1

Wstęp do kursu

Najtrudniejsze jest dobranie właściwej osoby

do właściwego zadania

Philip Crosby

Sztuka zarządzania personelem polega na tym, aby właściwie rozpoznawać i wykorzystywać posiadany kapitał
ludzki. Dlatego też każde przedsiębiorstwo powinno regularnie sprawdzać, w jakim stopniu pracownicy kwali-
fikują się do zajmowania określonych stanowisk.

Audyt personalny to kompleksowa metoda badania potencjału i możliwości indywidualnego wzrostu i rozwoju
pracowników oraz technik zarządzania zasobami ludzkimi, dzięki czemu organizacja uzyskuje możliwość efek-
tywnej alokacji zasobów ludzkich i optymalnego wzrostu.

Korzyści z dobrze przeprowadzonego audytu personalnego dotyczą zarówno pracodawcy, jak i pracownika.
Pracodawca uzyskuje przede wszystkim szczegółowe informacje na temat: potencjału kompetencyjnego w fir-
mie, wkładu działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w osiąganie celów firmy oraz jakości polityki,
praktyk przyjętych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Wiedza ta umożliwia szybkie dostosowanie i mo-
dyfikowanie stosowanych w organizacji procedur i technik personalnych. Pracownik natomiast otrzymuje rze-
telną wiedzę na temat własnych kompetencji oraz obszarów wymagających doskonalenia, co daje mu możliwość
właściwego zaplanowania kierunku kształcenia i rozwoju.

Zaletą stosowania audytu jest także i to, że może on obejmować przedsiębiorstwo jako całość, ale może być tak-
że przeprowadzany wyłącznie w wybranych jednostkach organizacyjnych (np. w dziale marketingu, finansów
czy sprzedaży).

Audyt personalny pozwala wypracować dobre praktyki zarządzania ludźmi w organizacji korzystne dla wszyst-
kich jej członków.

3

1. Audyt personalny a kreowanie warunków dla rozwoju przedsiębiorstwa

1.1. Pojęcie i cechy audytu personalnego
1.2. Cele, motywy i rola audytu personalnego w kontekście rozwoju i wzrostu

konkurencyjności przedsiębiorstwa

1.2.1. Audyt personalny w sytuacji reorganizacji i zmiany w przedsiębiorstwie
1.2.2. Audyt personalny jako narzędzie stymulujące rozwój pracowników
1.2.3. Z astosowanie audytu personalnego w rekrutacji, selekcji i awansach

wewnętrznych

1.2.4. Rola audytu personalnego w procesach rozwojowych przedsiębiorstwa

1.2.4.1. Inicjowanie procesów innowacyjnych
1.2.4.2. Udoskonalanie struktur organizacyjnych
1.2.4.3. Kształtowanie kultury organizacyjnej

2. Rodzaje i zakresy audytu personalnego

2.1. Rodzaje audytu personalnego w kontekście motywów
2.2. Rodzaje audytu w kontekście grup docelowych

2.2.1. Audyt pracowniczy
2.2.2. Audyt menedżerski

2.3. Zakresy audytu personalnego

2.3.1. Strategie i procedury personalne
2.3.2. Stan i struktura zatrudnienia
2.3.3. Kompetencje i motywacje pracowników
2.3.4. Efektywność i koszty pracy
2.3.5. Ruchliwość wewnętrzna i zewnętrzna
2.3.6. Szkolenie i rozwój kadry

Teoretyczne podstawy audytu personalnego

4

1. Audyt personalny

a kreowanie warunków

dla rozwoju przedsiębiorstwa

1.1. Pojęcie i cechy audytu personalnego

W ostatnich latach zainteresowanie audytem personalnym jako narzędziem za-
rządzania zasobami ludzkimi wyraźnie wzrasta. To proces wynikający ze wzro-
stu wartości kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności przedsiębiorstw
w zmieniających się warunkach gospodarki posiadającej coraz więcej cech gospo-
darki opartej na wiedzy. Pojęcie funkcji personalnej we współczesnej organizacji
w takich warunkach w sposób naturalny ewoluuje.

W literaturze przedmiotu i praktyce zarządzania audyt występuje w różnych aspek-
tach, obszarach, odmianach i zakresach, często jako element innych audytów, np.
wewnętrznego, menedżerskiego, organizacyjnego, ale czasami też jako samodziel-
ne narzędzie doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi. Trudno jednak mówić
o jednym ugruntowanym rozumieniu pojęcia audytu w odniesieniu do zagadnień
zarządzania, a tym samym wskazać jedną powszechnie używaną i przez wszystkich
akceptowaną definicję audytu personalnego. Stąd też, wychodząc od ogólnego zna-
czenia audytu, przyjmujemy, iż „audyt personalny jest działaniem o charakterze
doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzowanym, niezależnym
oraz metodycznym badaniu i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji perso-
nalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzanie zgodności istniejącego
stanu z przyjętymi standardami lub wzorcem” (Pocztowski, 2007: 414).

Celem działań diagnostycznych prowadzonych w ramach audytu personalnego jest
uzyskanie informacji pozwalających ocenić zdolność przedsiębiorstwa do tworze-
nia wartości w obszarze funkcji personalnej, która — jak już wspomniano — nabie-
ra nowej wartości we współczesnej organizacji. Uzyskanie tych informacji oraz ich
ocena mają umożliwić określenie mocnych i słabych cech firmy.

Do najczęściej wymienianych cech charakterystycznych audytu personalnego należą:
— obiektywna ocena,
— usprawnienie.

Nie sposób jednak nie zauważyć, że tym, co pojęcie audytu personalnego wyróżnia
spośród innych pokrewnych pojęć i działań, są także:
— doskonalenie stosowanych praktyk,
— przyjęcie standardów — punktów odniesienia w badaniu i ocenie,
— niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu oceny,
— współpraca audytora z kierownictwem i pracownikami,
— usystematyzowany i zgodny z ustalonymi procedurami sposób postępowania,
— stosowanie odpowiednich metod zbierania i analizy informacji,
— potwierdzanie zaobserwowanych faktów obiektywnymi, dającymi się zweryfi-

kować dowodami,

— przedstawianie wyników badań w postaci raportu, który stanowi podstawę

opracowania planu działań korygujących i/lub usprawniających,

— przestrzeganie zasad etycznych i prawnych.

5

Przestrzeganie zasad etycznych w przypadku analizowania potencjału ludzkiego oraz
społecznych aspektów zarządzania jest bardzo istotne i ma szczególne znaczenie. Pełna
i obiektywna diagnoza zastanej rzeczywistości możliwa jest przy spełnieniu kilku
bardzo ważnych warunków. Ze strony audytora oczekuje się profesjonalizmu i sta-
ranności w realizacji zadań audytowych, bezstronności i niezależności w formuło-
waniu opinii, ujawniania faktów mających wpływ na ocenę badanej rzeczywistości.
Ze strony organizacji zaś — stworzenia odpowiednich warunków realizacji zadań
audytowych, takich jak: zapewnienie audytorowi maksymalnego dostępu do źródeł
informacji (zarówno do wtórnych, którymi organizacja dysponuje, jak i pierwot-
nych, zainicjowanych w trakcie procesu badawczego) oraz akceptacja i współudział
kierowników liniowych, specjalistów ds. personalnych i pracowników.

