako

, obsługa

klienta i marketingiem

Marketing

Jako

ść

Obsługa klienta

Zadowolenie klienta

• Stan odczuwany przez jednostk

zwi

zany z porównaniem postrzeganych

cech produktu oraz oczekiwa

jednostki

dotycz

cych tych cech

(poj

cie abstrakcyjne, cechuj

ce si

stopniem przypadkowo

ci)

Satysfakcja

Poziom satysfakcji klienta jest
odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu
produkt całkowity oferowany przez dan

organizacj

zaspokaja zbiór wymaga

klienta.

Rodzaje satysfakcji

• Satysfakcja transakcyjna

emocje do

wiadczenie

• Satysfakcja skumulowana

wiadczenie emocje

Czynniki powoduj

ce satysfakcj

klientów

Brown S.A. Strategiczne podej

cie do klientów, PWE, Warszawa 2003, s. 47

Udział w rynku

Satysfakcja

z pracy

Satysfakcja

pracowników

Satysfakcja

klientów

Koszty jako

Wydajno

ść

pracy

Zadowolenie

z kierownika

Zadowolenie

z odpowiednich

umiej

tno

Poziomy satysfakcji

• Niezadowolenie (je

eli cechy produktu,

usługi nie odpowiadaj

wcze

niejszym

oczekiwaniom)

• Zadowolenie (je

eli oczekiwania zostaj

spełnione)

• Wysokie zadowolenie (je

eli cechy wyrobu

przekraczaj

oczekiwania)

Reakcja klientów na niezadowolenie

Pojawia si

niezadowolenie

Nie podejmowa

ć Ŝ

adnych

działa

Podj

ąć

jakie

działania

Podj

ąć

jak

ąś

form

działania

publicznego

Podj

ąć

jak

ąś

form

działania

prywatnego

Szuka

zado

ść

uczynienia

bezpo

rednio w firmie

Podj

ąć

kroki prawne w celu

uzyskania zado

ść

uczynienia

Wystosowa

skarg

organizacji biznesu, instytucji

prywatnych, publicznych

Podj

ąć

decyzj

zaprzestania

kupowania produktu/usługi

lub marki albo zbojkotowa

sprzedawc

Ostrzec przyjaciół przed

produktem/usług

i/lub

sprzedawc

Zasada 1-67

Bł

dy organizacji w relacji z klientem

• Zimny stosunek wobec klienta
• Automatyczne wykonywanie czynno

• Brak ch

ci pomocy

• Omijanie klienta
• Brak elastyczno

• Protekcjonalno

ść

• Okazanie znu

enia

• Niespełnienie wymaga

klienta

Lojalno

ść

ąŜ

e si

z wielokrotnymi zakupami u

jednego dostawcy.

Lojalny klient dokonuje cz

sto zakupów, a

jednocze

nie ma dobr

opini

o dostawcy.

wierno

ść

i przywi

zanie do dostawcy

• Lojalno

ść

w sytuacji monopolu

• Lojalno

ść

wynikaj

ca z wysokich kosztów

zmiany dostawcy

• Lojalno

ść

wywołana systemem zach

• Lojalno

ść

wynikaj

ca z przyzwyczajenia

• Lojalno

ść

wynikaj

ca z wierno

Zale

ść

pomi

dzy zadowoleniem a

lojalno

klienta

zadowolenie

Zale

ść

pomi

dzy zadowoleniem

a lojalno

klienta

Rynek wysoce
konkurencyjny, niskie
koszty zmiany marki,
wiele substytutów

Brak konkurencji na
rynku, wysokie koszty
zmiany marki

zadowolenie

Partnerzy

Zwolennicy

Stali klienci

Okazjonalni klienci

Potencjalni klienci

Prawdopodobni nabywcy

Tu zaczyna si

zysk

Powstawanie satysfakcji klienta

• Model emocjonalny (obserwacja reakcji

emocjonalnej, która towarzyszy ocenie produktu
lub usługi)

• Model oparty na teorii sprawiedliwo

ci wymiany

(The Equity Theory) – zadowolenie klienta
powstaje wówczas, gdy zauwa

y on,

stosunek jego własnych korzy

ci z posiadania

produktu lub usługi do kosztów ich pozyskania
jest sprawiedliwy

• Model oczekiwanej niezgodno

ci (The

Expectancy-Disconfirmation Model)
konsument ocenia poziom satysfakcji na
podstawie do

wiadcze

produktem/usług

oraz wcze

niejszych

oczekiwa

• Model Kano

Wymagania klienta

1. Wymagania „oczekiwane”.

ródłem ich pozyskiwania jest sam

klient, który ma okre

lon

wizj

realizacji

usługi, jak równie

skutków jej realizacji.

Np. szybko

ść

obsługi.

Szybsze lub wolniejsze wykonanie usługi
ma wpływ na odczucie przez klienta
satysfakcji b

jej braku.

2. Wymagania „przewidywane”.

Jest to grupa wymaga

, z których klient nie

zdaje sobie sprawy, ale bardzo wa

nych z

punktu widzenia kształtowania si

jego

satysfakcji (b

jej braku).

Spełnienie nie powoduje wzrostu satysfakcji
klienta, natomiast niespełnienie powoduje
wzrost jego niezadowolenia.
Np. łagodne i mi

kkie l

dowanie samolotu nie

powoduje wzrostu satysfakcji lec

cych nim

pasa

erów (najcz

ęś

ciej nie odnotowuj

oni

nawet tego faktu), natomiast twarde i niepewne
l

dowanie jest odnotowywane natychmiast i

powoduje niezadowolenie pasa

erów.

