1

Ekonomia

w. 6

Tomasz Geodecki

semestr letni 2011

Wykład 6 Producent c.d.

na podstawie D. Begg i in. Mikroekonomia, wyd. z 2003 r. ss. 163-190.

Krótki i długi okres

Krótki okres – malej

ą

ce przychody

Długi okres – korzy

ś

ci i niekorzy

ś

ci skali

Decyzje produkcyjne przedsi

ę

biorstwa

Decyzje produkcyjne przedsi

ę

biorstwa w długim

okresie

Decyzje produkcyjne przedsi

ę

biorstwa w krótkim

okresie

Koszty w krótkim i długim okresie

2

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
Koszty

Kształtowanie si

ę

krzywej kosztu całkowitego umo

ż

liwia

ustalenie kosztu przeci

ę

tnego i kosztu kra

ń

cowego.

Czarny (168): Koszt przeci

ę

tny (AC – average cost) jest to

cz

ęść

kosztu całkowitego przypadaj

ą

ca na jednostk

ę

produktu.

Np. koszt przeci

ę

tny wyprodukowania 15 ton pierogów wynosi

12.000/15.000 = 0,8 zł/kg, za

ś

przej

ś

cie do wielko

ś

ci produkcji

16 ton oznacza zwi

ę

kszenie kosztu przeci

ę

tnego do

13.000/16.000 = 0,8125 zł kg.

Koszt kra

ń

cowy (MC – marginal cost) jest to zmiana

kosztu całkowitego spowodowana zwi

ę

kszeniem

produkcji o jednostk

ę

.

Np. aby przej

ść

z 15 do 16 tony nale

ż

y liczy

ć

si

ę

ze

zwi

ę

kszeniem kosztu całkowitego o 1 (tys.) zł (13 (tys.) zł

minus 12 (tys.) zł).

Krótki i długi okres

Ze wzgl

ę

du na zdolno

ść

przedsi

ę

biorstwa do dostosowania

si

ę

do zmienionej sytuacji rozró

ż

niamy okres krótki i długi.

Zdolno

ść

ta determinowana jest przepisami prawa i technik

ą

produkcji – np.

ż

eby zrezygnowa

ć

z bardziej pracochłonnej

metody nale

ż

y mie

ć

mo

ż

liwo

ść

zwolnienia pracowników, a

okresy wypowiedzenia regulowane s

ą

przepisami prawa

pracy.

Rozpocz

ę

cie produkcji nowego modelu samochodu zajmuje z

reguły wi

ę

cej czasu ni

ż

zaj

ę

cie si

ę

sprzeda

żą

p

ą

czków

zamiast dro

ż

d

ż

ówek. (Przy tym zakładamy stało

ść

cen

czynników wytwórczych).

3

Krótki i długi okres

Generalnie dzieje si

ę

tak dlatego,

ż

e w krótkim okresie trudno

jest dostosowa

ć

do wielko

ś

ci produkcji ilo

ść

zaanga

ż

owanego

kapitału – np., o ile mo

ż

na porozumie

ć

si

ę

z pracownikami co

do mniejszej ilo

ś

ci

ś

wiadczonej przez nich pracy (i mniejszego

wynagrodzenia), o tyle trudno sobie wyobrazi

ć

sytuacj

ę

,

ż

e na

czas zmniejszonych zamówie

ń

rezygnujemy z posiadania i

utrzymania hali fabrycznej i zainstalowanych w niej maszyn. Z
kolei przy zwi

ę

kszeniu produkcji mo

ż

liwe jest zaanga

ż

owanie

dodatkowych pracowników albo zaanga

ż

owanie

dotychczasowych do pracy w nadgodzinach. Jednak
odpowiadaj

ą

ca takiemu wzrostowi kosztów rozbudowa hali

fabrycznej i instalacja nowych maszyn wymaga znacznie
wi

ę

cej czasu.

Begg: Długi okres to czas niezb

ę

dny do dostosowania do

nowych warunków wszystkich rodzajów czynników
produkcji w przedsi

ę

biorstwie. Krótki okres to czas, w

którym przedsi

ę

biorstwo jest w stanie tylko cz

ęś

ciowo

dostosowa

ć

czynniki produkcji do nowych warunków.