1.2. Cele, motywy i rola audytu personalnego

w kontekście rozwoju i wzrostu

konkurencyjności przedsiębiorstwa

Aby utrzymać i wzmocnić swoją konkurencyjność na rynku, przedsiębiorstwa wy-
korzystują wszelkie dostępne środki, m.in. starają się właściwie spożytkować po-
tencjał ludzki. W wielu organizacjach zadania związane z tradycyjnymi obszarami
funkcji personalnej wykonywane są coraz sprawniej i z coraz większym zaanga-
żowaniem. Wynika to z zachodzących w nich przemian oraz z ogólnych tenden-
cji w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi — ważny staje się profesjonalizm
i biegłość w sprawach zarządzania personelem. Funkcja personalna skupia się na
praktykach o charakterze innowacyjnym i coraz częściej jest elementem systemu
wykorzystującego wachlarz metod i procedur. Obserwuje się także coraz bardziej
podmiotowe podejście do pracowników (Listwan, 1999).

Tym, co w zmieniających się warunkach funkcjonowania — zarówno wielkich kor-
poracji, jak i małych firm — wyróżnia silną organizację spośród innych, jest nie-
wątpliwie wysoko umotywowany, zaangażowany i kompetentny personel. Audyt
personalny zaś jest usystematyzowanym, niezależnym i metodycznym badaniem
i oceną zasobów ludzkich firmy oraz systemu zarządzania nimi, i jako taki wydaje
się bardzo istotnym procesem usprawniającym i organizującym funkcję personal-
ną w przedsiębiorstwie, w którym dokonują się zmiany. Bowiem zarówno rozwój,
jak i reorganizacja wiążą się z wprowadzaniem i stosowaniem wielu wewnętrznych
regulacji procesu pracy oraz związanych z nim różnorodnych procedur rekrutacji,
zatrudniania, adaptacji, szkoleń, ocen. W takiej sytuacji audyt personalny dzię-
ki wnikliwej analizie uwarunkowań i specyfiki danej organizacji (typ, wielkość,
struktura, branża, lokalizacja, sytuacja finansowa, wymogi rynku, oczekiwania
pracodawców i pracowników) oraz zmian w niej zachodzących pomaga wypraco-
wać kierunek zmian w obszarze funkcji personalnej i sposobów podejścia do nich,
tak aby zracjonalizować zarówno działania, jak i koszty.

1.2.1. Audyt personalny w sytuacji reorganizacji i zmiany w przedsiębiorstwie

Celem nadrzędnym audytu personalnego przeprowadzonego w sytuacji reorganiza-
cji i zmian w przedsiębiorstwie jest zdiagnozowanie istniejącego stanu ogólnie po-
jętej funkcji personalnej, zbadanie rozbieżności ze stanem oczekiwanym z powodu
zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych oraz zaproponowanie

6

kierunku działań wspomagających te zmiany. Szczegółowa i dogłębna analiza, np.
potencjału pracowników, jest wskazana zwłaszcza w sytuacji konieczności prze-
prowadzenia zmian kadrowych wynikających ze zmian strategii firmy, fuzji i prze-
jęć przedsiębiorstw, wdrażania nowych systemów czy rozwiązań kadrowych.

Audyt personalny jako narzędzie wspierające reorganizację i zmiany
w przedsiębiorstwie powinien uwzględnić w swej analizie, oprócz wymienionych
wcześniej uwarunkowań i specyfiki danej organizacji, także badania kompetencji
i motywacji pracowników, efektywności i kosztów pracy, stanu i struktury za-
trudnienia oraz ruchliwości wewnętrznej i zewnętrznej. Dokonana w ten sposób
diagnoza pozwala w obiektywny sposób spojrzeć na umiejętności i kompetencje
pracowników oraz system zarządzania nimi, dając w ten sposób podstawy do no-
wego, uwzględniającego zmiany, doskonalszego podejścia do funkcji personalnej
w organizacji.

1.2.2. Audyt personalny jako narzędzie stymulujące rozwój pracowników

Istotnym celem audytu personalnego jest także umożliwienie pra-
cownikom ich osobistego rozwoju i dostosowania swoich umiejętno-
ści do zmieniających się zadań na stanowisku pracy. W nowoczesnym
przedsiębiorstwie pracownicy powinni podnosić swoje kwalifikacje,
a polityka rozwoju kadr powinna opierać się na odpowiednim dla pracowni-
ków efektywnym dla firmy systemie szkoleniowym. Uwarunkowania otoczenia
zewnętrznego i wewnętrzne realia przedsiębiorstwa sprawiają, że do zagadnienia
rozwoju pracowników firma może podchodzić na dwa sposoby:
— wybiórczo i doraźnie,
— kompleksowo i systemowo.

Pierwsze podejście, charakterystyczne dla mniejszych organizacji, opiera się na za-
łożeniu, że działania związane z podnoszeniem kwalifikacji lub umiejętności pra-
cowników podejmowane są w sytuacjach koniecznych. Podejście to, choć pozornie
racjonalne i oszczędne, nie przystaje do zmian zachodzących w otoczeniu gospo-
darczym firm i raczej nie stymuluje pracowników.

Podejście drugie zakłada konieczność rozwoju i przedsiębiorstwa, i pracownika.
Kreatywny, zaangażowany, dążący do zmian pracownik staje się atutem w sytuacji
rozwoju i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw. Zatem nowe podejście do za-
gadnień związanych z rozwojem pracownika powinno zakładać:
— kompleksowość (szkolenia dotyczą wszystkich grup pracowniczych, bez wzglę-

du na doraźne potrzeby przedsiębiorstwa),

— systemowość (rozwój pracownika powinien być ujęty w określony system, za-

kładający aktywną współpracę przedstawicieli przedsiębiorstwa i pracowników
w tym zakresie, zgodnie z potrzebami firmy i preferencjami pracowników),

— powiązanie celów (system szkoleń powinien uwzględniać misję, strategię, kultu-

rę organizacyjną i długofalowe plany rozwojowe firmy),

— elastyczność (planowanie rozwoju powinno uwzględniać zmiany i tendencje doty-

czące metod podnoszenia kwalifikacji czy umiejętności) (Marciniak, 2005: 118).

Audyt personalny daje możliwość zdiagnozowania potrzeb szkoleniowych pracow-
ników i firmy, a także — przez analizę systemu opracowywania i wdrażania pro-
gramu rozwoju potencjału ludzkiego oraz procedur z tym związanych — zaplano-
wania kierunku działań w zakresie podnoszenia wartości i jakości personelu.