3. Wymagania „nadspodziewane”.

Jest to bardzo charakterystyczna grupa
wymaga

wobec procesu usługowego, których

niespełnienie nie powoduje niezadowolenia
klienta, natomiast spełnienie ma du

y wpływ na

wzrost jego satysfakcji.
Np:

aden pasa

er klasy ekonomicznej lec

na trasie Gda

sk - Warszawa nie oczekuje

pocz

stunku w postaci kawioru i szampana. W

zwi

zku z tym niepodanie takiego pocz

stunku

nie wpłynie na obni

enie stopnia satysfakcji

klienta. Natomiast podanie go spowodowa

e znaczny wzrost odczuwanej satysfakcji.

Sposoby analizy satysfakcji klienta

•

Indeks satysfakcji klienta (ang. CSI – Customer Satisfaction Index)

•

American and Swedish Customer Satisfaction Index (ASCI)

•

Customer Relationship Management (CRM) monitorowanie poziomu
sprzeda

•

badanie pozorowanych zakupów (mystery shopping),

•

analiza utraty klientów,

•

analiza skarg i za

ale

•

metoda pomiaru zadowolenia konsumentów -Customer Satisfaction
Research,

•

metoda Infratest Burke,

•

metoda SERVQUAL

•

QFD

•

……

•

…..

Funkcje pomiarów satysfakcji klienta

1. Usuni

cie pojedynczych przypadków (funkcja

naprawcza) – wyszukiwanie i usuwanie
niezadowolenie klienta poprzez wymian

produktu, napraw

, obni

enie ceny,

przeprosiny klienta, itp.

2. Wyszukanie potencjału naprawczego (funkcja

uczenia) – czerpanie nauki z popełnionych
bł

dów

3. Liczby znamionowe dla zarz

dzania

personelem (funkcja bod

ców) –

wykorzystanie systemu bod

cowego dla

pracowników bazuj

cych na satysfakcji klienta

Monitorowanie poziomu

sprzeda

• spadek lub wzrost sprzeda

y danej marki

produktu nie

wiadczy bezpo

rednio o poziomie

zadowolenia konsumentów.

• Jest to wypadkowa wielu czynników (aktywno

promocyjnej, ceny, skuteczno

ci dystrybucji,

zachowania konkurencji).

• Wysoko

ść

sprzeda

y nie informuje nas o tym,

czy sprzeda

jest wynikiem zakupów

realizowanych przez tych samych konsumentów,
czy te przez innych.

Badanie typu mystery shopping

Znane równie

jako

ghost shopping – pozorne zakupy

• jest technik

badawcz

słu

Ŝą

oszacowaniu i poprawie standardu usług

wiadczonych klientom.

• Badanie Tajny Klient polega na

zaanga

owaniu specjalnie

przeszkolonych obserwatorów, którzy,
wcielaj

c si

w rol

klientów, zbieraj

potrzebne informacje. Ocen

jako

ci usług

uzyskuje si

poprzez porównanie

osi

ganego poziomu z zało

onymi celami

oraz z poziomem konkurentów.

• Zaleca si

, aby przedsi

biorstwa nie tylko

wynajmowały osoby odgrywaj

prawdziwych nabywców, ale tak

e aby od

czasu do czasu kierownicy opuszczali
swoje biura i aran

owali prawdziwe

sytuacje zwi

zane z zakupem.

Analiza utraty klientów

•

Słaby punkt firmy - odej

cie wi

kszo

ci klientów.

•

Kiedy klient odchodzi powinno zosta

zadane pytanie:

„dlaczego?”.

•

Jednak w wi

kszo

ci przypadków firmy nie licz

utraconych klientów

i traktuj

ich odej

cie jako inspiracje do wzmo

enia wysiłków w

kierunku pozyskiwania nowych.

•

Istotnym elementem jest tutaj badanie wska

nika utraty klientów

(customer defection rate).

Wska

nik utraty klientów =

(liczba klientów, którzy zrezygnowali z zakupu

oferty firmy) :

(liczba klientów danej firmy) x 100%

Inne wska

niki

Wska

nik utrzymania klientów =

(liczba klientów powtarzaj

cych zakupy w danym

okresie) :

(liczba klientów dokonuj

cych zakupów

w poprzednim okresie) x 100%

Wska

nik ten daje odpowied

na pytania o skuteczno

ść

działa

firmy. Ich celem jest doprowadzenie do powtórnych zakupów.
Informuje, jaka cz

ęść

klientów, która zakupiła produkt/usług

w poprzednim okresie, ponowiła zakup. Przyjmuje on warto

ść

od 0

do 100 proc. Mo

na obliczy

go równie

w uj

ciu warto

ciowym.

Wówczas pod uwag

bierze si

nie liczb

klientów, lecz warto

ść

ich

zakupów. Obliczaj

c wska

nik w uj

ciu warto

ciowym nale

pami

, aby skorygowa

obliczenia o inflacj

- zwłaszcza, gdy

ponowny zakup dokonywany był po dłu

szym okresie

Wska

nik lojalno

ci klientów =

(liczba klientów deklaruj

cych ch

ęć

zakupu

produktu firmy) :

(liczba badanych klientów) x 100%

Wska

nik informuje o sile przywi

zania

do marki.

