JAKOŚĆ USŁUG BANKOWYCH

„Jakość to nie wszystko, ale wszystko staje się niczym bez jakości”

Peters i Waterman

ŚWIAT JAKOŚCI

Przykładowe definicje jakości

Pojęcie jakości towarzyszy ludzkości już od zarania dziejów. Ze względu na swój złożony charakter i różną interpretację jest ono trudne do zdefiniowania. Często znaczenie pojęcia „jakość” zależy od kontekstu, w którym zostało użyte.

Platon (427-347 p.n.e.) na przykład uważał, iż jakość jest pojęciem filozoficznym oznaczającym pewien stopień doskonałości.

Edwards Deming określa jakość jako „niezawodność, pewność, przewidywalność oraz zgodność z opisem produktów i usług”

John S. Oakland stwierdza natomiast, iż: „słowo jakość jest stosowane dla wyrażenia zgodności wyrobu z wyspecyfikowanymi cechami fizycznymi. Musimy uwzględnić rzeczywiste wymagania klienta, niekiedy trudne do pomiaru odczucia i zachowania, takie jak uprzejmość obsługi estetyczny wygląd, jak również i cenę”.

Można więc stwierdzić, że definiowanie słowa jakość przez teoretyków i praktyków uwzględnia następujące aspekty:

• charakterystyki techniczne

• element satysfakcji klienta

• czynnik ekonomiczny (np. cena u Oaklanda).

Jeszcze do niedawna (15.12.2000r.)funkcjonowała polska norma PN-EN 8402, wg której:

„jakość to ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”.

Obiektem może być np. działanie lub proces, wyrób, organizacja, system, osoba albo ich kombinacja. Potrzeby natomiast wyraża się poprzez podanie charakterystyk liczbowych tych właściwości. Potrzeby obejmują aspekty funkcjonalności, bezpieczeństwa, niezawodności, aspekty ekonomiczne i środowiskowe. Mogą one zmieniać się w czasie, więc należy je monitorować.

Obecnie obowiązuje norma ISO 9000:2000, która zastąpiła normę ISO 8402. Definiuje ona jakość jako „stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”

(wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które jest stwierdzone, ogólnie znane lub obligatoryjne (np. wymagania jakościowe)

Pojawiło się również pojęcie „jakość globalna” (Total Quality), które jest rozumiane przede wszystkim jako zgodność jakości wykonania produktu z jakością wyznaczoną w projekcie, który opracowano w oparciu o poznane wymagania konsumentów.

Można więc stwierdzić, że:

Odpowiednia jakość jest wtedy, gdy do firmy trafia klient a nie wyrób.

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Zagadnienia związane z zarządzaniem przez jakość występowały już w czasach starożytnych. Na malowidłach ściennych w Egipcie (z 1450r. p.n.e.) oraz przy budowie piramid widać dowody inspekcji. Okazały się one produktem wysokiej jakości, gdyż zaspokoiły potrzeby klientów, dla których zostały wyprodukowane, tj. stały się miejscem spoczynku ich szczątków oraz symbolem potęgi i ważności osoby w nich pochowanej.

Cechy rzemiosła, które rozwinęły się w Europie w XII-XVII wieku wymagały od swoich członków określonego poziomu jakości wyrobów bardzo szczegółowo opisanego w ich przepisach. Tylko takie wyroby mogły uzyskać znak cechu. Był to więc znak odpowiedniej jakości, jak i zarazem marka wyrobu. Rzemieślnicy nie mający praw cechowych byli nazywani partaczami.

Jakość procesów wytwarzania, jak i jakość wyrobów była więc w wielu wypadkach pod kontrolą. Kodeks Hammurabiego z ok. 1700r. p.n.e. przewidywał wysokie kary dla budowniczego, który wybudował dom o złej jakości.

„Jeśli budowniczy buduje dom dla mężczyzny i nie zrobi mocnej konstrukcji, tak że dom zawali się i spowoduje śmierć inwestora, wówczas należy zabić tego budowniczego.

Jeśli zawalenie się domu spowoduje śmierć syna inwestora, wówczas oni powinni zabić syna budowniczego.

Jeśli podczas zawalenia się (domu) została zniszczona również własność, wówczas budowniczy powinien odbudować zawsze to, co zostało zniszczone: ponieważ nie zbudował zbyt mocnego domu, powinien odbudować go na własny koszt.”

W czasach współczesnych podejście do jakości zależało nie tylko od rozwoju techniki, technologii, świadomości społeczeństwa, ale również od warunków politycznych, organizacyjnych prawnych, jak i świadomości menedżerów.

Można wyróżnić trzy główne podejścia do działań jakościowych:

1. Droga amerykańska - gospodarka amerykańska po II wojnie światowej była zainteresowana głównie ilością produkowanych dóbr. Zniszczony rynek europejski kupował praktycznie wszystko. Jakość stała więc na drugim miejscu. Dopiero kiedy zaczęła się rozwijać technika atomowa i kosmiczna, zwrócono uwagę na jakość i niezawodność wyrobów. Poważnie problematyką zarządzania jakością zajęli się Amerykanie w latach 80-tych, kiedy ich PKB per capita spadło na VII miejsce (z I-ego), a pierwsze miejsce zajęli Japończycy. Był to rok przełomowy dla jakości w USA. Zdano sobie sprawę z konieczności sprostania konkurencyjności japońskiej gospodarki w dziedzinie jakości. Amerykańskim menedżerom znaczenie zarządzania jakością uświadomił E. Deming. Ford twierdzi, że swój cudowny powrót na rynek w latach 80-tych zawdzięcza konsultacjom Deminga.