7

1.2.3. Zastosowanie audytu personalnego w rekrutacji, selekcji

i awansach wewnętrznych

Audyt personalny znajduje także zastosowanie w procesie rekrutacji, selekcji
i awansach wewnętrznych pracowników. Właściwe procedury rekrutacyjne to
procedury skuteczne. Od wielu lat podkreśla się, że kapitał ludzki ma decydujący
wpływ na funkcjonowanie i rentowność przedsiębiorstwa.

Celem przeprowadzonego na tym obszarze audytu personalnego jest pozyskanie
informacji na temat obecnego stanu procesów rekrutacyjnych oraz określenie roz-
bieżności między tym stanem a stanem pożądanym z punktu widzenia strategii fir-
my. Uzyskanie tych informacji oraz ich ocena mają umożliwić określenie mocnych
i słabych cech firmy w tym obszarze, a co za tym idzie — zaplanowanie działań
doskonalących procedury zatrudniania, rekrutacji, selekcji i przemieszczeń we-
wnętrznych personelu, tak aby uzyskać jak największą wartość kapitału ludzkie-
go, a tym samym zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa w zmieniającej się
wciąż gospodarce.

1.2.4. Rola audytu personalnego w procesach rozwojowych przedsiębiorstwa

Zastosowanie audytu personalnego jest istotnym elementem stymulującym rozwój
przedsiębiorstwa. Dokładna diagnoza istniejącego stanu rzeczy, przyjrzenie się słabym
i mocnym stronom firmy pozwala opracować i wprowadzać w życie konkretne
zmiany, zmierzające ku podniesieniu rentowności przedsiębiorstwa i wzrostu jego
konkurencyjności.

Efektem audytu personalnego może być nie tylko obniżenie kosztów związanych

z zarządzaniem zasobami ludzkimi, ale lepsza organizacja pracy działu personal-
nego, wprowadzenie nowych lub udoskonalenie istniejących procedur kadrowych,
wprowadzenie nowych rozwiązań i wzorów w zakresie administracji kadrowej
i zarządzania zasobami ludzkimi, podniesienie poziomu profesjonalizmu współpra-
cy działu personalnego z zarządem, menedżerami, pracownikami, poprawa jakości
akt osobowych pracowników i innych dokumentów związanych z zatrudnieniem,
dostosowanie istniejących dokumentów do specyfiki przedsiębiorstwa, usprawnie-
nie działań związanych z dyscypliną pracy, zastosowanie w praktyce założeń stra-
tegii personalnej, podniesienie satysfakcji pracowników z pracy itp.

1.2.4.1. Inicjowanie procesów innowacyjnych

Obecność zmiany i innowacji w działalności gospodarczej w dzisiejszych czasach
wydaje się niezbędnym warunkiem utrzymania się na rynku i zachowania szans na
rentowne funkcjonowanie firmy.

Audyt personalny dzięki zaangażowaniu w proces badawczy pracowników wszyst-
kich szczebli przyczynić się może także do rozbudzenia i wzrostu kreatywności
pracowników, może i powinien stymulować działania innowacyjne usprawniające
pracę pracownika, a co za tym idzie — działu, a w konsekwencji — całej firmy.
W ramach postępowania audytowego dokonuje się okresowej diagnozy funkcjono-
wania organizacji. Dzięki temu można sformułować wnioski i zaproponować zmia-
ny zmierzające do doskonalenia organizacji w różnych jej obszarach.

8

1.2.4.2. Udoskonalanie struktur organizacyjnych

Udoskonalanie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa jest także jednym z efek-
tów działań audytowych. Decydując się na przeprowadzenie audytu personalnego,
przedsiębiorstwo zyskuje szansę uporządkowania i usystematyzowania wewnętrz-
nych struktur.

1.2.4.3. Kształtowanie kultury organizacyjnej

Przeprowadzenie audytu personalnego w przedsiębiorstwie ma także duży wpływ
na kształtowanie się kultury organizacyjnej organizacji. Audyt personalny przyczy-
nia się do uświadomienia pracownikom misji i strategii firmy, pozwala usprawnić
komunikację wewnętrzną i obieg informacji w firmie, zbadać nastroje pracowników,
poznać formalne i nieformalne procedury i kanały informacyjne, przyczynia się
do podniesienia dyscypliny pracy, stymuluje rozwój pracowników itp.

9

2. Rodzaje i zakresy

audytu personalnego

W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi najczęściej spotkanymi rodzajami au-
dytu personalnego są:
— audyty planowe i nadzwyczajne,
— audyty wewnętrzne i zewnętrze,
— audyty wstępne i pogłębione,
— audyty kompleksowe i wycinkowe.

2.1. Rodzaje audytu personalnego w kontekście motywów

Z przyjętej definicji audytu personalnego wynika jego zakres, obejmujący zarówno au-
dyt pracowniczy, jak i audyt systemu funkcji personalnej. W zależności od przyjętego
zakresu może on obejmować analizę różnych obszarów funkcji personalnej, np.:
1. W zakresie diagnozy samego personelu:

— audyt pracowniczy (na poziomie jednostki),
— audyt zespołów pracowniczych (na poziomie grupy),
— audyt menedżerski (kadra kierownicza).

2. W zakresie diagnozy systemu funkcji personalnej:

— audyt rekrutacji,
— audyt zarządzania efektami,
— audyt systemu oceniania,
— audyt systemu wynagrodzeń,
— audyt rozwoju personelu,
— audyt derekrutacji pracowników,
— audyt obsługi administracyjnej,
— audyt komunikacyjny.

2.2. Rodzaje audytu w kontekście grup docelowych

Audyt personelu

(audyt kadr) obejmuje badanie i ocenę ogółu zatrudnionych pra-

cowników lub określonych kategorii zatrudnionych, np. kadry kierowniczej, i mo-
że być realizowany na poziomie jednostki i/lub grupy i/lub całej organizacji.

Audyt personelu powinien uwzględnić:
— kompetencje i motywacje pracowników,
— efektywność i koszty pracy,
— stan i strukturę zatrudnienia,
— ruchliwość wewnętrzną i zewnętrzną.

10

2.2.1. Audyt pracowniczy

Punktem wyjścia audytu personalnego na poziomie całej organizacji jest badanie stanu
i struktury zatrudnienia. Określenie nominalnej i realnej liczby zatrudnionych pra-
cowników, wyróżnienie kategorii stanowisk pracy i kategorii pracowników pozwala
zdiagnozować rzeczywistość w sferze strategii personalnej. Zestawienie ilościowych
i jakościowych wyników badania stanu i struktury zatrudnienia z takimi zmienny-
mi, jak np. zysk brutto czy dynamika produkcji pozwala określić i zaproponować
pożądane kierunki zmian. Do badania stanu i struktury zatrudnienia wykorzysty-
wane są często różne wskaźniki ilościowe i jakościowe stosowane w ramach con-
trollingu personalnego.