Analiza skarg i za

ale

• 95% niezadowolonych klientów nie zgłasza skarg, wielu

po prostu przestaje kupowa

• W

ród tych, którzy zgłaszaj

skargi, 54-70% dokonuje

ponownego zakupu w tej samej firmie, je

li przyczyna

ich skargi zostanie wyeliminowana.

• Klienci składaj

cy skarg

w firmie i spotykaj

cy si

pozytywnym rozwi

zaniem problemu, przekazuj

informacje o takim powa

nym potraktowaniu

rednio 5

innym osobom.

• Reklamacje składa 4% niezadowolonych klientów, za

pozostałe 96% nabywców zwierza si

ze swego

niezadowolenia 9 lub 10 innym osobom.

• Badania dowodz

istnienia zjawiska

okre

lanego jako recovery paradoxon, według

którego ogólny poziom zadowolenia osób
zgłaszaj

cych skargi jest wy

szy ni

u tych

klientów, którzy nigdy nie wyst

powali z

adn

reklamacj

• Zarz

dzanie reklamacjami jest skuteczne tylko

wtedy, gdy otwarte s

wszystkie kanały

przepływu informacji o niezadowoleniu klienta.

Critical Incident Technique (CIT),

metoda zdarze

krytycznych

• Psycholog J.C. Flangan

• Zbieranie za pomoc

wywiadów z

klientami korzystaj

cych z usług firmy

opisów zdarze

, które szczególnie zapadły

im w pami

ęć

Tak

Nie

Nie podobało mi si

to,

poniewa

….

Pani, która mnie
obsługiwała…..

• Aby zdarzenie zostało uznane za

krytyczne musi:
– wyst

powa

interakcja pomi

dzy

klientem i pracownikiem,
– by

bardzo zadowalaj

ce lub

niezadowalaj

ce z punktu widzenia

klienta,
– by

odr

bnym epizodem,

– by

na tyle odr

bnym faktem, aby

prowadz

cy wywiad mógł je sobie

wyobrazi

Tworzenie kryteriów oceny CIT

• sortowanie incydentów na grupy i kategorie według

podobie

stw w nich wyst

puj

cych – dwóch ekspertów

pracuje niezale

nie, nast

pnie wyniki prac s

porównywane. Za satysfakcjonuj

uznaje si

zbie

ść

80%, wszelkie rozbie

ci likwidowane s

podczas dyskusji;

• powtórna analiza incydentów – dwóch kolejnych

ekspertów ponownie dokonuje podziału incydentów,
znaj

c jedynie cz

ęś

ciowe wyniki pracy poprzedników.

Ponownie d

ąŜ

y si

do uzyskania zgodno

ci 80%

zarówno pomi

dzy ekspertami na tym etapie, jak i

pomi

dzy etapami. W przypadku wi

kszych

niezgodno

ci etap jest powtarzany;

• ostateczna klasyfikacja zdarze

na bazie uprzednio

dokonanej kategoryzacji

• ekspert dokonuje przydziału opisanych incydentów do

poszczególnych grup i kategorii.

Customer Satisfaction Research

W klasycznym modelu tej metody wyst

puj

fazy: faza eksploracyjna i faza diagnostyczna.

• Faza eksploracyjna słu

y do ustalenia

czynników generuj

cych zadowolenie lub

niezadowolenie klientów z danego produktu.

• W fazie eksploracyjnej chodzi o identyfikacje

kryteriów, którymi posługuj

klienci podczas

oceny własnego zadowolenia z produktu. W
fazie tej przeprowadza si

dwa rodzaje bada

• badania jako

ciowe – zogniskowane wywiady grupowe

lub pogł

bione wywiady indywidualne z celowo

dobranymi próbami pracowników działu marketingu,
sprzeda

y, ksi

gowo

ci oraz finalnymi u

ytkownikami

produktu, tak

e ekspertami; (okre

lenie kryteriów)

• badania semiilosciowe – wywiady ankieterskie

zawieraj

ce wiele pyta

otwartych,

badania s

realizowane na reprezentatywnej lub

udziałowej próbie konsumentów usługi, nie mniejszej ni

100-150 osób, aby umo

liwi

analizy statystyczne;

badania (ustalenie warto

ci kryteriów zadowolenia)

• W fazie diagnostycznej badania maja na celu

pomiar zadowolenia z marki na poziomie cech
produktu istotnych dla nabywcy. Poziom
zadowolenia z usługi jest konfrontowany z
poziomem zadowolenia z usług najbardziej
konkurencyjnych firm.
Badania w tej fazie przeprowadzane s

reprezentatywnej próbie konsumentów produktu.
S

to ilo

ciowe badania ankietowe realizowane

za pomoc

wywiadu ankieterskiego

bezpo

redniego lub telefonicznego czy te

ankiety.

Metoda Infratest Burke

• Słu

y ona do mierzenia i monitorowania

zadowolenia klientów z usługi oraz
zarz

dzania zadowoleniem w celu

utrzymania klientów lub odebrania
klientów innym firmom konkurencyjnym.