2. Droga japońska - w okresie powojennym wyroby japońskie były „przemysłową tandetą”. W 1947r. IUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów) zaprosiło Edwards'a Deminga do Japonii, aby wygłosił serię wykładów, których wysłuchało 80% najwyższej rangi szefów japońskiego biznesu. Wykładając Deming przekonał słuchaczy co do tego, że dzięki jakości można stać się liderem na światowym rynku.

3. Droga krajów socjalistycznych - gospodarka centralnie planowana, a wraz z nią rynek producenta nie sprzyjał jakości. Organy administracji państwowej wydawały odpowiednie ustawy, rozporządzenia itp. Jakość wyrobów była na poziomie spełniającym podstawowe wymogi formalno-prawne, a i tak ustawiały się po nie kolejki, a marzeniem konsumentów były odrzuty z eksportu.

Przejście od gospodarki centralnie planowanej do rynkowej zmusza menedżerów do zmiany postawy i zwrócenia szczególnej uwagi na problemy zarządzania jakością. Stopniowo zarządzanie samą tylko sferą jakości zaczęło zmieniać się w zarządzanie całą organizacją poprzez jakość (ang. Total Quality Management - TQM). Zdaniem Deminga „85% problemów z jakością - jest skutkiem błędów w zarządzaniu”.

JAKOŚĆ W ZARZĄDZANIU BANKIEM

Na polskim rynku usług bankowych, na którym wiele instytucji dąży do ograniczania kosztów, program poprawy jakości może okazać się najlepszym sposobem na utrzymanie, a także zwiększenie zysku. Na rynku takim istnieją możliwości zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez uzyskanie reputacji instytucji wyróżniającej się jakością swoich usług. Ważną cechą charakterystyczną rynku usług bankowych są zmieniające się oczekiwania klientów, którzy stają się coraz bardziej wymagający. Wiele usprawnień jest szybko akceptowanych i uznawanych za normę. Z uwagi na dość dużą konkurencję, banki nie mają możliwości zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej za pomocą różnych innowacji oferowanych usług, gdyż "rywale" szybko podążają za nimi. Produkty bankowe nie są chronione patentami. Dlatego też większość banków oferuje niemalże identyczne produkty. Upodobnienie dotyczy również cen, kanałów dystrybucji, a także sposobu promocji. Reklama nie stanowi czynnika decydującego o wyborze. Można pokusić się o stwierdzenie, że w ciągu ostatnich lat w Polsce nastąpiło względne nasycenie potrzeb klientów w zakresie usług bankowych. Dlatego też w walce o klienta zaczyna odgrywać główną rolę nie tyle oferta, co jakość świadczonych usług.

W bankach, podobnie jak w innych przedsiębiorstwach, w realizacji założeń zarządzania jakością podstawowe znaczenie ma klient. Przestrzeganie wysokiej jakości usług opiera się na zrozumieniu i spełnieniu jego wymagań. W wielu instytucjach finansowych wprowadzenie zarządzania jakością wymagało zmiany dotychczasowego podejścia do odbiorcy, a przede wszystkim uznania, że klient:

• powinien być najważniejszą osobą w każdym biznesie,

• nie zależy od nas, lecz my zależymy od niego,

• nigdy nie przeszkadza w naszej pracy, jest jej celem,

• robi nam łaskę kiedy do nas przychodzi,

• nie jest liczbą, lecz jest człowiekiem, jak my,

• przychodzi do nas z problemami, które musimy rozwiązać.

Instytucja finansowa, która pragnie świadczyć usługi wysokiej jakości, powinna zbadać oczekiwania i wymagania klientów oraz stopień ich dotychczasowego zaspokojenia. Z uwagi na fakt, że kontakt konsumenta z daną instytucją może trwać wiele lat, największą rolę w ocenie jakości usługi bankowej odgrywa zaufanie. Ocena jakości opierająca się na zaufaniu jest w znacznej mierze subiektywna.

Obszary oczekiwań klienta

Instytucja finansowa, która chce zdobyć zaufanie klientów, powinna spełniać ich oczekiwania dotyczące poniższych obszarów:

1. Niezawodność - klienci oczekują, że instytucja obsłuży go w taki sposób, jak obiecała.

2. Wrażliwość - klienci chcą, aby obsługujący ich pracownicy byli gotowi do pomocy.

3. Wygląd - klienci spodziewają się, że wygląd banku będzie wyglądał profesjonalnie, a pracownicy będą wyglądać jak ludzie, którym można zaufać.

4. Dostępność - klienci chcą aby usługi i personel instytucji byli dostępni w miejscu i czasie, w którym ich potrzebują.

5. Kompetencja - klienci wymagają profesjonalizmu.

6. Uprzejmość - klienci oczekują miłego usposobienia personelu

7. Dodatki - klienci oczekują dodatkowych świadczeń dołączanych do pewnych usług.

8. Przejrzystość - klienci oczekują od personelu zrozumiałego dla nich języka.

JAKOŚĆ USŁUGI A LOJALNOŚĆ KLIENTA

Jakość usługi jest tym, co przyciąga klienta do banku i wzmacnia lub osłabia jego lojalność wobec organizacji . Bank nie powinien więc traktować klienta jako kogoś z zewnątrz, lecz powinien uznać go za najważniejszą część struktury organizacji, a przywiązanie i utrzymanie klienta powinno być priorytetem długofalowej strategii skutecznego działania w konkurencyjnym otoczeniu.

