II OGÓLNOPOLSKI ZLOT DRU

Ż

YNOWYCH

KONSTRUKTYWNE POROZUMIEWANIE SI

Ę

W

SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH

Opracowanie: phm. Lidia Jó

ź

wiak HR

Chor

ą

giew Stołeczna ZHP

1)

KONFLIKT (SPOŁECZNY)

– (wg Encyklopedii Popularnej PWN) stosunek

mi

ę

dzy grupami (lub klasami społecznymi) wynikaj

ą

cy ze zmniejszenia szansy

lub uniemo

ż

liwienia zaspokajania interesów jednej grupy (lub klasy) przez

drug

ą

; tak

ż

e stosunek mi

ę

dzy jednostkami nale

żą

cymi do ró

ż

nych grup

społecznych maj

ą

cy

ź

ródło w sprzecznych ze sob

ą

warto

ś

ciach i celach

uznawanych przez te grupy; mo

ż

e przybiera

ć

posta

ć

konfliktu klasowego,

ekonomicznego, ideologicznego, politycznego itp.

2) WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTÓW:

OBIEKTYWNE

Człowiek

ż

yje w społecze

ń

stwie, które składa si

ę

z jednostek i grup

powi

ą

zanych ze sob

ą

rodzinne, zawodowo, organizacyjnie, religijnie, politycznie itp.

Jednostki/grupy maj

ą

swoje d

ąż

enia, cele, potrzeby. Wspólnota d

ąż

e

ń

, celów czy

potrzeb sprzyja tworzeniu si

ę

grup, koalicji partii. Jednostki i grupy s

ą

wzajemnie ze

sob

ą

powi

ą

zane, tzn. nie mog

ą

osi

ą

ga

ć

swoich celów bez udziału innych.

Podobie

ń

stwo d

ąż

e

ń

mo

ż

e tak

ż

e prowadzi

ć

do antagonizowania jednostek i grup,

gdy istnienie innych i ich działania uniemo

ż

liwiaj

ą

osi

ą

gni

ę

cie celów. Do konfliktu

mo

ż

e doj

ść

wówczas, gdy inni nie chc

ą

nam pomóc lub blokuj

ą

osi

ą

gni

ę

cie naszych

celów.
Konflikt powstaje, gdy:

-

istniej

ą

wyodr

ę

bnione strony o sprecyzowanych d

ąż

eniach (minimum dwie!),

-

istniej

ą

współzale

ż

no

ś

ci społeczne, tzn.

ż

adna ze stron nie mo

ż

e osi

ą

gn

ąć

swoich celów bez udziału lub zgody innych,

-

strony nie pomagaj

ą

sobie w osi

ą

gni

ę

ciu celów, stanowi

ą

przeszkod

ę

lub

blokuj

ą

realizacj

ę

d

ąż

e

ń

.

Konflikt mo

ż

e tworzy

ć

strony i współzale

ż

no

ś

ci, których wcze

ś

niej nie było.

SUBIEKTYWNE:

Pojawienie si

ę

konfliktu zale

ż

y od tego, jak spostrzegana jest i rozumiana

sytuacja oraz czy i jakie działania zostan

ą

podj

ę

te przez strony; (ta sama sytuacja

mo

ż

e by

ć

przez jednych postrzegana jako konfliktowa przez innych za

ś

nie).

O konflikcie mówimy, gdy:

-

dwie lub wi

ę

cej osoby grupy spostrzegaj

ą

niemo

ż

liwe do pogodzenia ró

ż

nice

interesów, niemo

ż

no

ść

zdobycia wa

ż

nych zasobów, niemo

ż

no

ść

realizacji

istotnych potrzeb i/lub warto

ś

ci,

-

podejmuj

ą

działania aby t

ę

sytuacj

ę

zmieni

ć

. Od tego, jakie to b

ę

d

ą

działania

zale

żą

dalsze losy konfliktu. Mo

ż

e on ulec eskalacji, złagodzeniu lub

rozwi

ą

zaniu.

1

3) KONFLIKTY MOG

Ą

SI

Ę

POJAWI

Ć

, GDY:

•

zaistniej

ą

problemy wynikaj

ą

ce z relacji mi

ę

dzy lud

ź

mi (konflikt relacji):

-

konflikty u których podło

ż

a le

żą

uprzedzenia i stereotypy,

-

konflikty wynikaj

ą

ce ze wcze

ś

niejszych osobistych nieporozumie

ń

,

-

konflikt pokole

ń

.