Krótki okres

Prawo malejących przychodów

W krótkim okresie koszt całkowity (TC) składa si

ę

z

kosztów stałych (ang. fixed cost – FC) i kosztów
zmiennych (ang. variable costs, VC).

Razem wi

ę

c TC = FC + VC.

W krótkim okresie nie zmieniaj

ą

si

ę

nakłady niektórych

stałych czynników produkcji – a zatem koszt ich u

ż

ycia

jest stały , niezale

ż

nie od tego ile przedsi

ę

biorstwo

produkuje (np. rata leasingowa za ci

ęż

arówk

ę

jest stała

– niezale

ż

nie ile towaru t

ą

ci

ęż

arówk

ą

przewieziemy).

Od wielko

ś

ci produkcji natomiast zale

żą

koszty

surowców, energii, cz

ęś

ciowo tak

ż

e pracy.

4

Krótki okres

Prawo malejących przychodów

Aby zwi

ę

kszy

ć

produkcj

ę

musimy ponie

ść

zwi

ę

kszone koszty

wynikaj

ą

ce ze zwi

ę

kszenia zu

ż

ycia zmiennych czynników

produkcji (np. pracy). Mo

ż

emy sobie przy tym wyobrazi

ć

,

ż

e

im wi

ę

cej pracowników, tym bardziej efektywnie przebiega

proces produkcji – np. dzi

ę

ki specjalizacji i synergii – praca

idzie szybciej, je

ż

eli jedna osoba zajmie si

ę

wytwarzaniem np.

drucika do gwo

ź

dzia, a druga wytwarzaniem główki. Jeszcze

efektywniej praca b

ę

dzie przebiegała, je

ż

eli zatrudnimy

trzeci

ą

osob

ę

do ł

ą

czenia tych

elementów. Zatem im wi

ę

cej osób,

tym wi

ę

cej sztuk produktu si

ę

wytworzy, z tym

ż

e przyrost wielko

ś

ci

produkcji jest szybszy ni

ż

przyrost

nakładów czynników.

Krótki okres

Prawo malejących przychodów

W pewnym jednak momencie (punkt A) coraz wi

ę

ksza liczba

osób zacznie działa

ć

niekorzystnie na wielko

ść

produkcji –

coraz wi

ę

cej ludzi ma do wykorzystania tak

ą

sam

ą

liczb

ę

maszyn, a

ż

w ko

ń

cu pracownicy zaczn

ą

na siebie wpada

ć

i

przeszkadza

ć

sobie, a Lb pracownik, b

ę

dzie ju

ż

mógł tylko

robi

ć

kaw

ę

kolegom. Przeniesienie cz

ęś

ci osób do nowego

budynku powoduje problemy komunikacyjne, mniejszy ni

ż

proporcjonalny przyrost produkcji i wzrost kosztów.

5

Krótki okres

Prawo malejących przychodów

Linia kosztu całkowitego TC powstaje w wyniku
zsumowania kosztów: stałego – FC i zmiennego – VC.
Oznacza to,

ż

e jest ona lini

ą

kosztu zmiennego (VC)

przesuni

ę

t

ą

w gór

ę

o wysoko

ść

kosztu stałego FC.

Krótki okres

Prawo malejących przychodów

Je

ś

li chodzi o koszty zmienne (zwi

ą

zane z prac

ą

) to zatrudnienie

kolejnych osób generuje okre

ś

lony koszt (np. 10 zł/h). Pierwsza

osoba wytworzy np. 1 jednostk

ę

, dwie osoby wytworz

ą

2 jednostki,

ale 3 osoby wytworz

ą

ju

ż

ponad 3 jednostki, a 4 osoby a

ż

6

jednostek. Pi

ą

ta osoba da ju

ż

mniejszy przyrost produkcji –

produkcja zwi

ę

kszy si

ę

z 6 do 8 jednostek. Kolejne osoby daj

ą

coraz mniejsze przyrosty produkcji,
zatem krzywa kosztów zmiennych
jest z pocz

ą

tku silnie dodatnio

nachylona, nast

ę

pnie jej nachylenie

zmniejsza si

ę

, a potem znowu

si

ę

zwi

ę

ksza. Koszt całkowity jest

natomiast stały i załó

ż

my,

ż

e oznacza

wynagrodzenie mened

ż

era oraz

rat

ę

leasingow

ą

za maszyn

ę

.