POMIAR JAKOŚCI

Bardzo trudno jest dokonywać pomiaru jakości. Zmiana jakości związana jest zazwyczaj z następującymi zjawiskami: zmianą upodobań konsumentów, zmianą cen, zmianą kosztów, czy wreszcie zmianą samych dóbr. Ostatecznym weryfikatorem zawsze jest konsument. Niestety jego opinia jest opinią subiektywną. Aby zbadać jakość dobra, należy zbadać jakie spełnia ono oczekiwania oraz potrzeby klientów. Wymaga to poznania, jakimi cechami, zdaniem klienta, powinien charakteryzować się dany produkt, jakie wagi klient przypisuje poszczególnym cechom produktu jakiego poziomu wykonania świadczenia klient oczekuje czy też jak ocenia on obecny poziom jakości produktów już istniejących na rynku

Modele badania oczekiwań konsumentów:

1. Reaktywny - polega na analizie zgłaszanych skarg i na ich podstawie wnioskowaniu o wadach i zaletach produktu. Wadą tego modelu jest to, iż opiera się na niereprezentatywnej grupie klientów, którzy „zawsze” są niezadowoleni.

2. Proaktywny - odrzuca bierne czekanie na reklamację.

Do tego modelu możemy zaliczyć:

• rozmowy osobiste z klientami,

• utworzenie tzw. focus groups (grup pracowników wykonujących podobne zadania w celu rozwiązania konkretnych problemów mających wpływ na jakość ich pracy),

• „tajemniczy klient” - narzędzie to polega na tym, że klientami zewnętrznymi są pracownicy, którzy oceniają jakość produktów swojej pracy na podstawie możliwości ich użytkowania,

• badania ankietowe klientów obecnych i byłych na temat jakości produktów.

3. Mieszany

• analiza wartości sprzedaży

• „gorąca” linia telefoniczna

• help desk

• zapytania klientów

SERVQUAL -MODEL DO BADANIA POZIOMU JAKOŚCI USŁUGI

Jednym z najbardziej popularnych modeli jakości usługi jest model skonstruowany przez zespół A. Parasurmana, V.A. Zeithmal i L.L. Berry'ego w latach 80-tych. Od momentu ich pierwszej publikacji problem pomiaru jakości usługi bardzo zyskał na znaczeniu. Pomimo krytyki ze strony innych badaczy problemu, SERVQUAL jest często stosowanym modelem do pomiaru jakości usług.

Powyższy model powstał w oparciu o badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych w czterech sektorach usługowych: bankowości, kart kredytowych, ubezpieczeniowym i napraw. Otrzymana 97 stwierdzeń opisujących jakość usługi. W wyniku dalszych badań Parasurman et al. otrzymał 22 stwierdzenia określające 5 wymiarów jakości usługi:

• solidność - zdolność świadczenia pożądanych usług w sposób niezawodny, dokładny i konsekwentny, uczciwość

• pewność - wiedza i kwalifikacje personelu świadczącego usługę, uprzejmość, zdolność tworzenia atmosfery zaufania i pewności

• materialność - pomieszczenie, urządzenia, sprzęt wygląd personelu, wygląd zewnętrzny placówki, materiały informacyjne

• zdolność reagowania - motywacja, gotowość dopomagania, chęć świadczenia usługi terminowo

• empatia - myślenie kategoriami klienta, troska o klienta, indywidualne podejście do klienta.

W wymiarze pewności zawarto wcześniej wyodrębnione czynniki: kompetencje, uprzejmość, zaufanie bezpieczeństwo, do empatii zaliczono natomiast: dostępność, komunikatywność, rozumienie potrzeb klienta.

Narzędziem do badania poziomu jakości usług był kwestionariusz SERVQUAL, składający się z 22 pozytywnych stwierdzeń. Zastosowano w nim 7-punktową skalę Likerta.

Kwestionariusz SERVQUAL został zaprojektowany na podstawie badań przeprowadzonych na populacji amerykańskiej, stąd próba użycia go w warunkach polskich może stać się źródłem nadmiernych błędów. Istniejące różnice kulturowe, różnice w wynikające z tradycji obcowania z usługami bankowymi i ich dostępnością sprawiają, iż zmniejsza się trafność opisu jakości badanej usługi, a zatem maleje rzetelność narzędzia badawczego.

KOSZTY JAKOŚCI

Wprowadzenie jakości powinno być przeprowadzone z uwzględnieniem rachunku kosztów jakości, które są odzwierciedleniem faktycznego wysiłku włożonego na jej uzyskanie na poziomie zaspokajającym potrzeby i oczekiwania konsumenta.

Koszty jakości, rozumiane są jako nakłady ponoszone na uzyskanie oczekiwanego poziomu jakości, obejmują zarówno koszty działań mających na celu osiąganie odpowiedniej jakości, jak i koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru. kosztuje zarówno jakość jak i jej brak.

Koszty jakości w instytucjach finansowych:

Koszty zgodności	Prewencja	Koszty zw. z działaniami prewencyjnymi - planowanie procedur zapewniających prawidłowe funkcjonowanie procesów , szkolenia, projektowanie procesów, analiza
		Inspekcja	Koszty zw. z wykrywaniem błędów, dokonywaniem inspekcji i kontroli, prowadzeniem pomiarów, badaniem zgodności dokumentów z obowiązującymi przepisami itp.
	Koszty niezgodności	Koszty błędów wewnętrznych	Koszty naprawy, powtórnego wytwarzania przed dostarczeniem wadliwego produktu klientowi
		Koszty błędów zewnętrznych	Koszty odpowiadania na skargi i zapytania, wypłaty odszkodowań, utrata reputacji i klientów
		Przekraczanie wymagań klientów	Koszty zw. z dostarczeniem produktu o cechach niedocenianych przez odbiorców

Podczas oceny kosztów jakości należy brać pod uwagę przede wszystkim:

• czas przeprowadzenia operacji przez personel,

• czas przeznaczony na kontrolę,

• koszty personelu nie związanego z bezpośrednim przeprowadzeniem operacji,

• koszty sprzętu przeznaczonego na tworzenie kopii zapasowych, przeprowadzenie inspekcji oraz wykonanie operacji,

• koszty modyfikacji i rozwoju oprogramowania, służącego utrzymaniu jakości,

• materiały, np. biurowe, wymagane do rozpoczęcia procesu,

• koszty zewnętrzne, takie jak transport, czynsze itp.,

• inne, np. dodatkowe wyjazdy służbowe.