Wykorzystanie różnych wskaźników badania stanu i struktury zasobów ludzkich
pozwala na zaproponowanie i zaplanowanie określonych działań w zakresie rekru-
tacji pracowników, niezbędnych kwalifikacji dla potrzeb realizacji zadań, szkoleń
dla pracowników, doboru stanowisk, potrzeb socjalnych pracowników, ich dyspo-
zycyjności, mobilności czy możliwości rozwoju.

Dopełnieniem obrazu badanego personelu jest badanie efektywności i produktyw-
ności pracy, analiza kosztów pracy, wykorzystania czasu pracy, kształtowania pro-
cesów ruchliwości pracowniczej.

Przedmiotem badania

na poziomie jednostki

jest:

— indywidualny potencjał pracy,
— zachowania społeczne pracownika,
— wyniki pracy.

Na tym poziomie najistotniejsze jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
— co skłania/skłoniło daną osobę/pracownika do podjęcia pracy w firmie?
— jaki jest poziom potencjału pracy danej osoby/pracownika?
— jakie są możliwości jej/jego rozwoju?
— jakie wyniki osiąga pracownik na zajmowanym stanowisku pracy?
— jaka jest siła przetargowa danej osoby/pracownika na rynku pracy?

Na poziomie grupy

w zakres badania wchodzą dodatkowo interakcje wewnątrz grup

formalnych (zespołów pracowniczych) i grup nieformalnych, a także ich wzajemne
relacje. Duże znaczenie mają tu badania spójności grup, stosunków interpersonalnych,
w tym np. zjawisko przywódcy, ale także innych czynników wpływających na
funkcjonowanie grupy w organizacji i rezultaty przez nią osiągane (np. cykl życia
zespołu pracowniczego).

2.2.2. Audyt menedżerski

Audyt menedżerski

obejmuje badanie

i analizę potencjału zawodowego kadry kie-

rowniczej przez analizę kompetencji, umiejętności, cech osobowych i potencjału
rozwojowego. Według definicji przedstawionej przez G. A. Cole’a

audyt menedżer-

ski

jest metodą rozpoznawania kompetencji zawodowych i behawioralnych kadry

kierowniczej oraz dostosowywania ich do pożądanych profili kompetencji dla po-
szczególnych stanowisk kierowniczych tak, aby poprzez wzmocnienie efektywno-
ści działania kluczowych osób w danej firmie zapewnić realizację strategii przed-
siębiorstwa. Ten rodzaj audytu stosowany jest od początku lat osiemdziesiątych
jako metoda, która pozwala określić potrzeby szkoleniowe kierowników, planować
ich rozwój, przygotowywać plany sukcesji na stanowiskach kierowniczych oraz
stosować odpowiednio dobrane instrumenty wzmacniania potencjału kadrowego
firmy (Dmowska-Stefanowska, 2005).

11

Obszarami najczęściej badanymi w audycie menedżerskim są:
— umiejętności i predyspozycje ogólne:

• kompetencje społeczne,
• komunikacja,
• kreatywność,
• zdolności przyswajania sobie nowej wiedzy,
• zdolności analityczne i syntetyczne,
• umiejętność adaptacji,
• otwartość na zmiany,
• inicjatywa,

— umiejętności związane z zarządzaniem:

• styl zarządzania,
• umiejętność diagnozy i oceny sytuacji,
• umiejętność wyboru priorytetów,
• ustalanie celów krótko- i długoterminowych,
• umiejętność zarządzania czasem,
• zdolności negocjacyjne,
• umiejętność delegowania zadań,
• umiejętność rozwiązywania konfliktów,

— pogłębione badanie kompetencji osobistych:

• poziom uwewnętrznienia norm społecznych,
• rodzaj motywacji,
• wytrwałość,
• odpowiedzialność,
• samodzielność myślenia,
• umiejętność organizacji zadań,
• entuzjazm i elastyczność w działaniu,
• autonomia,
• umiejętność perswazji i pewność siebie,
• zrównoważenie emocjonalne,
• odporność na stres.

W audycie menedżerskim ważnym elementem jest (w znacznie większym stopniu
niż w przypadku audytu pracowniczego, rozumianego tu jako audyt pracowników
szeregowych, niepełniących funkcji kierowniczych) psychologiczne przygotowanie
kadry kierowniczej/menedżerów do przeprowadzanego audytu, tj.:
— zapoznanie ich z celami, zasadami i metodami audytu,
— przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania do audytu i uzyskanie popar-

cia osób znaczących w organizacji,

— zapewnienie profesjonalizmu, obiektywizmu, tajności szczegółowych danych,
— wskazanie realnych korzyści z przeprowadzanego audytu, takich jak np. dostar-

czenie informacji o ich kompetencjach, słabych i mocnych stronach, możliwo-
ściach szkolenia i rozwoju indywidualnego.

2.3. Zakresy audytu personalnego

Opierając się na wcześniej przyjętej definicji audytu personalnego jako działania
o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzowanym,
niezależnym i metodycznym badaniu i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funk-
cji personalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzenie zgodności
istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub wzorcem, można powiedzieć, że

12

w zakresie audytu personalnego znajduje się zarówno diagnozowanie samego per-
sonelu, jak i systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

Audyt systemu funkcji personalnej

(audyt systemu zarządzania personelem)

skupia

się na zdiagnozowaniu sprawności systemu i jego udziału w tworzeniu i realizacji
strategii firmy.

W audycie systemu zarządzania personelem należy uwzględnić jego aspekty:
— funkcjonalne — działania podejmowane w ramach planowania i pozyskiwania

pracowników, zarządzania efektywnością, oceniania, wynagradzania, rozwoju
potencjału pracowników, kształtowania odpowiednich warunków i stosunków
pracy,

— instytucjonalne — odnoszące się do struktury organizacyjnej firmy, umiejsco-

wienia w niej jednostek, komórek personalnych i samych pracowników odpo-
wiedzialnych za funkcje personalną (A. Pocztowski wymienia tu kierowników
liniowych/menedżerów operacyjnych, pracowników komórek personalnych
i zewnętrznych dostawców usług HR) (Pocztowski, 2007),

— instrumentalne — metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu zasobami

ludzkimi.

Zakres audytu funkcji personalnej może przybierać różne formy i konfiguracje
w zależności od celu audytu, specyfiki działalności i funkcjonowania przedsiębior-
stwa, a także systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Niezależnie jednak od celu, rodzaju i zakresu audytu personalnego, by stał się
on skutecznym narzędziem doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi, należy
opracować i przestrzegać odpowiednich procedur — uwzględniających specyfikę
firmy i przyjęte standardy oraz określających:
— cel, przedmiot, zakres audytu,
— standardy badania i oceny,
— zadania i odpowiedzialność osób uczestniczących w audycie,
— identyfikację stanu rzeczywistego badanego zakresu,
— weryfikację i interpretację poczynionych ustaleń,
— opracowanie raportu zawierającego ocenę i rekomendację.