PRZYKŁAD: konflikt rasowy, konflikt wynikaj

ą

cy z podziału w mał

ż

e

ń

stwie na prace

wykonywane przez m

ęż

czyzn

ę

i kobiet

ę

.

•

zaistniej

ą

problemy zwi

ą

zane z dost

ę

pem do informacji (konflikt danych):

-

manipulacja informacj

ą

,

-

niedosłyszenie lub inne zakłócenie odbioru informacji,

-

ró

ż

nice w interpretacji danej informacji lub sytuacji,

-

korzystanie z ró

ż

nych

ź

ródeł informacji, ró

ż

ne sposoby zbierania danych.

PRZYKŁAD: konflikt wynikaj

ą

cy ze zrozumienia tre

ś

ci maila w sposób niezgodny z

intencja nadawcy.

•

zaistniej

ą

problemy zwi

ą

zane ze struktur

ą

sytuacji (konflikt strukturalny):

-

podło

ż

em jest struktura konfliktu (np. jeden samochód – dwóch ch

ę

tnych),

-

wynika z nierównego rozkładu siły warto

ś

ci, ogranicze

ń

czasowych.

PRZYKŁAD: konflikt „kto pierwszy skorzysta rano z łazienki”.

•

zaistniej

ą

odmienne warto

ś

ci (konflikt warto

ś

ci):

-

ró

ż

nica pogl

ą

dów, systemów warto

ś

ci,

-

ró

ż

ne punkty odniesienia (religia, dobro ogółu).

PRZYKŁAD: konflikt polityczny, ekologiczny, przest

ę

pstwo, złamanie prawa.

•

zaistniej

ą

ró

ż

norodne interesy i potrzeby obu stron (konflikt interesów),

u ich podło

ż

a le

żą

potrzeby (potrzeby s

ą

nie negocjowalne – nie mo

ż

na kogo

ś

zmusi

ć

do zmiany potrzeb, ale mo

ż

na negocjowa

ć

sposoby ich zaspokojenia).

PRZYKŁAD: konflikt pracownik-pracodawca (podwy

ż

ka płac).

4) REAKCJE NA KONFLIKT:

•

BRAK DZIAŁANIA:

1) unikanie konfliktu:

-

niedostrzeganie konfliktu tak długo, jak to jest mo

ż

liwe,

-

zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych,

ż

e nic si

ę

nie

wydarzyło, nie ma

ż

adnych sprzeczno

ś

ci,

-

odraczanie, przeczekiwanie.

2) rezygnacja z d

ąż

e

ń

:

-

poddanie si

ę

bez podj

ę

cia walki,

-

poddanie si

ę

po walce.

•

PODJ

Ę

CIE DZIAŁANIA:

1) anga

ż

owanie trzeciej strony:

-

szukanie wsparcia - odwoływanie si

ę

do autorytetu w celu uzyskania wsparcia

i pomocy,

-

odwoływanie si

ę

do innych ludzi w celu budowy koalicji,

2

-

odwoływanie si

ę

do trzeciej strony, aby rozstrzygn

ę

ła po czyjej stronie jest

racja (np. s

ą

d).

2) podj

ę

cie walki w celu zniszczenia przeciwnika,

3) potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwi

ą

zania:

-

podj

ę

cie bezpo

ś

rednich negocjacji,

-

poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, która mo

ż

e wspomóc proces

rozwi

ą

zywania konfliktu.

STATEGIE DZIAŁANIA W SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

max

Dominacja współpracy

własnego

(rywalizacja)

kooperacji

zysku

kompromis

unikanie

łagodzenie

(wycofanie)

dostosowanie si

ę

interesy

drugiej strony

1)

Dominacja (rywalizacja) to styl niekooperatywny; jedna ze stron, d

ążą

ca

bezwzgl

ę

dnie do zaspokojenia swoich potrzeb, wygrywa kosztem przegranej

drugiej strony. U

ź

ródeł tej postawy kryje si

ę

d

ąż

enie do wygranej za wszelk

ą

cen

ę

i ignorowanie potrzeb drugiej strony. Jest to postawa walki i dominacji, oparta na
strategii "wygrany-przegrany". Stosujemy, gdy jeste

ś

my stron

ą

dominuj

ą

c

ą

, przy

wa

ż

nych sprawach. Korzy

ść

: realizacja celu jest całkowita. Wada: dalsza

współpraca mo

ż

e okaza

ć

si

ę

ju

ż

niemo

ż

liwa.