• Zastosowanie tego narz

dzia pozwala

wyró

cztery typy cech:

1. cechy uznawane przez klienta za wa

ne i motywuj

do kupna czy lojalno

ci (motywatory); w te cechy warto

inwestowa

i rozwija

je,

2. cechy uznawane przez klienta za wa

ne, ale słabo

motywuj

ce do kupna (cechy higieniczne, niezb

dne,

ale niewystarczaj

ce, by klient był zadowolony z

produktu na tyle, by kupi

go ponownie); cechy te

trzeba utrzyma

na odpowiednim poziomie, pami

taj

jednak,

e skupienie inwestycji tylko na nich mo

e nie

zwi

kszy

sprzeda

y, a nawet nie zapobiec spadkowi,

3. cechy uznawane za mało wa

ne oraz niemotywujace

do kupna („oszcz

dzacze”- mo

na w nie nie

inwestowa

4. cechy okre

lane przez klienta jako mało lub

rednio

ne, ale faktycznie, wbrew deklaracjom, maj

ce silny

wpływ na zakup produktu („ukryte mo

liwo

ci”);

inwestowanie w nie mo

e przynie

ść

firmie przewag

nad konkurencja.

Uniwersalny wzorzec jako

ci usług

• pozwala szczegółowo scharakteryzowa

aspekty jako

ci ró

nego rodzaju usług

• Najwa

niejszym czynnikiem

wyró

niaj

cym t

metod

spo

ród innych

jest uzupełnienie tradycyjnego badania
jako

ci poprzez ocen

konsumenck

ocen

dokonywan

z punktu widzenia

wiadcz

cego usług

• UWJUB – wzorzec jako

ci usług z punktu

widzenia klienta (B –biorcausługi), gdzie
zamieszczone zostały kryteria jako

zauwa

alne przez korzystaj

cego z usługi

i przez niego oceniane

• UWJUD – wzorzec jako

ci usługi z punktu

widzenia

wiadcz

cego usług

(D –

dawca usługi) stanowi

cy zestaw

kryteriów odtwarzaj

cych wymagania

jako

ciowe b

ce podstaw

realizowanej

usługi i oceniane przez specjalistów

Ocena jako

ci za pomoc

uniwersalnego wzorca jako

ci usług

przebiega w nast

puj

cych etapach:

1) szczegółowy opis i charakterystyka badanej usługi;
2) sporz

dzenie formularza do wpisywania danych;

3) wybór skali ocen – zaleca si

stosowanie skali 1–10;

4) po wpisaniu wszystkich ocen:
– obliczenie sumy ocen kryteriów szczegółowych o nr 1–13 (dla UWJUB) i 1–15 (dla

UWJUD),

– obliczenie warto

redniej oceny szczegółowej,

– obliczenie relacji przyznanych ocen z wzoru:

R = (C1/C2) · 100%,

gdzie:
C1 – ocena ogólna,
C2 – ocena szczegółowa;

5) dokonanie analizy zgodno

ci ocen usługi według wzoru:

U = D/B · 100%

gdzie:
D – ocena szczegółowa usługi dokonana przez dostawc

B – ocena szczegółowa tej samej usługi dokonana przez u

ytkownika.

– U > 1 niezadowolenie klienta,
– U < 1niezadowolenia dostawcy, oznacza nietrafn

ocen

własnych działa

Wycinek badania usługi PKP

• Ocena dokonana przez pasa

erów

podró

cych poci

giem IC Kaszub

relacji Gdynia - Warszawa

Suma

Zachowanie estetyki

92,82%

Relacja ocen

7,54

Ocena

rednia

Zachowanie czysto

Rzetelno

ść

wykonania

Fachowo

ść

realizacji

Przekazywanie informacji
pasa

erom

Instrukcja

Cena usługi

Komfort klienta

Czas realizacji usługi

Terminowo

ść

Dyspozycyjno

ść

Przestrzeganie higieny

Staranno

ść

wykonania

Zachowanie uprzejmo

Ocena klienta

Uwagi

Ocena

Metoda oceny

Nazwa kryterium

Nr kryterium

Prawie idealna zgodno

ść

oceny ogólnej ze szczegółow

Ocen

usługodawcy – monopolisty - pomini

SERVQUAL

to metoda badania jako

ci usług

zbudowana zgodnie z wytycznymi TQM.
Polega na pomiarze jako

ci poprzez

porównanie oczekiwa

klienta przed

otrzymaniem usługi E (expectations) i
percepcj

usługi P (perceptions).

Oczekiwana usługa

Otrzymana usługa

Dostawa usługi

Specyfikacja usługi

Percepcja oczekiwa

klientów przez menad

erów

Komunikacja zewn

trzna z

klientami

Luka 1

Luka 3

Luka 2

Luka 4

Luka 5

Autorzy metody zdefiniowali pi

ęć

luk dotycz

cych jako

usług, które powoduj

niezadowolenie klienta i skutkuj

nisk

ocen

jako

ci:

– luka 1 – ró

nica pomi

dzy oczekiwaniami klienta a

postrzeganiem tych wymaga

przez kierownictwo firmy,

– luka 2 – ró

nica pomi

dzy postrzeganiem oczekiwa

klienta przez kierownictwo firmy a specyfikacj

usług,

– luka 3 – ró

nica pomi

dzy specyfikacj

jako

ci usługi a

jako

ą ś

wiadczenia usługi,

– luka 4 – ró

nica mi

dzy jako

ą ś

wiadczenia usługi a

informacjami, które klient ma na temat usługi,
– luka 5 – ró

nica pomi

dzy poziomem spełnienia

oczekiwa

, a postrzeganiem usługi przez klienta.