Przykładową listę pytań na potrzeby audytu systemu zarządzania personelem
przedstawia tabela 1.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi

1. Czy firma posiada opracowaną strategię zarządzania personelem?
2. Kto i w jakim stopniu brał udział w opracowaniu strategii personalnej?
3. Jakie są główne elementy strategii zarządzania zasobami ludzkimi?
4. Jaki jest stopień wdrożenia strategii personalnej?
5. Jaki horyzont czasowy obejmuje strategia zarządzania zasobami ludzkimi?

Analiza zasobów ludzkich

1. Czy w firmie dokonuje się wewnętrznej analizy zasobów ludzkich?
2. Kto jest odpowiedzialny za przeprowadzanie takiej analizy?
3. Jak często przeprowadza się analizę zasobów ludzkich?
4. Jakie metody i techniki wykorzystuje się w analizie zasobów ludzkich?
5. W jaki sposób wykorzystuje się wyniki analizy zasobów ludzkich?

Planowanie zasobów ludzkich

1. Czy opracowywane są w firmie plany strategiczne i operacyjne?
2. W jakich obszarach personalnych dokonuje się w firmie planowania?
3. Jaki okres obejmuje planowanie personelu?
4. Jakie stosuje się w firmie metody planowania personelu?

Tabela 1

Przykładowa lista pytań dla

potrzeb audytu systemu

zarządzania personelem

13

Rekrutacja i derekrutacja

1. Kto w firmie uczestniczy w procesie rekrutacji pracowników?
2. Z jakich etapów składa się proces rekrutacji?
3. Jakie metody selekcji stosuje się w firmie?
4. Jak rozwiązywane są problemy nadwyżki zatrudnienia?
5. Czy stosuje się jakieś formy pomocy zwalnianym pracownikom?
6. Czy badane są przyczyny odchodzenia pracowników z firmy?

Ocenianie pracowników

1. Czy w firmie wypracowano system oceny pracowników?
2. Do jakich celów wykorzystywane są oceny pracowników?
3. Jakie metody i techniki stosowane są w ocenianiu pracowników?
4. Które grupy pracowników objęte są systemem oceniania?
5. Kto w firmie dokonuje oceny pracowników?

Wynagradzanie pracowników

1. Co stanowi podstawę wynagradzania pracowników?
2. Z jakich elementów składa się system wynagradzania?
3. Jakie składniki wynagradzania stosowane są w firmie?
4. Jak często wprowadzane są zmiany w systemie wynagradzania?

Rozwój personelu

1. Jak często firma organizuje szkolenia dla pracowników?
2. Jakie rodzaje szkoleń oferowane są pracownikom?
3. Które grupy pracowników szkolone są najczęściej?
4. Kto organizuje i przeprowadza szkolenia?
5. Jakie techniki szkoleń wykorzystywane są najczęściej?
6. Czy dokonuje się w firmie planowania rozwoju zawodowego pracowników?

Kształtowanie warunków i stosunków pracy

1. Czy w firmie prowadzona jest analiza warunków pracy?
2. Kto w firmie jest odpowiedzialny za badanie warunków pracy?
3. Jakie metody i techniki stosowane są w celu zmniejszenia obciążeń pracą na danym stanowisku?
4. Jakie stosowane są formy uelastyczniania czasu pracy?
5. Jakie formy pomocy socjalnej oferuje się pracownikom?
6. Czy w firmie działają związki zawodowe?
7. Z jakimi podmiotami wewnątrz i na zewnątrz firmy współpracuje komórka personalna?

Kierowanie pracą

1. Czy prowadzone są badania potrzeb i oczekiwań pracowników wobec firmy?
2. Jakie prowadzi się działania w celu kształtowania odpowiednich postaw pracowniczych?
3. Czy w firmie uświadamiane jest znaczenie kultury organizacyjnej?

Najczęściej zakres audytu obejmuje takie obszary organizacyjne, jak: strategie i pro-
cedury personalne, stan i struktura zatrudnienia, kompetencje i motywacje pracow-
ników, efektywność i koszty pracy oraz ruchliwość wewnętrzną i zewnętrzną.

2.3.1. Strategie i procedury personalne

Strategia personalna jest jednym z ważniejszych obszarów poddawanych proce-
durze audytowej. W ramach prowadzonego audytu badaniem objęta jest zarówno
sama strategia, jak i świadomość oraz wiedza pracowników na temat strategii per-
sonalnej działu, a także całej firmy. Świadomość i wiedza pracowników ułatwia im
zrozumienie funkcjonowania mechanizmów organizacji.

Źródło: Pocztowski, Potoczek, 2000

14

Strategia personalna może być rozumiana jako swoisty wzorzec, według którego
podejmowane są decyzje kadrowe. Innymi słowy, jest to długofalowa koncepcja
dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do ich właściwego ukształtowa-
nia i zaangażowania w celu wsparcia organizacji w jej dążeniu do osiągnięcia po-
wodzenia. W literaturze można znaleźć różne klasyfikacje strategii personalnych.
C. Fischer w 1989 roku opisał dwie strategie personalne (Listwan, 2002):
— strategię ofensywną,
— strategię defensywną.

Strategia ofensywna

odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających

pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy
rekrutowani są dla firmy kandydaci o kwalifikacjach pozwalających zaspokoić po-
trzeby wzrostu konkurencyjności firmy na rynku. Dokonywana ocena oparta jest
na wynikach a nie na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na osiągnięcie suk-
cesu w dłuższym okresie. Jeśli chodzi o wynagradzanie, bardziej powszechne niż
płace podstawowe są gratyfikacje z tytułu udziału w zyskach, akcji oraz nagrody.

Strategia defensywna

wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja

i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników wewnętrznych organi-
zacji. Firmy nastawione są na bieżące wymierne wyniki i według tego następuje
ocena pracowników. Wyżej jednak ceni się staż i lojalność niż wydajność w pracy.
Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określanej przez war-
tościowanie pracy.

Inna klasyfikacja strategii personalnych została opisana w 1995 roku przez I. Braun-
steina, który wyróżnił strategię ilościową i strategię jakościową (Listwan, 2002).

Strategia ilościowa koncentruje się na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie
potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to przede wszystkim w plano-
waniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Strategia ta rozpatruje zasoby ludzkie
głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczanie działalności firmy i sub-
stytucję pracy kapitałem.

Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uru-
chomienia zasobów ludzkich, które pozwoli uzyskać optymalny wynik.

Strategia

jakościowa

nastawiona jest na takie oddziaływanie motywacyjne, które uruchomi

potencjał ludzki i pozwoli uzyskiwać optymalne wyniki pracy.