2)

Unikanie (izolacja) – to styl niekooperatywny. Jedna ze stron rezygnuje
z realizacji swoich potrzeb, uniemo

ż

liwiaj

ą

c jednocze

ś

nie realizacj

ę

potrzeb strony

drugiej. Postawa ta wynika czasem z ch

ę

ci ukarania lub skrzywdzenia przeciwnika.

W wyniku stosowania tej strategii obie strony ponosz

ą

straty.

3)

Dostosowanie si

ę

(łagodzenie) jest przeciwie

ń

stwem rywalizacji. Jedna strona

ś

wiadomie rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osi

ą

gni

ę

cia celu, aby

utrzyma

ć

dobre stosunki z drug

ą

stron

ą

i umo

ż

liwi

ć

spełnienie jej pragnie

ń

(„ugi

ąć

si

ę

, aby zwyci

ęż

y

ć

”). Dostosowuj

ą

cy si

ę

działa w tym przypadku w przekonaniu,

ż

e

konflikt mo

ż

e by

ć

rozwi

ą

zany tylko wtedy, je

ś

li która

ś

ze stron we

ź

mie wszystko –

jeden wygrywa, drugi przegrywa.

4)

Współpracy (kooperacji) rozwi

ą

zywanie problemów to styl kooperatywny. Opiera

si

ę

na strategii "wygrana-wygrana". Wysiłek stron prowadzi do rozwi

ą

zania

przynosz

ą

cego obu stronom korzy

ś

ci. W tym przypadku wa

ż

ne jest, aby obie

3

strony miały poczucie, i

ż

z konfliktu wyszły "zwyci

ę

skie" i s

ą

zadowolone z

uzyskanego rozwi

ą

zania.

5)

Kompromis to styl kooperatywny, bior

ę

pod uwag

ę

interesy oby stron, poznawanie

problemu z ró

ż

nych perspektyw, wynik zale

ż

ny od mo

ż

liwo

ś

ci. Ka

ż

da ze stron

troch

ę

traci, troch

ę

zyskuje. Tak

ż

e ten styl opiera si

ę

na strategii "wygrana-

przegrana", z tym,

ż

e

ż

adna strona nie wygrywa całkowicie. Konflikt nie zostaje

wi

ę

c zako

ń

czony – to tylko rozwi

ą

zanie "robocze". Trzeba jednak zwróci

ć

uwag

ę

,

ż

e mi

ę

dzy konfliktami jednostek i grup społecznych zachodzi pewna ró

ż

nica. W

przypadku grup politycznych reprezentuj

ą

cych sprzeczne interesy kompromis jest

cz

ę

sto jedynym mo

ż

liwym rozwi

ą

zaniem, bo strategia "wygrany-wygrany" jest po

prostu wykluczona.

Test psychologiczny – strategie działania w sytuacji konfliktowej

Prosz

ę

ustosunkowa

ć

si

ę

do tre

ś

ci ka

ż

dego z poni

ż

szych twierdze

ń

, wybieraj

ą

c

zawsze jedn

ą

z czterech mo

ż

liwych kategorii odpowiedzi. Po kolei czytaj ka

ż

de

stwierdzenie i w odpowiedniej rubryce krzy

ż

ykiem zaznaczaj wybran

ą

przez siebie

odpowied

ź

. Nie ma tu odpowiedzi lepszych czy gorszych, wa

ż

ne jest, by były

prawdziwe, zwłaszcza je

ś

li naprawd

ę

chcesz pozna

ć

własne preferencje radzenia

sobie z konfliktami interpersonalnymi.

Odpowiedzi:
1 – zdecydowanie si

ę

nie zgadzam

2 – raczej si

ę

nie zgadzam

3 – raczej si

ę

zgadzam

4 – zdecydowanie si

ę

zgadzam

TWIERDZENIA

1

2

3

4

1. Nie tylko na wojnie i w miło

ś

ci wszystkie chwyty s

ą

dozwolone –

przy rozwi

ą

zywaniu konfliktów te

ż

(cel u

ś

wi

ę

ca

ś

rodki).

2. Konflikt to zło, nale

ż

y go unika

ć

.

3. Zwa

ś

nione strony nigdy nie dojd

ą

do satysfakcjonuj

ą

cego

rozwi

ą

zania – zawsze co

ś

zyskaj

ą

, ale co

ś

równie cennego trac

ą

.

4. M

ą

drzejszy zawsze ust

ę

puje, nawet gdy racje s

ą

po jego stronie.