POPRAWA JAKOŚCI A ZMIANA DOBRA

Poprawa jakości jest to wspólna działalność wykonywana przez firmę i konsumenta, ponieważ konsument faktycznie ocenia jakość wyrobu lub usługi. Ponadto jest miara tego, jak bardzo dany wyrób czy usługa jest ważny dla konsumenta. Poprawa jakości wszystkich wyrobów i usług odzwierciedla jakość życia w społeczeństwie.

Można wyróżnić następujące typy poprawy jakości:

1. Innowacja produktu - opracowanie „nowego” produktu, który można łatwo odróżnić od innych na podstawie cech fizycznych.

2. Kreacja artystyczne - obejmuje poprawę jakości indywidualnych przedmiotów w ramach kategorii jednego dobra.

3. Osiągnięcie intelektualne - odnosi się do poprawy jakości przedmiotów w kategoriach pomysłów, które są zmaterializowane w tych przedmiotach.

4. Poprawa procesu świadczenia usługi - dotyczy tylko usług.

NORMY ISO

Zarządzanie jakością mające swój rodowód w amerykańskim przemyśle obronnym (norma MIL-Q-9858 z 1959r.) jest obecnie dobrze zdefiniowanym sposobem zarządzania. W 1987r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization) opracowała serię norm ISO 9000, które później zostały przyjęte jako normy państwowe w ponad 140 krajach świata (w Polsce w 1993r.). Normy te ustanawiają podstawowe przepisy dotyczące systemów jakości, jakie stosują organizacje w procesach projektowania, produkcji, dostarczania i obsługiwania swoich wyrobów. Normy te znajdują zastosowanie dla wszystkich rodzajów wyrobów i usług. Zbiór definicji i wymagań (bądź wytycznych) zawartych w normie dotyczy struktur i procedur, które zapewniają właściwą i powtarzalną jakość.

Normy serii ISO 9000 - wydanie 2000

• ISO 9000:2000

Systemy zarządzania jakością - pojęcia ogólne i terminologia

-podaje wytyczne dotyczące zasad i pojęć stanowiących podstawę dla ISO 9001 i ISO 9004

-podaje wytyczne dotyczące zasad tworzenia terminologii i definicji stosowanych w normach

• ISO 9001:2000

Systemy zarządzania jakością - wymagania

-prezentuje wymagania w systemie zarządzania jakością, które mogą być stosowane w celu:

-zaprezentowania posiadanych zdolności do spełnienia wymagań klienta

-oceny tych zdolności

• ISO 9004:2000

Systemy zarządzania jakością - wytyczne

-pomaga zaprojektować system zarządzania jakością w pełnym zakresie, uwzględniając wszystkie aspekty systemu

-pomaga stworzyć system zarządzania jakością ukierunkowany na realizację dowolnych celów dotyczących jakości, związanych z organizacją

-stanowi przewodnik po systemie zarządzania jakością i jego elementach.

• ISO 19011:2000

Wytyczne dotyczące auditów systemów zarządzania jakością.

Normy odnoszą się do tego, jakie elementy mają być obecne w systemie, nie zawierają natomiast przepisów jak te elementy mają być wdrożone w danej organizacji. Tworzą tylko ramy, które mogą służyć jako punkt odniesienia w pomiarze jakości usługi świadczonej nabywcy. Stanowią uzupełnienie specyfikacji technicznych, norm i przepisów dotyczących wyrobów danej organizacji. Wprowadzają pewien rygor zapewniający, że nabywca otrzyma to, co zostało wcześniej uzgodnione z dostawcą.

Spełnienie wymagań normy realizuje się poprzez wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu jakości, poddanie go badaniom trzeciej strony (pierwsza i druga to klient i dostawca) i powtarzanie tych badań.

System jakości jest niepowtarzalny, jak niepowtarzalne jest każde przedsiębiorstwo. Nie ma dwóch jednakowych przedsiębiorstw, nie ma także dwóch jednakowych systemów zapewnienia jakości. Dlatego więc system jakości powinien być dostosowany do typu działalności przedsiębiorstwa. Celem jego jest zapewnienie ustalonej i uzgodnionej z klientem jakości poprzez zapobieganie powstawaniu wad, a w przypadku gdy wystąpią, szybkie ich wykrywanie, identyfikowanie przyczyn ich powstawania i podejmowanie działań eliminujących te przyczyny. Zaoferowanie odbiorcy wyrobów lub usług, które rzeczywiście spełniają jego oczekiwania, buduje wzajemne zaufanie.

Doskonalenie jakości jest procesem ciągłym, opartym na Kole E. Deminga (tzw. cykl PDCA):

Działania służące zapewnieniu jakości są ułożone w systemie jakości w logicznej kolejnosci:

• zaplanuj, co będzie wykonane (P-plan)

• realizuj, co zostało zaplanowane (D-Do)

• oceń to, co zostało zrobione i przedstaw dowody oceny (C-Check)

• zmniejsz różnicę między tym, co zostało zaplanowane, a tym, co zrobiono (Act).