Jak możemy zauważyć, istnieją skrajnie różne strategie zarządzania kadrami, dla-
tego tak ważna jest świadomość pracowników i umiejętność dostosowania się do
zmieniającego się otoczenia. Audyt personalny pozwala zdefiniować strategię za-
rządzania potencjałem ludzkim i znaleźć rozwiązania problemów związanych ze
strategią personalną.

Obecnie w praktyce zarządczej najczęściej stosuje się strategię personalną, w której
organizację postrzega się jako system otwarty, znajdujący się w interakcji z podmio-
tami z otoczenia i stanowiący miejsce przekształcenia zasobów ludzkich. W takim
postrzeganiu organizacji strategie personalne można podzielić na (Listwan, 2002):
— strategię zorientowaną na wejście — obejmuje ona działania zmierzające do

przyciągania danej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Miesz-
czą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr;

— strategię zorientowaną na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście — przyjmu-

je postać różnorodnych działań skierowanych na indywidualne doskonalenie
i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Równolegle następuje
proces oddziaływania zmierzający do zintegrowania zbiorowości zatrudnionych
oraz ukształtowania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integral-
nym składnikiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego, pobu-
dzającego do innowacyjnych zachowań i wydajnej pracy;

15

— strategię zorientowaną na wyjście — dotyczy ona sposobu rozwiązywania sto-

sunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana
z oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje
kadrowe. Służy temu wiele procedur dotychczas mało stosowanych w polskich
przedsiębiorstwach:

• outplacement — oznacza zwolnienia pracowników, którym towarzyszą podej-

mowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracow-
nikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukanie nowego miejsca pracy),

• downsizing — odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrud-

nienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia
funkcjonowania firmy, na przykład przez zmianę metod pracy, struktury or-
ganizacyjnej, sposobu komunikowania się,

• leasing pracowniczy — polega na czasowym (przeważnie do 6 miesięcy) wy-

pożyczeniu pracowników firmy przy zachowaniu stosunku pracy z dotychcza-
sowym pracodawcą,

• lay off workers — oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy (do mo-

mentu pojawienia się możliwości ich ponownego zatrudnienia).

Warto zauważyć, że wszystkie wymienione rodzaje strategii pozostają w ścisłej za-
leżności, wzajemnie się warunkują. Na przykład jakość doboru marketingu perso-
nalnego determinuje działania w obszarze rozwoju i decyzje na wyjściu. Dlatego
też poza sytuacjami, w których występują wyraźne preferencje dla poszczególnych
strategii, może pojawić się potrzeba wykorzystania jednej, wartościowej, harmonij-
nej, realizowanej we wszystkich obszarach funkcji — strategii personalnej (Listwan,
2002). Dlatego niezmiernie ważna jest partycypacja pracowników w spotkaniach
audytowych. Daje ona możliwość wypowiadania własnego zdania, znajdowania
wspólnych rozwiązań, a nawet dostosowania strategii personalnej pojedynczego
działu firmy do oczekiwań pracowników.

2.3.2. Stan i struktura zatrudnienia

Zakres audytu personalnego obejmuje także stan i strukturę zatrudnienia, a więc
aktualną obsadę stanowisk (zatrudnienie), plan zatrudnienia obrazujący zapotrze-
bowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościo-
wym i jakościowym (kwalifikacje), a także sposoby zapobiegania nierównowadze
między stanem zatrudnienia prognozowanym a pożądanym (źródła i sposoby re-
krutacji nowych pracowników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.). Planowanie
pozwala wyeliminować wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu i umocnić
ciągłość uczestnictwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia ułatwiający ocenę
efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa (Kostera, 2000).

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:
1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania

prognozy podaży i popytu personelu,

2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podsta-

wie celów strategicznych organizacji,

3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny,

wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów.

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:
— obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,
— faktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,
— rzeczywista fluktuacja personelu w realizacji do planowanej,
— programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych,

16

— rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów,
— koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu,
— relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia

pracowników.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i we-
wnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszyst-
kim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość
wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodaw-
stwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawo-
dowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. Do warunków wewnętrznych, które należy
uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa,
jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć
po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do
głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, fi-
nansowych i produkcyjnych.

Elementami składowymi planowania personelu są prognozowanie oraz przegląd
zasobów ludzkich.

Prognozowanie

jest próbą oceny przyszłych potrzeb kadrowych. Polega na przewi-

dzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do utrzymania wzrostu i wykorzystania
przyszłych możliwości. Do zadań prognozowania należą:
— przewidywanie liczby, rodzaju i kwalifikacji kadr potrzebnych organizacji

w przyszłości,

— określanie zakresów obowiązków, które muszą być wykonywane,
— ustalanie, jaka wiedza i jakie umiejętności będą potrzebne członkom organizacji.

Wyróżnia się dwie główne kategorie metod prognozowania:
— pro g no z owa n ie ja ko ś c iowe , stosowane wówczas, gdy konkretne dane są

mało dostępne lub trudne do wykorzystania (np. zbiorowe opinie kierownictwa,
metoda delficka — oparta na opiniach ekspertów dążących do konsensusu),

— pro g no z owa n ie i lo ś c iowe , polegające na ekstrapolacji w przyszłość

przeszłych i obecnych tendencji lub na korzystaniu z dostatecznej ilości kon-
kretnych informacji do ustalenia zależności między głównymi zmiennymi.

Przegląd personelu

umożliwiający ocenę istniejących zasobów ludzkich przeprowa-

dzany jest po wykonaniu prognozowania. Jego celem jest diagnoza w zakresie po-
siadania przez pracowników odpowiednich kwalifikacji oraz efektywność pracy.
Metoda ta umożliwia porównanie mocnych i słabych stron personelu z przyszłymi
potrzebami, w celu wyszukania potencjału, który można wykorzystać efektywniej
w ramach wewnętrznych rotacji. Przegląd jest istotny szczególne w przypadku ob-
sady stanowisk kierowniczych, stanowi podstawę do opracowania planu następstw
bądź tablicy kadry rezerwowej.

Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników zwraca się uwagę na trendy
otoczenia:
— długookresowe, związane z sytuacją przedsiębiorstwa (np. analiza danych za-

wartych w prognozach sprzedaży i opracowanie na tej podstawie wniosków
dotyczących wymaganej liczby i jakości personelu (popyt) lub kierowanie się
danymi demograficznymi i na ich podstawie prognozowanie kierunków zmian
na rynku pracy (podaż);

— cykliczne, pojawiające się w okresie dłuższym niż rok, spowodowane np. przez

cykliczne wydarzenia (wybory, zmiany w sytuacji ekonomicznej i gospodarczej);

— sezonowe, przewidywalne zmiany zachodzące w obrębie roku, np. wzrost sprze-

daży przed świętami Bożego Narodzenia, mniejsza podaż pracowników sezono-
wych (np. studentów) w czasie trwania roku akademickiego.