Warto

ść ś

rednia

Warto

ść ś

rednia

Luka 1

Luka 2

Luka 3

Luka 4

1,12

1,00

1,68

0,76

1,11

Wielko

ść

luk

ródło: Sikora T. (red) Koncepcje zarz

dzania jako

, Wyd. Akademii Krakowskiej, Kraków 2008, s. 327

5 – ta luka

• materialna obudowa usługi (tangibles),

• niezawodno

ść

(reliability),

• odpowiedzialno

ść

dostawców usług

(responsivness),

• pewno

ść

usługi (assurance),

• przyst

pno

ść

usługi (empathy).

Indeks Satysfakcji Klienta

• Metoda ta pozwala na analiz

poziomu zadowolenia Klienta

pod wzgl

dem ka

dej cechy istotnej z punktu widzenia

satysfakcji Klienta jak i ca

ci produktu/us

ugi. Jest te

doskona

ym narz

dziem do podejmowania decyzji zwi

zanych

ze strategi

marketingow

firmy. Pozwala analizowa

zmiany

preferencji i ocenia

poziom satysfakcji z produktów

konkurencji.

• Badanie CSI daje odpowied

na pytania:

– jakie s

oczekiwania Klienta co do produktu/usługi?

– które z tych oczekiwa

maj

najwi

ksz

warto

ść

dla Klienta?

– w jakim stopniu nasz produkt spełnia te oczekiwania?
– w jakim stopniu konkurencja spełnia te oczekiwania?
– w które elementy nale

y inwestowa

i rozwija

, a które s

przeinwestowane?

Procedura badania CSI

1. Nale

y okre

klientów firmy

Firma

ytkownik

cowy

usługa

Zadowolenie klienta

Firma

ytkownik

cowy

usługa

Zadowolenie klienta

poziom 2

rednik

Zadowolenie klienta

poziom 1

warunki

2. Segmentacja klientów

3. Okre

lenie cech usługi (współpraca z klientem)

(8-10 cech, nie wi

cej ni

30)

4. Opracowanie kwestionariusza CSI

Ocena cechy

Waga cechy

Cechy usługi

Suma wag = 100

Ocena cech

1 – najni

sza ocena

5 – najwy

sza ocena

Wska

nik

lojalno

Koszt

poprawy

Ocena cechy

Waga cechy

Cechy usługi

5. Przeprowadzenie badania

6. Obliczanie warto

ci wska

nika CSI

Gdzie:

CSI – wska

nik zadowolenia klientów

i – numer kolejnego badania

N – liczba cech uwzgl

dniona w badaniu

– współczynnik znaczenia (waga) i-tej cechy

- ocena zadowolenia klienta z i-tej cechy

CSI

∑

Gdzie:

CSI

max

– maksymalny, mo

liwy do uzyskania

wska

nik CSI

imax

- maksymalna mo

liwa ocena i-tej cechy

– współczynnik znaczenia (waga) i-tej cechy

i – numer kolejnego badania

N – liczba cech uwzgl

dniona w badaniu

max

CSI

∑

Gdzie:

CSI

- warto

ść

wska

nika wyra

onego w %

CSI

max

– maksymalny, mo

liwy do uzyskania

wska

nik CSI

100

max

CSI

Kryteria wska

nika wyra

onego w %

Bardzo dobrze – klient
zadowolony w wysokim stopniu

90% - 100%

Dobrze – wyst

puj

nieliczne

problemy z zadowoleniem klienta

75% - 90%

rednio – wyst

puj

pewne

problemy w zakresie zadowolenia
klienta

60% - 75%

le – klient niezadowolony

40% - 60%

Bardzo

le – klient skrajnie

niezadowolony

0% - 40%

Ocena

Przedział warto

ci CSI

- x

7. Budowanie mapy jako

Aspekty mało wa

ne i

wysoko oceniane
(mo

liwo

ść

przeniesienia

rodków na inne

dziedziny)

Aspekty bardzo wa

ne i

wysoko oceniane

Utrzyma

Aspekty mało wa

ne i

nisko oceniane (poprawi

w ostatniej kolejno

ci)

Aspekty bardzo wa

ne i

nisko oceniane (poprawi

pierwszej kolejno

ci)

Linia optymalizacji

Niskie Znaczenie cechy (wa

ść

) Wysokie

)

8. Budowanie mapy jako

ci w odniesieniu

do subiektywnych kosztów poprawy

5 – bardzo drogi koszt poprawy cechy

4 - drogi koszt poprawy cechy

3 - umiarkowany koszt poprawy cechy

2 - niski koszt poprawy cechy

1- mo

na poprawi

cech

bez ponoszenia

kosztów

Niskie Znaczenie cechy (wa

ść

)/ Wysokie

subiektywny koszt poprawy

)

Niska Lojalno

ść

Wysoka

)

8. Analiza lojalno

ci klienta

POWSZECHNY MODEL OCENY

CAF - Common Assessment Framework

DLA JEDNOSTEK ADMINISTRACJI

PUBLICZNEJ

Doskonalenie organizacji

poprzez proces samooceny

• Model CAF - jako narz

dzie

wspomagaj

ce organizacje sektora

publicznego krajów europejskich w
wykorzystywaniu technik zarz

dzania

jako

w celu poprawy wyników

działalno

ci.