5. Konflikt to doskonała okazja do poznania siebie i zwa

ś

nionej

strony.
6. Równie

ż

w konflikcie czyja

ś

wygrana to jednoczesna przegrana

kogo

ś

innego.

7. Najlepiej unika

ć

otwartej dyskusji o konflikcie, chyba

ż

e chce si

ę

doprowadzi

ć

do jego niekontrolowanej eskalacji.

8. Optymalne rozwi

ą

zanie konfliktu to cz

ęś

ciowe zaspokojenie

roszcze

ń

obu skłóconych stron.

9. Nieporozumienia najlepiej rozstrzyga

ć

bagatelizuj

ą

c ich

znaczenie.
10. Rozwi

ą

zuj

ą

c konflikt nale

ż

y proponowa

ć

rozwi

ą

zania

uwzgl

ę

dniaj

ą

ce zarówno interesy własne, jak i partnera.

11.

Ż

ywione wobec strony zaufanie to bł

ą

d, którego konsekwencje

szybko b

ę

d

ą

odczuwane.

12. Lepiej odczeka

ć

, czas rozwi

ąż

e i zdezaktualizuje kwestie dzi

ś

4

sporne.
13. Aby osi

ą

gn

ąć

porozumienie nale

ż

y zawsze zadowoli

ć

si

ę

połowiczn

ą

realizacj

ą

własnych oczekiwa

ń

.

14. Warto zrezygnowa

ć

ze znacznej cz

ęś

ci własnych roszcze

ń

, gdy

s

ą

one ju

ż

zaspokojone w minimalnej chocia

ż

by cz

ęś

ci.

15. W sytuacji wysuni

ę

cia przez stron

ę

sporu wysoce trakcyjnych

propozycji nie maj

ą

wi

ę

kszego znaczenia przygotowane wcze

ś

niej

rozwi

ą

zania.

16. Nawet z pozoru atrakcyjne propozycje wysuwane przez
partnera zawieraj

ą

jaki

ś

podst

ę

p.

17. Aby unikn

ąć

zb

ę

dnych zadra

ż

nie

ń

, warto zrezygnowa

ć

z

dobitnego zaprezentowania własnych potrzeb i oczekiwa

ń

.

18.Potencjalne porozumienie nie b

ę

dzie nigdy tak atrakcyjne, jak

tego by si

ę

oczekiwało.

19. Przyjmuj

ą

c rozwi

ą

zanie atrakcyjne jedynie dla partnera, otwiera

si

ę

perspektywa dalszej, na pewno bardziej owocnej współpracy.

20.

Ż

eby osi

ą

gn

ąć

porozumienie, nale

ż

y wykorzysta

ć

oferty i

pomysły strony sporu.
21. Walcz

ą

c o korzystne rozwi

ą

zanie konfliktu nie mo

ż

na mie

ć

zbyt

wielu moralnych oporów – racja zawsze jest po stronie silniejszego.
22. Otwarte rozwijanie spornych kwestii to prowokowanie
nieszcz

ęś

cia – kreowanie kolejnego „polskiego piekiełka”.

23. Nie ma sensu poszukiwanie porozumie

ń

idealnych – konflikt

zawsze jest rozwi

ą

zywany tylko dora

ź

nie.

24. Lepiej upraszcza

ć

konflikt, nawet rezygnuj

ą

c z dochodzenia

swoich racji – zgoda mi

ę

dzy stronami jest najcenniejsza.

25. Nie ma rozwi

ą

zania konfliktu bez rzetelnego i uczciwego

wyja

ś

nienia kluczowych kwestii spornych – nawet najtrudniejsza

prawda mo

ż

e zbli

ż

a

ć

ludzi.

26.W sporze nie ma partnera o dobrej woli i uczciwych zamiarach,
jest co najwy

ż

ej wyra

ź

nie słabszy.

27. Działania prewencyjne to optymalne podej

ś

cie do tematu

„konflikty”.
28. Rozwi

ą

zaniem konfliktu jest zazwyczaj podział spornych dóbr

po 50%.
29. Konflikt to starcie dwóch egoizmów, z których jeden dla dobra
sprawy, musi okaza

ć

si

ę

mniejszy.

30. Zrozumienie potrzeb partnera, mo

ż

liwo

ść

ich godzenia z

własnymi oczekiwaniami – dobra wola stron – to podstawa
obustronnie korzystnego rozwi

ą

zania konfliktu.