6

Długi okres

Korzyści i niekorzyści skali

W długim okresie jest ju

ż

wystarczaj

ą

co du

ż

o czasu,

ż

eby dostosowa

ć

metody produkcji do okre

ś

lonych (np.

zmienionych) rozmiarów produkcji. Nie trzeba nawet
ponosi

ć

kosztów stałych, poniewa

ż

w razie braku

opłacalno

ś

ci produkcji mo

ż

na przedsi

ę

biorstwo

zlikwidowa

ć

. Istotne staje si

ę

tutaj zachowanie kosztów

przeci

ę

tnych (ang. average costs – AC).

Czarny (171): Korzy

ś

ci skali (ang. economies of

scale, increasing returns to scale) oznaczaj

ą

spadek

długookresowego kosztu przeci

ę

tnego, AC, w miar

ę

wzrostu produkcji. Natomiast niekorzy

ś

ci skali to

inaczej wzrost długookresowego kosztu
przeci

ę

tnego.

Wyró

ż

nia si

ę

(Begg, Czarny) trzy główne

ź

ródła

wyst

ę

powania korzy

ś

ci skali.

Długi okres

Korzyści skali – trzy źródła

1. Niepodzielno

ść

procesu produkcji – tj. konieczno

ść

ponoszenia przez przedsi

ę

biorstwo pewnego minimum

nakładów, aby móc prowadzi

ć

firm

ę

. S

ą

to nasze koszty

stałe (FC), zwi

ą

zane z zatrudnieniem mened

ż

era, ksi

ę

gowej,

wynaj

ę

cia hali. Przy zmniejszeniu produkcji nie da si

ę

wynaj

ąć

pół ksi

ę

gowej, czy zmniejszy

ć

o połow

ę

czynszu za

hal

ę

. Im jednak wi

ę

cej si

ę

produkuje na tym wi

ę

ksz

ą

ilo

ść

wytworzonych produktów rozkładaj

ą

sie owe koszty, co

obni

ż

a przeci

ę

tny koszt wytworzenia jednostki produktu. Nie

potrzeba wszak dodatkowej ksi

ę

gowej, czy hali,

ż

eby

zwi

ę

kszy

ć

produkcj

ę

smoków wawelskich z 10 do 20 sztuk

dziennie. Jednak przy dalszym wzro

ś

cie produkcji mo

ż

e si

ę

okaza

ć

,

ż

e nale

ż

y wynaj

ąć

dodatkow

ą

hal

ę

i zatrudni

ć

nowego mened

ż

era – krzywa kosztów przeci

ę

tnych

przestaje wówczas opada

ć

.

7

Długi okres

Korzyści skali – trzy źródła

2.

Specjalizacja pracy – w małych firmach dwóch – trzech wła

ś

cicieli

musi zajmowa

ć

si

ę

wszystkim. Im wi

ę

ksze przedsi

ę

biorstwo, w tym

wi

ę

kszym stopniu mo

ż

na przypisa

ć

danego pracownika do konkretnej

czynno

ś

ci, w której z czasem zaczyna by

ć

bardzo biegły. Jako

przykład mo

ż

na tu poda

ć

zainstalowanie przez Forda ta

ś

my

monta

ż

owej, która pozwoliła pracownikom wyspecjalizowa

ć

si

ę

wła

ś

nie w wykonywaniu okre

ś

lonej czynno

ś

ci przy monta

ż

u

samochodu, który podje

ż

d

ż

ał na ta

ś

mie, co przyczyniło si

ę

do 8,5-

krotnego obni

ż

enia ceny samochodu. Bardzo znanym opisem istoty

specjalizacji jest opisanie fabryki gwo

ź

dzi przez Adama Smitha:

„Robotnik nie maj

ą

cy kwalifikacji w tej dziedzinie (...) mógł z trudem

(...) wytworzy

ć

jeden gwó

ź

d

ź

dziennie, a w

ż

adnym wypadku nie był

w stanie wyprodukowa

ć

20 sztuk. Obecnie jednak proces produkcji

gwo

ź

dzi (...) jest podzielony na wiele czynno

ś

ci (...). Jeden człowiek

wykonuje drut, inny ten drut prostuje, trzeci tnie, a czwarty ostrzy jego
koniec (...).” Smith wyodr

ę

bnił 18 etapów wytwarzania gwo

ź

dzi, co

pozwoliło osi

ą

gn

ąć

du

żą

wydajno

ść

pracy – a jednego zatrudnionego

przypadało 4800 gwo

ź

dzi dziennie.

Długi okres

Korzyści skali – trzy źródła

3. Wzrost skali produkcji bywa warunkiem wdro

ż

enia nowych

rozwi

ą

za

ń

organizacyjnych i technicznych. Aby zastosowa

ć

maszyny niezb

ę

dne do produkcji masowej, owa du

ż

a skala

jest niezb

ę

dna, poniewa

ż

nie opłaca si

ę

zakup drogich

urz

ą

dze

ń

produkcyjnych dla niewielkich rozmiarów

produkcji. Stany Zjednoczone mogły osi

ą

gn

ąć

pod koniec

XIX w. znacz

ą

cy skok gospodarczy i technologiczny, m.in.

dzi

ę

ki zastosowaniu produkcji masowej, mo

ż

liwej dzi

ę

ki

du

ż

ej i wzrastaj

ą

cej liczbie ludno

ś

ci – wi

ę

kszej ni

ż

w krajach

Starego Kontynentu. In

ż

ynierowie mówi

ą

o zasadzie dwóch

trzecich – wzrost produkcji o 100% wymaga nakładów
wi

ę

kszych o 67%. Np. budowa tankowca o dwukrotnie

wi

ę

kszej obj

ę

to

ś

ci pojemników na rop

ę

wymaga 1 i 2/3

wi

ę

cej stali (a nie 2x).

8

Długi okres

Niekorzyści skali

Mog

ą

si

ę

tak

ż

e pojawi

ć

niekorzy

ś

ci skali (diseconomies of

scale, diminishing returns to scale). Zwi

ą

zane s

ą

one z:

Trudno

ś

ciami w zarz

ą

dzaniu zbyt wielkim przedsi

ę

biorstwem

(mened

ż

erskie niekorzy

ś

ci skali) wynikaj

ą

ce z problemów

koordynacji poszczególnych jego cz

ęś

ci.

Wyczerpywaniem si

ę

mo

ż

liwo

ś

ci produkcji w danej lokalizacji

(wyczerpywanie si

ę

pokładów w

ę

gla, nasycenie lokalnego

rynku zbytu, co wi

ąż

e si

ę

z konieczno

ś

ci

ą

zbudowania nowej

kopalni, fabryki, zakładu).

Na rysunku – kiedy krzywa AC jest opadaj

ą

ca oznacza to

zmniejszaj

ą

ce si

ę

koszty wraz ze wzrostem wolumenu

produkcji. Kiedy krzywa ta wznosi si

ę

oznacza to niekorzy

ś

ci

skali (np. po wyczerpaniu łatwo dost

ę

pnych pokładów w

ę

gla).

Je

ż

eli koszty przeci

ę

tne s

ą

stałe – oznacza to stałe przychody

ze skali produkcji (np. masowa produkcja samochodów w
jednej fabryce).

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w długim okresie

Wiemy ju

ż

,

ż

e przedsi

ę

biorstwo maksymalizuje zysk

przy takiej wielko

ś

ci produkcji, przy której koszt

kra

ń

cowy zrównuje si

ę

z utargiem kra

ń

cowym

(L)MC=MR. Zadaniem przedsi

ę

biorcy jest

sprawdzenie, czy przy tej wielko

ś

ci osi

ą

ga zysk, czy

te

ż

ponosi straty. Mo

ż

e si

ę

bowiem zdarzy

ć

,

ż

e przy

tej wielko

ś

ci produkcji zysk jest optymalny, ale

mniejszy od kosztów, zatem pojawia si

ę

strata. W

długim okresie oznaczałoby to konieczno

ść

zamkni

ę

cia przedsi

ę

biorstwa.