17

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży perso-
nelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie wybo-
rowi odpowiednich technik prognozowania. Oto niektóre z nich:
—

prognozowanie o bazie zerowej

(Zero-Base Forecasting) — za punkt wyjścia przyj-

muje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany
i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stano-
wisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jego
uzupełnienie jest uzasadnione;

—

podejście z dołu do góry

(Bottom-Up Approach) — przyjmuje się założenie, że

kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od
kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze
się również pod uwagę dane statystyczne;

—

analiza statystyczna

—

można korzystać z danych z przeszłości i traktować je

jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym
przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały wpływ na stan zatrudnienia
(a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korela-
cja). Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produk-
tywność. Istnieją specjalistyczne pakiety statystyczne, które mogą znacznie uła-
twić pracę planisty wyposażonego w komputer;

—

analiza Markova

—

trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które

w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów
z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski do-
tyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane
dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.;

—

symulacja

— symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możli-

wych sytuacjach wirtualnych. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by
się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany (Kostera,
2000).

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza
się ją na okres 1–5 lat, jednak praktyka pokazuje, iż prognoza ponad trzyletnia
rzadko okazuje się przydatna.

Prognozowanie zapotrzebowania na personel

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich
kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w za-
kresie rozwoju produktywności. Produktywność, czyli podstawowa miara efektyw-
ności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji
personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do na-
kładów. Dla planisty interesujący może być zarówno wskaźnik tzw. całkowitej pro-
duktywności, a więc zagregowane efekty do zagregowanych nakładów, jak i wskaź-
niki produktywności cząstkowej, zwłaszcza dotyczące potencjału społecznego.

Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formuło-
waniu planów personelu zaliczamy:
— dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadają-

cy na każde stanowisko pracy),

— dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każ-

dą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom),

— dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepra-

cowanych (dochód przypadający na każdą przepracowaną godzinę).

18

2.3.3. Kompetencje i motywacje pracowników

Badanie kompetencji pracowniczych stało się obecnie integralnym obszarem zarzą-
dzania zasobami ludzkimi. Przełomem stały się badania nad opracowywaniem in-
dywidualnych list kompetencji, które łączyłyby się ściśle z rodzajami wykonywanej
pracy, strategią i kulturą organizacji. Pierwszy znaczący wkład w kierunku rozwo-
ju kompetencji wniósł David McClellan, który w 1973 roku przeprowadził badania
swoich absolwentów dotyczące ich dalszej kariery. Badacz stwierdził, że nie moż-
na wiązać sukcesu zawodowego absolwentów z osiągniętymi ocenami. Dowiódł,
że znaczna część absolwentów „przeciętnych” zrobiła większe kariery zawodowe
niż tzw. prymusi. McClellan zaproponował więc, aby testy na inteligencję zastąpić
testami kompetencji. Od tej pory zaczęto tworzyć profile kompetencyjne służące
określeniu wizerunku poszukiwanego pracownika, wyborowi właściwych kryte-
riów oceny kandydata i odpowiednich technik selekcyjnych (Listwan, 2002). Pod-
czas tworzenia profili decydującymi elementami przy ocenie zajmowanego stano-
wiska były wiedza i umiejętności, sposoby działania i zachowań (Armstrong, 1996:
179). Zdefiniowanie kluczowych dla organizacji kompetencji, stworzenie profili
kompetencyjnych odpowiednich do stanowisk pracy oraz opracowanie metod ich
diagnozowania dało ogromne możliwości właściwego wykorzystania kapitału
ludzkiego w organizacji. Audyt kompetencji polega na opracowaniu właściwych
dla danego stanowiska profili kompetencyjnych oraz zastosowaniu odpowiednich
metod i procedur ich diagnozowania. Audyt kompetencji może przynieść firmie
bezpośrednie korzyści finansowe i pozafinansowe.

Ogólnie przyjmuje się, że kompetencje są pojęciem znacznie szerszym niż umiejęt-
ności, a samo nabycie umiejętności nie jest warunkiem wystarczającym do tego,
aby pracownik był kompetentny. Kompetencje to suma posiadanych przez jednost-
kę zdolności, umiejętności oraz wiedzy, wspartych przez odpowiednie cechy oso-
bowości, postawy, doświadczenie oraz sposoby zachowania i procedury działania
w organizacji.

C. J. Constable uważa, że „kompetencje są zdolnościami do wykorzystania wiedzy
i umiejętności służących efektywnemu pełnieniu roli menedżera. Stąd wszystkie
umiejętności menedżerskie mogą być kompetencjami, gdy są efektywnie wykorzy-
stane” (Constable, 1998).

Grzegorz Filipowicz definiuje kompetencje jako „dyspozycje w zakresie wiedzy,
umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim
poziomie” (Filipowicz, 2003).

Kompetencje zawodowe są ściśle związane z praktyką zawodową i rozwojem za-
wodowym. Można je zdobywać i doskonalić stale, przez całe życie. Wynikają one
z procesu uczenia się i z późniejszego wykorzystania efektów tej nauki. Kompeten-
cje nabywa się najczęściej podczas praktycznego działania, właściwie wykorzystu-
jąc informacje płynące z sukcesów i porażek.

Przy ocenie i diagnozowaniu kompetencji, a zwłaszcza przy tworzeniu profili kom-
petencyjnych, należy pamiętać, że z jednej strony, aby posłużyć się pewnymi kom-
petencjami, potrzeba ściśle określonych umiejętności, cech i wiedzy potrzebnych
dla danego środowiska pracy, z drugiej zaś strony kompetencje mają też wymiar
ogólny, różne z nich mogą być używane podczas wykonywania jednej czynności,
ale i różne czynności mogą wymagać tych samych kompetencji. Warto także zwró-
cić uwagę, że kompetencje rozumiane jako zbiory pewnych zachowań, umiejęt-
ności i wiedzy zorientowane są bardziej na wyniki niż na proces, a to oznacza, iż
zarówno podczas ich nabywania, jak i wykorzystywania największy nacisk kładzie
się na rezultaty. Kompetentny pracownik może mieć więc własne sposoby działa-
nia, odbiegające od przyjętych w organizacji standardów, jeśli są one efektywne
i nie zakłócają pracy innych.

19

Claude Levy-Leboyer uważa, że każda organizacja dąży do sporządzenia listy kom-
petencji, w której znajdą się informacje dotyczące:
— zdolności i cech osobowości,
— kompetencji ogólnych,
— kompetencji specyficznych,
— kompetencji technicznych (Levy-Leboyer, 1997: 32–37).

W kontekście audytu kompetencji najczęściej rozróżnia dwie się kategorie:

kom-

petencje zawodowe

dotyczące ogółu pracowników oraz

kompetencje menedżerskie

.