Numery twierdze

ń

1. tabela

1

6

11

16

21

26

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

ń

2. tabela

2

7

12

17

22

27

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

ń

5

Numery twierdze

ń

4. tabela

4

9

14

19

24

29

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

ń

5. tabela

5

10

15

20

25

30

Suma:

Liczba

punktów

ROZWI

Ą

ZANIE TESTU PSYCHOLOGICZNEGO:

Wpisz punkty (numery odpowiedzi) z testu do poszczególnych tabelek. Zsumuj
punkty z tabelek (w rz

ę

dach). Wynik o najwy

ż

szej warto

ś

ci wskazuje Twoj

ą

strategi

ę

działania w sytuacji konfliktowej.

1.

Tabela – dominacja,

2.

Tabela – unikanie,

3.

Tabela – kompromis,

4.

Tabela – dostosowanie si

ę

,

5.

Tabela – kooperacja.

PODSTAWY KONSTRUKTYWNEGO POROZUMIEWANIA SI

Ę

:

1. Nie oceniaj człowieka tylko zachowanie!
2. Nie uogólniaj!
3. Nie interpretuj (bezpodstawnie)!
4. Przekazuj informacje zwrotne!
5. Wyra

ż

aj swoje potrzeby i uczucia!

PRZYKŁAD – SCENKA
Patrolowy przychodzi do dru

ż

ynowego w sprawie zatwierdzenia zada

ń

na znak

słu

ż

by zdrowiu.

-

Sko

ń

czyli

ś

my wymy

ś

lanie zada

ń

na znak słu

ż

by zdrowiu. Ju

ż

nie wiem, co

wi

ę

cej mog

ę

z tym zrobi

ć

. (Przekazuje dru

ż

ynowemu kartk

ę

.)

-

Có

ż

... Widz

ę

,

ż

e zupełnie si

ę

na tym nie znasz, to jest do niczego. (ocenianie)

-

Ale przecie

ż

napisali

ś

my du

ż

o zada

ń

...

-

Napisanie zada

ń

to nie wszystko. Zupełnie nie mo

ż

na na Ciebie liczy

ć

. Ty

nigdy nie zrobiła

ś

(e

ś

) niczego do ko

ń

ca. (uogólnianie)

-

Jak to, przecie

ż

ostatnia przygotowana przez nasz patrol impreza była całkiem

udana.

-

To znaczy,

ż

e nadajesz si

ę

tylko do przygotowywania imprez. (interpretacja)

-

To, co mówisz sprawia mi du

żą

przykro

ść

. (informacja zwrotna). Chciał(a)bym

konkretnie wiedzie

ć

, co jest tutaj

ź

le. (wyra

ż

enie potrzeb i uczu

ć

)

-

Przede wszystkim niektóre z tych zada

ń

nie odnosz

ą

si

ę

o tego znaku słu

ż

by!

-

A które dokładnie?

6

-

No chocia

ż

by 3, 5 i 7. Ty zawsze, wsz

ę

dzie chcesz wrzuci

ć

t

ą

swoj

ą

turystyk

ę

!

(uogólnianie)

-

Przykro mi,

ż

e nie podoba Ci si

ę

moje zamiłowanie do turystyki. (informacja

zwrotna)

NARZ

Ę

DZIA AKTYWNEGO SŁUCHANIA:

1)

PARAFRAZA (aktywne):

-

uwaga,

-

sprawdzenie rozumienia,

-

utrzymanie tematu rozmowy,

2)

PROWADZENIE (aktywne):

-

porz

ą

dkowanie chaotycznych wypowiedzi, podsumowanie

-

zadawanie pyta

ń

,

-

o

ś

mielanie.

3)

OZWIERCIEDLANIE (aktywne + bierne):

-

pozycja ciała,

-

tempo i siła mówienia,

-

odniesienie do nastroju rozmówcy.

4) ZACH

Ę

TA:

-

potakiwanie głow

ą

,

-

słowne potwierdzenia (uhm...).

5) WYPOWIEDZI OTWIERAJ

Ą

CE:

-

wyra

ż

enie zainteresowania, np. „to interesuj

ą

ce”, „czy mo

ż

esz powiedzie

ć

co

ś

wi

ę

cej na ten temat?”

PRZYKŁAD –

SCENKA

-

Nie wiem, gdzie pój

ść

na studia. Interesuj

ę

si

ę

dzie

ć

mi, wi

ę

c mo

ż

e powinnam

pój

ść

na pedagogik

ę

. Ale z drugiej strony całe

ż

ycie uwielbiałam matematyk

ę

,

wi

ę

c mo

ż

e powinnam spróbowa

ć

sił na jakim

ś

kierunku

ś

cisłym. Ale nie wiem,

czy sobie poradz

ę

...