9

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w długim okresie

Zysk całkowity przedsi

ę

biorstwa to iloczyn zysku przeci

ę

tnego

(przypadaj

ą

cego na jednostk

ę

produktu) i liczby sprzedanych

jednostek. Zysk całkowity jest zatem dodatni, je

ż

eli zysk

przeci

ę

tny jest wi

ę

kszy od zera.

Oznacza to,

ż

e utarg przeci

ę

tny musi by

ć

wi

ę

kszy od kosztu

przeci

ę

tnego, czyli

ż

e cena jednostki produktu pomno

ż

ona

przez liczb

ę

sprzedanych

jednostek musi by

ć

wi

ę

ksza od

kosztu wytworzenia jednej
jednostki pomno

ż

onej przez liczb

ę

wytworzonych jednostek. Dlatego
cena musi by

ć

wi

ę

ksza od kosztu

przeci

ę

tnego w długim okresie.

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w długim okresie

Zatem je

ż

eli cena w punkcie LMC=MR jest ni

ż

sza ni

ż

koszt

przeci

ę

tny, to w tym punkcie, to przedsi

ę

biorstwo powinno

zaprzesta

ć

działalno

ś

ci (czerwony odcinek na osi pionowej).

Je

ż

eli cena jest równa LAC, to firma pokrywa jedynie swoje

koszty i osi

ą

ga próg rentowno

ś

ci.

Je

ż

eli natomiast cena przewy

ż

sza LAC, to przedsi

ę

biorstwo

osi

ą

ga zysk i powinno nadal

prowadzi

ć

działalno

ść

(zielony odcinek na osi pionowej).

10

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w długim okresie

Mamy wi

ę

c dwa etapy podejmowania decyzji:

sprawdzamy, czy spełniony jest warunek kra

ń

cowy

(LMC=MR), aby okre

ś

li

ć

wielko

ść

produkcji, przy której

maksymalizujemy zysk lub minimalizujemy straty.

nast

ę

pnie sprawdzamy, czy ta wielko

ść

produkcji pozwala na

spełnienie warunku przeci

ę

tnego,

tzn., czy cena przewy

ż

sza LAC.

Je

ż

eli przedsi

ę

biorstwo

przynosi straty nawet przy
optymalnych rozmiarach
produkcji, to powinno ono zosta

ć

zlikwidowane.

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w krótkim okresie

W krótkim okresie, sytuacja wygl

ą

da nieco inaczej.

Ilo

ść

czynników stałych nie zmienia si

ę

, zatem decyzja o

wielko

ś

ci produkcji podyktowana jest miejscem przeci

ę

cia

krzywej krótkookresowych kosztów przeci

ę

tnych

(SMC – short-run marginal cost) z krzyw

ą

utargu kra

ń

cowego.

Przy tej wielko

ś

ci produkcji

przedsi

ę

biorstwo

maksymalizuje zysk lub
minimalizuje straty.

11

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w krótkim okresie

Nast

ę

pnie przedsi

ę

biorstwo decyduje, czy w ogóle opłaca si

ę

prowadzi

ć

działalno

ść

produkcyjn

ą

. Je

ż

eli cena przewy

ż

sza

przeci

ę

tne koszty całkowite (SATC), to przedsi

ę

biorstwo

osi

ą

ga zysk (zielony odcinek). Je

ż

eli cena nie osi

ą

ga poziomu

SATC1, to w długim okresie nale

ż

ałoby zaprzesta

ć

produkcji.

Je

ż

eli jednak jest szansa na zwi

ę

kszenie popytu (a wi

ę

c

wielko

ś

ci zapotrzebowania przy danej cenie, czyli przy danym

zapotrzebowaniu zwi

ę

kszenie ceny), albo zmniejszenie

kosztów w dłu

ż

szym horyzoncie, to w krótkim okresie (np.

recesja), przedsi

ę

biorstwo mo

ż

e ponosi

ć

straty.