Ponadto, system jakości winien być opracowany przez tych pracowników, którzy w nim będą funkcjonować. Można oczywiście zawsze korzystać z usług konsultanta. Podczas prowadzenia prac nad systemem trzeba mieć świadomość, że nie należy bez potrzeby mnożyć liczby dokumentów, ale zmierzać w kierunku zapewnienia ich przejrzystości, nie doprowadzać do rozbudowania zbędnej biurokracji oraz dokumentować tylko to co konieczne.

Zapewnienia jakości skupia się na zapobieganiu powstawania błędów poprzez zapewnienie, że każda praca została wykonana dobrze za pierwszym razem. Oznacza to, że wszystkie osoby zaangażowane w dany proces są odpowiedzialne za jakość na swoim stanowisku pracy. Aby to było możliwe, pracownicy muszą wiedzieć:

• co mają robić

• jak to mają robić

• znać wyniki swojej pracy

• podejmować działania korygujące

Zgodność systemu z wymaganiami jednej z norm ISO potwierdza wystawiony przez odpowiednią instytucję dokument - certyfikat.

Wyróżnia się trzy podstawowe typy certyfikatów:

• certyfikat dla wyrobu - potwierdza, że wyrób spełnia ustalone wymagania jakości

• certyfikat systemu zapewnienia jakości - potwierdza zgodność z normą funkcjonującego w organizacji systemu jakości

• certyfikat dla procesu - potwierdza zgodność procesu do spełnienia ustalonych wymagań jakościowych

Aby uzyskać certyfikat należy spełnić wszystkie wymagania normy, co oznacza obowiązek wprowadzenia kompleksowego systemu zarządzania jakości, aby zapewnić że polityka jakości (tj. ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości) jest wprowadzana i monitorowana

ISO w liczbach (ciekawostki)

Members	146	national standards bodies, comprising
		94	member bodies
		37	correspondent members
		15	subscriber members

Development of International Standards
Total at 31 December 2002	13 736	International Standards and standards-type documents
		459 035	These standards represent a total output of pages in English and French (terminology is also often provided in other languages)

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

„System jest wart tyle, ile warci są ludzie go tworzący i w nim pracujący”.

„Jakość powstaje przez ludzi, a nie przez system”.

-J. Juran

Poziom jakości osiągnięty i zagwarantowany na skutek wdrożonego systemu jakości to tylko krótki przystanek, baza dla dalszej drogi jakości. To pierwszy krok na drodze prowadzącej do wprowadzenia zasad TQM. Chcąc liczyć się ma konkurencyjnym rynku przedsiębiorstwo musi pójść dalej w kierunku jakości kompleksowej.

TQM (Total Quality Management) - jest to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaanagażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi.

Człowiekiem, który szczególnie zasłużył się w lansowaniu jakości zarówno w Japonii jak i w USA był Edward W. Deming. Jego nauki stały się podwalinami filozofii TQM, Total Quality Management. Zdaniem Deminga „85% problemów z jakością - jest skutkiem błędów w zarządzaniu. Kierownictwo jest odpowiedzialne za usprawnienie i rozwój systemu jakości, który powinien być ciągle doskonalony. Swoje przemyślenia przedstawił Deming w postaci 14 zasad postępowania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

Koncepcja TQM oparta jest na następujących założeniach:

• jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa,

• jakość jest zadaniem dla każdego pracownika w przedsiębiorstwie,

• jakość jest celem wielowymiarowym (ludzie, systemy informatyczne, technologia),

• jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie,

• każdy w organizacji ma swojego klienta.

W realizacji TQM oprócz klienta zewnętrznego należy pamiętać również o kliencie wewnętrznym i poddostawcach. Dąży się do doskonalenia jakości nie tylko ze względu na klientów zewnętrznych ale i na klientów wewnętrznych.

Do celów strategicznych TQM należy, zdaniem J.S. Oakland'a, zaliczyć:

• strategię jakości zorientowaną na klienta,

• ludzi jako podmiot, ich motywację, zespołowe rozwiązywanie problemów,

• zrozumienie procesów zapobiegania wadom,

• zapewnienie jakości wg norm ISO 9000, stanowiących gwarancję zaplanowanego spełnienia wymagań klientów.

W odróżnieniu od ISO, gdzie występują szczegółowe procedury dotyczące odcinków pracy i wymogi ich realizacji, TQM nie jest nakazowy lecz motywacyjny.

W TQM wprowadza się szkolenie wszystkich pracowników, od sprzątaczek po naczelnego dyrektora, aby mógł powstać wspólny mianownik porozumienia i celów firmy. Pracownikowi wyjaśnia się jaka jest jego rola, zadania i cele, zgodnie ze strategią i taktyką firmy.

TQM bazuje na szeregu kryteriów, które charakteryzują jakość, a zatem:

1. Orientacja na klienta. Celem organizacji jest zaspokojenie jawnych i niejawnych potrzeb klientów; wszyscy członkowie organizacji muszą dbać o zaspokojenie potrzeb klientów, zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych.

2. Przywództwo. Podstawowym zadaniem przywódcy jest wskazanie celów, zapewnienie podstawowych warunków podwładnym oraz zaangażowanie się w wytworzenie kultury stawiającej klienta na pierwszym miejscu.

3. Współuczestnictwo i współpraca. Sukces firmy zależy od zaangażowania, uczestnictwa i współpracy wszystkich jej członków.

4. Umiejętności. Umiejętności tworzą podstawę konkurencyjności organizacji. Od odpowiedniego ich rozwoju zależy siła całej organizacji.

5. Długi horyzont. Inwestowanie w rozwój jakości prowadzi w długim okresie do wzrostu produktywności, większego udziału w rynku i wyższej rentowności. Dlatego działania podejmowane przez przedsiębiorstwo powinny być oceniane w odniesieniu do celów długookresowych, a nie z uwzględnieniem korzyści krótkookresowych.