-

Z tego, co mówisz, rozumiem,

ż

e jeszcze nie podj

ę

ła

ś

decyzji, ale bierzesz

pod uwag

ę

co

ś

zwi

ą

zanego z pedagogik

ą

lub matematyk

ą

(parafraza: uwaga,

ś

ledzenie toku wypowiedzi)

-

Tak, dobrze mnie zrozumiałe

ś

. Chocia

ż

w dzisiejszych czasach chyba nie

mo

ż

na zarobi

ć

zbyt du

ż

o po pedagogice.

-

Czy dobrze rozumiem,

ż

e przy wyborze studiów najwa

ż

niejsza jest dla Ciebie

wysoko

ść

przyszłych zarobków? (interpretacja)

-

Ale

ż

nie! Jest to tylko jeden z elementów, które bior

ę

pod uwag

ę

. Bardzo

istotne jest dla mnie to, czy te studia b

ę

d

ą

odpowiadały moim

zainteresowaniom. W ko

ń

cu interesuj

ę

si

ę

tak wieloma rzeczami. Ostatnio na

przykład zafascynowało mnie

ż

eglarstwo. Poza tym uwielbiam

ś

piewa

ć

szanty

i...

-

Poczekaj chwileczk

ę

. Chciałem sprawdzi

ć

, czy dobrze Ci

ę

rozumiem. Z tego,

co powiedziała

ś

wcze

ś

niej zrozumiałem,

ż

e swoje studia wi

ąż

esz tylko z

dwoma dziedzinami: pedagogik

ą

i matematyk

ą

? (utrzymanie tematu

rozmowy)

-

Tak,

ż

eglarstwo to tylko moje hobby. Ale za to, jakie pasjonuj

ą

ce!

7

-

Wracaj

ą

c do tematu, jak rozumiem wa

ż

ne przy wyborze studiów jest dla

Ciebie zgodno

ść

z zainteresowaniami i wysoko

ść

przyszłych zarobków.

(sprawdzenie wła

ś

ciwego rozumienia, porz

ą

dkowanie wypowiedzi)

-

Tak, wła

ś

nie tak.

-

Czy s

ą

jeszcze jakie

ś

inne kryteria, którymi zamierzasz si

ę

kierowa

ć

?

(prowadzenie – zadawanie pyta

ń

)

PODSTAWOWE ZASADY NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPÓŁPRAC

Ę

:

6. Atakuj problemy, a nie ludzi!

7.

Koncentruj si

ę

nie na stanowiskach (czyli tym, co chcesz osi

ą

gn

ąć

) ale na

interesach (dlaczego chcesz to osi

ą

gn

ąć

)!

Poznaj i nazwij interesy: swoje, drugiej strony, wspólne, sprzeczne.
Rozpoznaj, z jakim rodzajem konfliktu masz do czynienia.
„Dlaczego jest to dla Ciebie tak wa

ż

ne?”

„Zale

ż

y mi na tym, poniewa

ż

...”

Przykład ró

ż

nic w interesach:

stanowisko: chc

ę

dosta

ć

podwy

ż

k

ę

płacy

interesy:

-

ch

ęć

zabezpieczenia bytu rodziny,

-

zwi

ę

kszenie presti

ż

u w

ś

rodowisku,

-

potrzeba docenienia fachowo

ś

ci i zaanga

ż

owania w pracy.

8. Poszukuj rozwi

ą

za

ń

daj

ą

cych korzy

ś

ci obu stronom.

„Czy dobrze zrozumiałem,

ż

e wszyscy jeste

ś

my zainteresowani...”

9. Nazywaj osi

ą

gni

ę

cia w negocjacjach – doceniaj pozytywy!

„Doceniam to,

ż

e ju

ż

nie wypominamy sobie przeszło

ś

ci.”

„Ciesz

ę

si

ę

,

ż

e udało nam si

ę

nazwa

ć

, na czym najbardziej nam zale

ż

y.”

Metafora o szklance z wod

ą

: gdy w szklance zostało na dnie ju

ż

tylko troszk

ę

wody,

pesymista powiedział: „nie ma ju

ż

nic do picia”, optymista natomiast: „jest jeszcze łyk

wody, by zaspokoi

ć

nasze pragnienie!”

8