Cele CAF

•

Odniesienie si

do specyficznych cech organizacji

sektora publicznego.

•

Słu

enie jako narz

dzie dla kadry kierowniczej

zainteresowanej popraw

wyników swoich organizacji,

•

Działanie jako „pomost” pomi

dzy ró

nymi modelami

wykorzystywanymi w zarz

dzaniu jako

•

Ułatwienie benchmarkingu pomi

dzy organizacjami

sektora publicznego.

Zastosowanie

•

Wszystkie cz

ęś

ci sektora publicznego

•

Organizacje publiczne na szczeblu centralnym/ federalnym,
regionalnym i lokalnym

•

Jako element systematycznego programu reformatorskiego lub jako
podstawa do skoncentrowania wysiłków na rzecz poprawy w
organizacjach słu

by publicznej

•

W niektórych przypadkach – szczególnie w du

ych organizacjach,

samoocena mo

e tak

e by

stosowana w cz

ęś

ciach organizacji –

np. w wybranym wydziale czy departamencie.

Budowa modelu CAF

• 9 kryteriów zgodnie z Modelem EFQM

• 5 obszarów potencjału i 4 obszary dla

wyników

• skala ocena w skali:

- od 0 do 5/wersja 2002
- od 0 do100/wersja 2006

• Wykorzystanie modelu CAF pozwala

organizacji na uzyskanie silnej podstawy
dla rozpocz

cia procesu stałego

doskonalenia.

Ocena dla potencjału

(kryteria 1-5)

Podej

cie zostało zaplanowane, wdro

one i jest poddawane

przegl

dom przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych,

jest odpowiednio zmieniane i w pełni zintegrowane w
organizacji

Podej

cie zostało zaplanowane, jest wdro

one i poddawane

przegl

dowi przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych

oraz jest odpowiednio rozwijane (A – act: działaj)

Podej

cie zostało zaplanowane, wdro

one i jest

poddawane przegl

dom (C – check: sprawd

)

Podej

cie zostało zaplanowane i wdro

one (D – do: wykonaj)

Planowane jest odpowiednie podej

cie (P – plan:

zaplanuj)

Brak dowodów lub tylko fragmentaryczne dowody istnienia
podej

cia

Ocena dla Wyników

(kryteria 6-9)

Osi

gni

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów, oraz w odniesieniu do wyników
osi

ganych przez inne organizacje

Osi

gni

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów

Wyniki wykazuj

znaczn

popraw

Wyniki wykazuj

pewn

popraw

Kluczowe wyniki s

mierzone i maj

trend pogarszaj

lub stabilny

Nie zmierzono

adnych wyników

Zawarto

ść

kwestionariusza

CAF

• Wprowadzenie

• Dziewi

ęć

kryteriów (od 1 do 9)

– definicja

– podstawowe przesłanki

– podkryteria (np.. 1.1, 1.2 .....)

– przykłady spełnienia wymaga

dla poszczególnych

podkryteriów

1. Przywództwo

W jaki sposób liderzy i kierownicy tworz

i umo

liwiaj

realizacj

misji i wizji organizacji sektora publicznego,

rozwijaj

warto

ci niezb

dne dla długookresowego

sukcesu organizacji i wdra

je poprzez odpowiednie

działania i zachowania oraz s

osobi

cie

zaanga

owani w zapewnienie,

e system

zarz

dzania organizacj

został stworzony

i wdro

ony.

1.1

Wytyczanie kierunków działania organizacji:

tworzenie i komunikowanie wizji, misji i warto

1.2

Rozwijanie i wdra

anie systemu zarz

dzania

organizacj

1.3

Motywowanie i wspieranie ludzi w organizacji oraz

inspirowanie przez dawanie własnego przykładu

1.4

Zarz

dzanie relacjami z politykami i innymi

zainteresowanymi stronami

1. Przywództwo

1.1. Wytyczanie kierunków działania

organizacji: tworzenie i komunikowanie wizji,

misji i warto

Ocena:
Nale

y rozwa

dowody na to co liderzy organizacji robi

, aby zapewni

Opracowanie i sformułowanie wizji (gdzie chcemy i

ść

) i misji (jakie s

nasze cele)

organizacji

Wypracowanie podstawowych warto

ci i zasad post

powania, przeło

enie wizji i

misji na cele i działania strategiczne (

redniookresowe) i operacyjne (konkretne i

krótkookresowe)

Wł

czanie bezpo

rednio zainteresowanych stron (zespołów kierowniczych,

pracowników, klientów/obywateli, wybieralnych przedstawicieli i dostawców) w
proces ustalania misji, wizji, warto

ci, celów strategicznych i operacyjnych

Korygowanie wizji, misji i warto

ci w zale

ci od zmian w otoczeniu

zewn

trznym

Komunikowanie wizji, misji, warto

ci, celów strategicznych i operacyjnych

wszystkim pracownikom w organizacji i innym zainteresowanym stronom

•

Punktacja (skala 0–5)

1.2. Rozwijanie i wdra

anie systemu

zarz

dzania organizacj

Rozwój struktur organizacyjnych i procesów zgodnych z zadaniami
organizacji oraz potrzebami i oczekiwaniami zainteresowanych
stronZdefiniowanie odpowiednich poziomów zarz

dzania, funkcji,

zakresów odpowiedzialno

ci i uprawnie

Opracowanie i uzgodnienie mierzalnych celów i wyników dla wszystkich
poziomów organizacji