6. Orientacja na procesy organizacji. Wszelkie działania podejmowane przez organizację należy rozpatrywać jako proces, który składa się z określonej liczby elementów składowych i działań wspomagających.

7. Kontrola jakości. Ciągła kontrola realizowanych procesów i wytwarzanych produktów, zapobiegająca powstawaniu wad, znacznie przyczynia się do wzrostu jakości.

8. Ciągłe udoskonalanie i szybka reakcja. W celu uzyskania i utrzymania maksymalnej rentowności niezbędne jest ciągłe udoskonalanie wyrobów, usług.

Do głównych obowiązków kierownictwa związanych z działaniami poprawiającymi jakość w banku należy:

• podnoszenie kwestii jakości usług na odpowiednich spotkaniach,

• przy podejmowaniu decyzji rozważanie ich wpływu na sytuację klientów oraz banku,

• zachęcanie wszystkich pracowników do brania udziału w procesie poprawy jakości przez demonstrowanie ważności zagadnienia,

• punktualne odpowiadanie na wszelkie rekomendacje i sugestie dotyczące jakości,

• ustanawianie „jakościowych” celów i odpowiedzialności dla pracowników komórek organizacyjnych banku oraz zapewnienie im warunków, aby każdy z nich te zadania znał i rozumiał,

• uznanie i wynagradzanie wysiłków zmierzających do osiągania tych celów oraz ich rezultatów.

METODA TARGET COSTING W ANALIZIE JAKOŚCI BANKU

Metoda target costing to nowoczesne podejście do kosztów jakości banku. Koncentruje się na fazie opracowania koncepcji wyrobu lub usługi oraz jej projektowania, przy założeniu, że udział kosztów poszczególnych elementów produktu lub procesu w jego koszcie całkowitym powinien być jak najbardziej zbliżony do stopnia, w jakim dany element uczestniczy w tworzeniu wartości dla klienta.

Kolejne kroki w metodzie target costing:

1. Właściwa analiza morfologiczna produktu lub procesu.

1. podział produktu na jego elementy składowe,

2. rozbicie kosztu produktu bankowego na elementy składowe,

3. rozbicie użyteczności produktu bankowego na elementy składowe w oparciu o sondaż przeprowadzony wśród klientów banku.

2. Analiza kosztów dokładnie dostosowana do morfologii produktu czy procesu.

PRZYKŁAD:

W produktach bankowych możemy wyróżnić następujące elementy, istotne dla zapewnienia jakości dla klienta:

• Czynności pracownika banku,

• Funkcjonowanie systemy informatycznego,

• Dokumenty,

• Materiały informacyjne i reklamowe

ANALIZA PRZYKŁADU:

W oddziale A obsługa klientów zapewniana jest przez 80 osób (wynagrodzenie 1700 zł brutto)- miesięczne koszty pracy ludzkiej to 136000 (1700*80) plus koszty ubezpieczenia społecznego, co daje razem 201 280 zł. Miesięczne koszty amortyzacji i utrzymania systemu informatycznego wynoszą 12000 zł. Koszty dokumentów wypełnianych i drukowanych na potrzeby obsługi klienta to 22800 zł miesięcznie, koszty zużywanych w miesiącu materiałów informacyjnych i reklamowych - 10000zł. Struktura kosztów obsługi klientów wygląda następująco:

Tabela 1:Udziały poszczególnych elementów obsługi klientów w łącznych kosztach obsługi

Element kosztów obsługi klientów	Udział w kosztach (w %)
Praca ludzka	82
System informatyczny	5
Dokumenty	9
Materiały informacyjne i reklamowe	4
Razem	100

Praca okazuje się być najbardziej kosztownym elementem produktu. Reszta elementów ma raczej marginalny udział w kosztach całkowitych produktu bankowego.

Struktura użyteczności obsługi w opinii klientów banku wygląda następująco:

Tabela 2: Udział poszczególnych elementów składowych obsługi klientów w postrzeganej przez nich łącznej użyteczności obsługi.

Element kosztów obsługi klientów	Udział w łącznej użyteczności obsługi dla klientów (w%)
Praca ludzka	63
System informatyczny	17
Dokumenty	3
Materiały informacyjne i reklamowe	17
Razem	100

Wnioski:

Praca jest najbardziej wartościowym elementem produktu, jednakże jej dominacja w łącznej wartości dla klienta banku nie jest już tak wyraźna jak była w przypadku kosztów. Praca jest więc przewartościowana w porównaniu z jej użytecznością dla klientów, podobnie jak i dokumenty; reszta elementów jest niedoinwestowana.

Produkt bankowy jest procesem obsługi. Rozbijamy więc proces obsługi klienta na następujące standardowe czynności:

• Pierwszy kontakt telefoniczny,

• Kontakt z pierwszej linii pracownikiem i merytoryczne załatwienie sprawy,

• Usługi dodatkowe (bankomat informacja).

Tabela 3: Udział poszczególnych typów czynności w łącznych kosztach obsługi klientów indywidualnych.

Czynność w procesie	Udział w kosztach obsługi (w%)
Pierwszy kontakt telefoniczny	23
Kontakt z pracownikiem pierwszej linii i merytoryczne załatwienie sprawy	46
Usługi dodatkowe (bankomat, informacja)	31
Razem	100

Tabela 4: Udział poszczególnych typów czynności w procesie obsługi w tworzeniu wartości dla klienta.