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w krótkim okresie

Tutaj jednak musi podj

ąć

decyzj

ę

, która zapewni

minimalizacj

ę

strat. W krótkim okresie i tak trzeba pokry

ć

koszty stałe, dlatego nawet brak produkcji oznacza koszty.
By

ć

mo

ż

e jednak produkcja Q1 pozwoli nie tylko na pokrycie

kosztów stałych, ale tak

ż

e na pokrycie cz

ęś

ci kosztów

zmiennych (albo raczej – wszystkich kosztów zmiennych i
cz

ęś

ci stałych – przy produkcji 0 nie ma pokrycia nawet

cz

ęś

ci kosztów stałych). Je

ż

eli suma przychodów

przewy

ż

sza koszty zmienne (czyli je

ż

eli cena

przewy

ż

sza SAVC1), to przedsi

ę

biorstwo zarabia

na pokrycie cz

ęś

ci kosztów stałych, dlatego te

ż

b

ę

dzie wytwarza

ć

Q1, mimo i

ż

ta wielko

ść

produkcji oznacza pewne straty.

12

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa
w krótkim okresie

Je

ż

eli jednak cena jest ni

ż

sza od SAVC1, czyli je

ż

eli cena nie

pokrywa nawet kosztów zmiennych, to nie opłaca si

ę

ich

ponosi

ć

produkuj

ą

c jak

ą

kolwiek wielko

ść

produkcji i lepsz

ą

decyzj

ą

b

ę

dzie całkowite zaprzestanie produkcji (na jaki

ś

czas).

Decyzje produkcyjne przedsiębiorstwa w
krótkim i długim okresie - podsumowanie

Warunki krańcowe

Sprawdź, czy warto
produkować

Decyzje
kr

ó

tkookresowe

Wybierz poziom
produkcji, przy kt

ó

rym

MR=SMC

Produkuj na tym poziomie, jeżeli
cena nie jest niższa od SAVC.
Jeżeli jest niższa, zaprzestań
produkcji.

Decyzje
długookresowe

Wybierz poziom
produkcji, przy kt

ó

rym

MR=LMC

Produkuj na tym poziomie, jeżeli
cena nie jest niższa od LAC.
Jeżeli jest niższa, zaprzestań
produkcji.

Ź

ródło: Begg i in., wyd. z 2003, s. 218.

13

Koszty w krótkim i długim okresie

Zało

ż

yli

ś

my,

ż

e wielko

ść

zakładu jest stała w krótkim okresie.

Ka

ż

dej wielko

ś

ci zakładu odpowiada dana krzywa kosztów

przeci

ę

tnych krótkookresowych (SATC). W długim okresie

jednak rozmiary zakładów s

ą

zmienne (np. mo

ż

na sprzeda

ć

hal

ę

, maszyny itp.). Aby narysowa

ć

krzyw

ą

kosztów

długookresowych, LAC dla wszystkich rozmiarów produkcji,
ł

ą

czymy krzywe kosztów krótkookresowych (SATC).

Koszty w krótkim i długim okresie

Wida

ć

tu,

ż

e najni

ż

ej poło

ż

one punkty SATC (czyli w krótkim

okresie) nie zawsze oznaczaj

ą

minimalizacj

ę

kosztów w

długim okresie. Np. punkt D oznacza najni

ż

sze koszty, ale

tylko je

ż

eli nie mo

ż

emy zmieni

ć

np. nakładów kapitału. W

długim okresie ni

ż

sze koszty zapewnia punkt E. Mo

ż

e to np.

oznacza

ć

,

ż

e warto utrzymywa

ć

wi

ę

cej maszyn (a mniej

ludzi), mimo wy

ż

szych kosztów w krótkim okresie, poniewa

ż

,

w okresie dłu

ż

szym łatwiej b

ę

dzie (tj. po ni

ż

szych kosztach)

dostosowa

ć

rozmiary produkcji do zwi

ę

kszonego

zapotrzebowania.