Kształtowanie przewidzianych do osi

gni

cia wyników i rezultatów w

sposób równowa

Ŝą

cych potrzeby i oczekiwania ró

nych

zainteresowanych stron

Opracowanie systemu informacji zarz

dczej – w tym auditów

wewn

trznych i kontroli

Opracowanie odpowiednich zasad prowadzenia projektów i pracy
zespołowej

Długookresowe wykorzystanie systemów TQM takich jak EFQM czy CAF

Rozwój systemu ustalania celów operacyjnych lub mierzenia wyników w
organizacji (np. Zrównowa

ona Karta Wyników, ISO 9001:2000)

Punktacja (skala 0–5)

1.3. Motywowanie i wspieranie ludzi w

organizacji oraz stanowienie dla nich wzoru

post

powania

Przywództwo poprzez dawanie osobistego przykładu

Demonstrowanie osobistej gotowo

ci do zmiany przez akceptowanie

konstruktywnych opinii zwrotnych i propozycji co do poprawy osobistego stylu
przywództwa

Działanie w zgodno

ci z wyznaczonymi celami i warto

ciami

Informowanie pracowników o istotnych sprawach

Wspieranie pracowników w realizacji ich planów i celów – spójnych z celami całej
organizacji

Stymulowanie i zach

canie do przekazywania uprawnie

Zach

canie pracowników do składania propozycji innowacji i usprawnie

i bycia

pro-aktywnym w codziennej pracy

Zach

canie do okazywania wzajemnego zaufania i szacunku

Zapewnienie rozwoju kultury stymulowania, identyfikowania, planowania i
wdra

ania innowacji

Stymulowanie i finansowanie działa

w zakresie uczenia si

i doskonalenia

Przekazywanie opinii zwrotnych i dyskutowanie wyników z pracownikami

Uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych

Wła

ciwe odnoszenie si

do indywidualnych potrzeb i sytuacji pracowników

Punktacja (skala 0–5)

1.4. Zarz

dzanie relacjami z politykami i innymi

zainteresowanymi stronami

Utrzymywanie pro-aktywnych i regularnych relacji z odpowiednimi
władzami politycznymi o charakterze wykonawczym i legislacyjnym

Rozwój zwi

zków partnerskich i sieci współpracy z wa

nymi

zainteresowanymi stronami (obywatele, organizacje pozarz

dowe, grupy

interesów, biznes, inne władze publiczne, itd.)

Wł

czanie politycznych i innych zainteresowanych stron w ustalanie

celów w zakresie wyników i rezultatów i rozwój systemu zarz

dzania

organizacj

ąŜ

enie do zwi

kszenia

wiadomo

ci społecznej, reputacji i uznania dla

organizacji (np. budowanie wizerunku)

Opracowanie koncepcji marketingu (dotycz

cej oferowanych produktów i

usług) oraz jej wewn

trzne i zewn

trzne rozpowszechnienie

Udział w pracach odpowiednich organizacji zawodowych, organizacji
przedstawicielskich oraz grup interesów

Punktacja (skala 0–5)

Punktacja dla kryterium

(

rednia arytmetyczna z podkryteriów)

Max : 20 punktów / 4

2. Strategia i planowanie

W jaki sposób organizacja wdra

a swoj

misj

i wizj

poprzez jasno sformułowan

strategi

ukierunkowan

na wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem

organizacji i wspart

odpowiednimi politykami,

planami, zało

eniami, celami i procesami.

2. Strategia i planowanie

2.1

. Zbieranie informacji na temat obecnych i przyszłych

potrzeb wszystkich zainteresowanych stron

2.2.

Tworzenie, poddawanie przegl

dom i aktualizacji

strategii i planowania

2.3.

Wdra

anie strategii i planowania w całej organizacji

3. Zarz

dzanie zasobami ludzkimi

W jaki sposób organizacja zarz

dza personelem, rozwija

wiedz

i wyzwala pełny potencjał swoich pracowników na

poziomie indywidualnym, zespołowym i całej organizacji.

W jaki sposób organizacja planuje działania dla wsparcia

swojej polityki i strategii oraz efektywnej pracy swoich

pracowników.

3. Zarz

dzanie zasobami

ludzkimi

3.1.

Planowanie, zarz

dzanie i doskonalenie zasobów

ludzkich dostosowane do strategii i planowania

3.2.

Identyfikacja, rozwijanie i wykorzystywanie

kompetencji pracowników dla dostosowania celów
indywidualnych, grupowych i organizacyjnych

3.3.

Uzyskiwanie zaanga

owania pracowników przez

rozwój dialogu i powierzanie im odpowiednich
kompetencji

4. Partnerstwo i zasoby

W jaki sposób organizacja planuje i zarz

dza

swoimi relacjami z zewn

trznymi partnerami oraz

wewn

trznymi zasobami w celu realizacji polityki i

strategii oraz zapewnienia efektywno

ci procesów.

4.1.

Rozwijanie i wdra

anie relacji z kluczowymi

partnerami zewn

trznymi

4.2.

Rozwijanie i wdra

anie relacji partnerskich z

klientami / obywatelami

4.3.

Zarz

dzanie wiedz

4.4.

Zarz

dzanie finansami

4.5.