Czynność w procesie	Udział w tworzeniu wartości dla klienta w (%)
Pierwszy kontakt telefoniczny	44
Kontakt z pracownikiem pierwszej linii i merytoryczne załatwienie sprawy	26
Usługi dodatkowe (bankomat, informacja)	30
Razem	100

Zdecydowanie najbardziej kosztowny jest kontakt z pracownikiem pierwszej linii. Ale największe znaczenie dla klienta ma kontakt telefoniczny. Reszta ma wyrównane udziały w tworzeniu wartości końcowej. Analiza opinii klientów wskazuje więc, że należy doinwestować tę pierwszą formę obsługi a zmniejszyć nakłady na tę drugą.

Zaniedbania w fazie tworzenia koncepcji produktu bankowego mogą spowodować poważne negatywne skutki w fazie jego wdrażania. Słaba percepcja rodzi wówczas słabą jakość, a ta z kolei skutkuje utratą klientów, zwiększeniem kosztów własnych i nawarstwianiem się zaległości w załatwianiu spraw bieżących.

DYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI BANKU A JAKOŚĆ JEGO USŁUG

Dywersyfikacja oznacza zróżnicowanie działalności bankowej. Stanowi swojego rodzaju rozgałęzienie na różnorodne, odległe od siebie dziedziny, aby straty poniesione w jednej móc wyrównywać zyskami osiągniętymi w innej dziedzinie. W przypadku banku mówi się niej wtedy, gdy bank prowadzi działalność na różnych rynkach i oferuje różne produkty i usługi bankowe jako samodzielne przedsiębiorstwo lub w ramach grupy kapitałowej.

Trzeba pamiętać jednakże, że zbyt duża dywersyfikacja działalności banku głównie w zakresie produktów i usług bankowych oraz różnicowanie bazy klientów może powodować wysokie koszty działania oraz wpływać na obniżenie jakości obsługi.

MARKETING A JAKOŚĆ USŁUG BANKOWYCH

Marketing i jakość to pojęcia odrębne. Dwie oddzielne rozwijane koncepcje zarządzania. Problem zaczyna się jednakże wtedy kiedy, te dwie istotne działalności nie są ze sobą skoordynowane. W istocie trudno sobie nowocześnie rozumianą jakość bez sprawnie prowadzonych działań marketingowych.

Należy pamiętać, że projektując politykę jakości, sporządzając nową ofertę, tworząc procedury obsługi klienta, w każdej sytuacji powinno się pamiętać o marketingowym, czyli pro klientowskim aspekcie działań. Marketing jest zatem funkcją, która spełnia zadanie integracji pozostałych obszarów zarządzania w takiej instytucji, która jest zorientowana na potrzeby klienta.

Podczas tworzenia systemy jakości w banku niezbędny jest określony zasób informacji. Informacje te muszą dotyczyć przede wszystkim klienta. Bank jednakże nie jest w stanie zdefiniować, czym jest jakość jej produktów i usług, dopóki nie stwierdzi oczekiwań co do jakości swoich klientów. Jakość nie jest ani pojęciem abstrakcyjnym ani uniwersalnym. Nie można jej więc rozpatrywać w oderwaniu od potrzeb i preferencji konkretnej grupy odbiorców (klient docelowy). W tym znaczeniu marketing jest wejściem systemu jakości, bowiem pomaga w zdefiniowaniu oczekiwań klientów co do jakości oraz określeniu różnic w tych oczekiwaniach pomiędzy poszczególnymi grupami docelowymi odbiorców. Opracowanie założeń oferty i zbudowanie systemu jakości produktów i usług na podstawie rzetelnych, zebranych z rynku informacji zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia przygotowanej w taki sposób strategii jakości. Marketing to też wyjście systemu jakości - utrwalenie, konsekwentne budowanie poprzez kampanię promocyjną rynkowego wizerunku banku. Wizerunek jest najtrwalszym wyróżnikiem konkurencyjnym. Pozwala stworzyć niepowtarzalny styl i wyróżnić się spośród konkurentów.

Informowanie:

Proces informowania klientów o polityce jakościowej banku, składać powinien się z dwóch etapów:

• Po pierwsze należy znaleźć parametry jakości istotne dla klienta, które stać się mogą przewagą konkurencyjną w stosunku do innych banków- śledzić konkurentów by zorientować się w czym można być lepszym, wyróżnić się,

• Po drugie należy przekazać za pomocą narzędzi marketingowych informację o wyróżniających bank działaniach w zakresie jakości, wykorzystując przede wszystkim działania promocyjne.

Nie wystarczy bowiem stworzenie sprawnego systemu jakości, opisanie procedur, przeszkolenie personelu bo:

Przewaga o której nikt nie wie że istnieje nie jest wyróżnikiem konkurencyjnym banku. Jeśli więc zabraknie sprawnie przekazanej za pomocą narzędzi marketingowych informacji, o danym działaniu wówczas system jakości będzie tylko martwym zapisem w strategii działania banku.

Kreując politykę informacyjną o poczynaniach banku w zakresie jakości należy jednak pamiętać o tym, że dane wszelkie zawarte w promocji muszą być zgodne z rzeczywistością bo zasada mówi:

Nie obiecuj czego nie możesz dotrzymać.

Marketing leży też u wyjścia z systemu jakości. Bada on bowiem zadowolenie klientów z usług, z których skorzystali. To daje informację w jakim stopniu bank zaspokaja oczekiwania klientów co do jakości a tym samym co może usprawnić by dopasowanie polityki jakości i potrzeb było jak najściślejsze.

Reasumując :

Marketing jest obecny zarówno podczas tworzenia podstaw informacyjnych polityki jakości banku, jak również na etapie przekazywania informacji o założeniach tejże polityki klientom oraz innym podmiotom zewnętrznym. Także marketing dostarcza instrumentów pomiaru stopnia zadowolenia klienta z poziomu jakości, który bank mu oferuje. Te informacje są z kolei podstawą do wprowadzenia ewentualnych zmian w polityce jakości.

JAKOŚĆ W STRATEGII DYFERENCJACJI

Stosowanie strategii dyferencjacji (wyróżnienia) polega na stworzeniu istotnej dla klienta różnicy pomiędzy produktem oferowanym przez bank a wszystkimi innymi substytutami sprzedawanymi przez inne organizacje funkcjonujące na rynku.

Tabela 5: Słabe I mocne strony stosowania strategii dyferencjacji.

Słabe strony	Mocne strony
Imitacja strategii przez inne instytucje, Wysokie nakłady przeznaczone na intensywne kreowanie wizerunku rynkowego instytucji, informującego o stosowanych przez organizację określonych standardów jakości (wysoki poziom kosztów poniesionych na tworzenie standardów jakościowych i komunikowanie marketingowe).	Quasi-monopolistyczna pozycja wynikająca z pozycji danej w percepcji klientów, Znaczne możliwości zwiększenia lojalności klientów poprzez uproszczenie procesu decyzji o zakupie, Dotarcie do śmietanki rynkowej- - klientów , dla których cena nie jest najistotniejszym motywem zakupu, Silne wyróżnienie spośród konkurentów - zwiększenie poziomu konkurencyjności.

Wyróżnienie może dotyczyć czterech podstawowych obszarów:

• Wartość użytkowa produktu czyli jego rzeczywiste cechy wyróżniające,

• Wartość użytkowa symboliczna, stworzona w ramach działań promocyjnych banku(wykreowane wyobrażenie klienta o specyficznych cechach banku i jego ofertach),

• Miejsce i czas oferowanej usługi,

• Warunki dokonywania wymiany, tzn. dostępnej dla klienta oferty usług posprzedażowych (rabaty, specyficzne warunki usługi) lojalność = zadowolenie klienta z usługi

JAKOŚĆ A REDUKCJA RYZYKA ZAKUPU

Tworzenie standardów jakości i wykorzystywanie ich w kampanii marketingowej instytucji ma znaczenie, gdyż wyróżnik konkurencyjny stworzony na podstawie precyzyjnie zdefiniowanej i zakomunikowanej klientowi polityki jakości może zredukować ryzyko klienta związane z zakupem. Poziom ryzyka może być różny. Zależy od trzech czynników: ceny produktu, częstotliwości zakupu i konieczności utrzymywania kontaktu z usługodawcą. Standardy jakości mogą te ryzyko w pewnym sensie zredukować. Budują zaufanie do banku, a to jest wyjątkowo opłacalne bo:

• pozyskanie nowego klienta jest znacznie droższe niż utrzymanie dotychczasowego,

• bardzo zadowolony klient ma trzykrotnie większą skłonność do dokonywania zakupów powtórnych niż klient zadowolony pasywnie,

• zadowolony klient jest najlepszym źródłem promocji banku i jego oferty.

PRIORYTET JAKOŚCI

Banki tworzą czasem własne normy jakości jako wyróżnika konkurencyjnego.

Tabela 6: Cechy jakościowe usługi wraz z przykładami działań objętych normami.

Cechy usługi istotne dla klienta	Przykład działań objętych normami
Czas oczekiwania i czas trwania wszelkich procesów związanych ze świadczeniem usługi	Maksymalny czas oczekiwania klienta na odpowiedź na ofertę. Maksymalnie dopuszczalny czas stania w kolejce.
Wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klienta	Doskonalenie oferty według wskazówek klienta. Wprowadzenie nowego asortymentu w sprzedaży według oczekiwań klientów
Dostępność usługi	Dostosowanie godzin otwarcia firmy do wymagań klienta. Lokalizacja firmy zgodnie z zasadą „bliżej klienta”
Uprzejmość personelu świadczącego usługę	Uprzejmość telefoniczna (dzień dobry I nazwa firmy). Uśmiech podczas kontaktu z klientem
Komfort obsługi	Wygodne miejsce do siedzenia dla klienta podczas obsługi
Estetyka otoczenia	Estetyczny wystrój wnętrza, zachowanie czystości w miejscu kontaktu z klientem
Kompetencje personelu	Znajomość produktów sprzedawanych przez firmę. Umiejętność bezkonfliktowego kontaktu z klientem
Niezawodność	Przestrzeganie terminów ustalonych z klientem
Dokładność w realizacji wszelkich procesów	Znajomość procedur związanych z obsługą klienta (formularze, inne dokumenty)
Kompleksowość usługi	Maksymalnie pełna oferta I sposób jej świadczenia
Znajomość najwłaściwszych technik przez personel	Umiejętność korzystania z komputera oraz innych urządzeń technicznych w trakcie kontaktu z klientem
Wiarygodność oraz skuteczność porozumiewania się	Umiejętność przekonywania. Niepopełnianie błędów w materiałach promocyjnych I

Brak priorytetu jakości może spowodować występowanie w banku negatywnych skutków:

1. wyższa rotacja pracowników ze względu na zwiększanie się liczby konfliktów wewnętrznych,

2. koszty błędów związane ze zwrotami produktów i straconym czasem poświęconym na naprawę błędów,

3. wyższe koszty marketingu, ponoszone na pozyskanie nowych klientów i niższe ceny produktów,

4. niski wskaźnik lojalności klientów, utrata klientów dotychczasowych i w rezultacie zmniejszenie udziału w rynku.

Każda z wymienionych cech usługi doskonalona i objęta odpowiednimi normami wewnętrznymi, które zapewnią powtarzalny, jednolity standard jej świadczenia w całej organizacji, może być trwałym wyróżnikiem konkurencyjnym, na podstawie którego można zbudować misję działania organizacji.

1

1

Działać

Wykonać

Sprawdzić

Planować

cykl PDCA

---