Zarz

dzanie technologi

4.6.

Zarz

dzanie budynkami i zasobami

4. Partnerstwo i zasoby

W jaki sposób organizacja okre

la swoje procesy, jak nimi

steruje i je doskonali, tak aby wspierały polityk

i strategi

organizacji i przyczyniały si

do pełnego zaspokojenia

potrzeb i generowania wzrastaj

cej warto

dla klientów i innych zainteresowanych

funkcjonowaniem organizacji

5. Zarz

dzanie procesami i

zmian

5. Zarz

dzanie procesami i

zmian

5.1

Identyfikacja, projektowanie, zarz

dzanie i

doskonalenie procesów

5.2

Rozwój i zapewnienie usług i produktów przez

wł

czenie klientów / obywateli

5.3

Planowanie i zarz

dzanie modernizacjami i zmian

6. Wyniki w relacjach z

klientami/obywatelami

6.1

Rezultaty pomiaru zadowolenia klienta / obywatela

6.2

Wska

niki pomiarów dotycz

cych klienta / obywatela

To, co organizacja osi

ga w zakresie satysfakcji swoich

klientów wewn

trznych i zewn

trznych.

7. Wyniki w relacjach z

pracownikami

7.1

Wyniki w zakresie pomiarów zadowolenia

pracowników i motywacji

7.2

Wska

niki wyników w zakresie

pracowników

To, co organizacja osi

ga w relacjach z własnymi

pracownikami dla osi

gni

cia ich zadowolenia.

8. Wyniki w zakresie

społecze

stwa

To, co organizacja osi

ga w zakresie zaspokajania potrzeb i

oczekiwa

społeczno

ci lokalnej, krajowej i mi

dzynarodowej (tam

gdzie ma to zastosowanie). Dotyczy to postrzegania w zakresie

podej

cia organizacji do problemów jako

ycia, ochrony

rodowiska i zachowania zasobów naturalnych oraz własnych

wewn

trznych mierników efektywno

ci organizacji. Kryterium to

dotyczy tak

e relacji z władzami

nadrz

dnymi organizacjami, które

reguluj

i wpływaj

na sposób

prowadzenia działalno

przez organizacj

8.1.

Wyniki w zakresie wpływu społecznego

8.2.

Wyniki w zakresie zasobów naturalnych

8. Wyniki w zakresie

społecze

stwa

9. Kluczowe wyniki działalno

9.1

Osi

ganie celów

9.2

Wyniki finansowe

To, co organizacja osi

ga w stosunku do swojego

mandatu, zaplanowanych wyników i w relacji do

zaspokajania potrzeb i oczekiwa

dej strony, która

ma udział finansowy lub inny udział w organizacji.

Ocena dla potencjału

(kryteria 1-5)

Podej

cie zostało zaplanowane, wdro

one i jest poddawane

przegl

dom przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych,

jest odpowiednio zmieniane i w pełni zintegrowane w
organizacji

Podej

cie zostało zaplanowane, jest wdro

one i poddawane

przegl

dowi przy wykorzystaniu danych benchmarkingowych

oraz jest odpowiednio rozwijane (A – act: działaj)

Podej

cie zostało zaplanowane, wdro

one i jest

poddawane przegl

dom (C – check: sprawd

)

Podej

cie zostało zaplanowane i wdro

one (D – do: wykonaj)

Planowane jest odpowiednie podej

cie (P – plan:

zaplanuj)

Brak dowodów lub tylko fragmentaryczne dowody istnienia
podej

cia

Ocena dla Wyników

(kryteria 6-9)

Osi

gni

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów, oraz w odniesieniu do wyników
osi

ganych przez inne organizacje

Osi

gni

to doskonałe rezultaty, które wypadaj

pozytywnie w

odniesieniu do własnych celów

Wyniki wykazuj

znaczn

popraw

Wyniki wykazuj

pewn

popraw

Kluczowe wyniki s

mierzone i maj

trend pogarszaj

lub stabilny

Nie zmierzono

adnych wyników

Suma punktów

9. Kluczowe wyniki dzia

alno

8. Wyniki w relacjach ze spo

ecze

stwem

7. Wyniki w relacjach z pracownikami

6. Wyniki w relacjach z klientami / obywatelami

5. Procesy i zarz

dzanie zmian

4. Partnerstwo i zasoby

3. Zarz

dzanie zasobami ludzkimi

2. Strategia i planowanie

1. Przywództwo

Punkty

Kryterium

Przykładowe wyniki samooceny

Radar

3,00

2,00

4,00

1,00

3,50

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

I. Przywództwo

II. Polityka i Strategia

III. Zarz

dzanie zasobami

ludzkimi

IV. Partnerstwo i Zasoby

V. Zarz

dzanie procesami i

zmian

VI. Relacja z Klientami /

Obywatelami

VII. Pracownicy

VIII. Wpływ na

społecze

stwo

IX. Kluczowe wyniki

działalno

Przykładowe mocne strony

• Została opracowana i wdro

ona polityka jako

zawieraj

ca mierzalne cele do osi

gni

cia

• Nowy regulamin organizacyjny został opracowany przy

udziale pracowników.

• Wydano zarz

dzenie dotycz

ce pomocy dla

pracowników ucz

cych si

i dokształcaj

cych.

• Urz

d bierze aktywny udział w pracach organizacji i

stowarzysze

pozarz

dowych.