Kompetencje menedżerskie stanowią odrębną, istotną kategorię audytu, a ich dia-
gnozowanie jest zwykle przedmiotem audytu menedżerskiego. Przyjmuje się, że
kompetencje menedżerskie mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju
organizacji. Istnieje wiele kategorii i list kluczowych kompetencji menedżerskich
tworzonych między innymi przez czołowe światowe firmy.

Analiza systemów kompetencyjnych stosowanych przez 40 pracodawców wykaza-
ła łącznie 433 nazwanych kompetencji (badania zostały przeprowadzone przez M.
Armstronga) (Sidor-Rządkowska, 2006: 27). Poniżej zestawienie najbardziej popu-
larnych, uporządkowanych według częstotliwości występowania:
— orientacja na pracę zespołową (78%),
— komunikacja (65%),
— skupienie się na kliencie (58%),
— zarządzanie ludźmi (58%),
— orientacja na wyniki (8%),
— umiejętności rozwiązywania problemów (55%),
— świadomość biznesowa (38%),
— podejmowanie decyzji (35%),
— umiejętności techniczne (35%),
— stymulowanie rozwoju innych ludzi (33%),
— inicjatywa (33%),
— kreatywność (30%),
— umiejętność perswazji i wpływania na innych (30%),
— ukierunkowanie na jakość (30%),
— umiejętność nawiązywania relacji (30%),
— orientacja na zmianę (28%),
— zarządzanie informacjami (25%),
— zdolności interpersonalne (25%),
— orientacja strategiczna (25%),
— samodoskonalenie (23%),
— zaangażowanie (20%),
— asertywność i wiara we własne możliwości (20%).

Według Johna Kottera na poglądy dotyczące kompetencji menadżerów miały
wpływ trzy podejścia: strukturalizm, behawioryzm i fenomenologia.

Strukturalizm

odnosi się do środowiska, w którym działa menedżer. Strukturalizm

koncentruje się na tym, co składa się na treść działania, co aktualnie robią ludzie,
jakie mają cele i jak je osiągają. Zgodnie z tym nurtem kompetentny menedżer to
taki, który rozumie reguły obowiązujące w jego otoczeniu pracy i potrafi w nich
funkcjonować.

Fenomenologia

odnosi się do percepcji celów i motywów, które aktualnie obowią-

zują w organizacji i wpływają na jej funkcjonowanie. Kompetentny menedżer roz-
poznaje swoją pozycję w firmie, wie, jak jest postrzegany przez innych i jaki to ma
wpływ na zachowania w organizacji.

Behawioryzm

odnosi się do zachowań. Nurt ten podkreśla zachowania jednostki,

koncentruje się na umiejętnościach i wiedzy, nie dostrzega subtelnych, choć istot-
nych aspektów ludzkiego życia.

20

Gary Yukl proponuje inny obraz kompetencji menedżera. Według niego są to:
— motywy,
— charakterystyki osobowości,
— umiejętności poznawcze,
— umiejętności personalne.

W odniesieniu do powyższych teorii można zauważyć zależności między kom-
petencjami a umiejętnościami. Pierwotnie znaczenie terminu umiejętności miało
początek w psychologii behawioralnej, dziś na termin ten ma wpływ psycholo-
gia społeczna. Natomiast kompetencje wywodzą się z psychologii społecznej, ale
współczesne ich znaczenie odnajdujemy w psychologii behawioralnej (Olczak, Ko-
łodziejczyk-Olczak, 2005: 152).

Z prezentowanych koncepcji wynika, że posiadanie umiejętności menedżerskich
nie jest tożsame z posiadaniem kompetencji menedżerskich. Kompetencje, jak już
wspomniano, są terminem znacznie szerszym niż umiejętności, choć oba pojęcia są
ze sobą ściśle powiązane. Kompetencje menedżerskie to zbiór wielu cech i charak-
terystyk, dzięki którym możliwe jest przełożenie posiadanych umiejętności i wie-
dzy na skuteczne działanie (Sitko-Lutek, Rakowska, 2000).

Przy założeniu, że główną funkcją każdej organizacji jest wdrażanie dóbr (produk-
tów lub usług) odpowiadających określonym potrzebom społecznym, aby spełnić te
funkcje, konieczne jest wykonanie wielu funkcji cząstkowych. Henri Fayol wśród
funkcji przedsiębiorstwa wyróżnił główne czynności w zakresie zarządzania, czyli
funkcje zarządzania. Z czasem koncepcja Fayola uległa nieznacznej zmianie i obec-
nie wyróżnia się następujące funkcje zarządzania:
1) planowanie,
2) organizowanie,
3) motywowanie,
4) kontrolowanie.

Te cztery obszary zarządzania i powiązane z nimi kompetencje są podstawowymi
obszarami audytu kompetencji menedżerskich.

W diagnozowaniu kompetencji zwraca się także uwagę na dwie podstawowe kategorie:
— kompetencje indywidualne,
— kompetencje organizacyjne.

Kompetencje indywidualne badali

Lyle i Signe Spencer

. Według nich ten rodzaj

kompetencji obejmuje:
— wiedzę,
— umiejętności,
— wartości i standardy,
— motywy, etykę pracy, entuzjazm, własny wizerunek.

Kompetencje indywidualne według Spencerów można zobrazować za pomocą góry
lodowej. Wiedza i umiejętności znajdują się na powierzchni, a pozostałe składniki
są ukryte. Wniosek badacza jest taki, że wiedzę i umiejętności można przyswoić
znacznie łatwiej niż pozostające „pod powierzchnią” składniki. Dlatego ich znacze-
nie dla wydajności pracy jest bardziej znaczące.

Koncepcję kompetencji organizacyjnych sformułowali

G. Hamel i C. K. Pra-

halad

. Za czynniki, które pozwalają przedsiębiorstwom tworzyć luki

i dzięki nim dominować na rynku, uznali oni:
— prognozowanie, jaka będzie konkurencja w przyszłości,
— umiejętność znalezienia i zagospodarowania luk rynkowych,
— zdolność mobilizowania wszystkich pracowników,
— umiejętność pokonywania konkurentów bez nadmiernego ryzyka.

21

Według tych badaczy konkurencję można pokonać dzięki zbadaniu i stosowaniu
kluczowych kompetencji.

Diagnozowanie kompetencji

pozwala stworzyć spójny obraz badania wartości pracy

oraz wykorzystania wniosków z tych badań, które przekładają się na sukces orga-
nizacji.

Właściwe zdefiniowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu wi-
dzenia systemu oceny. Można zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub
kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompeten-
cje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa
i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezul-
taty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu wi-
dzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowi-
ska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powi-
nien zawierać zarówno kompetencje istotne z punktu widzenia całej organizacji,
jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

P ro c e s ok re ś l a n i a komp e t enc ji d l a s t a now i s k a p o d z iel i ć mo ż n a
n a n a s t ę puj ą c e e t apy:
—

zbieranie informacji

— zbierane są informacje na temat stanowiska pracy, jego

warunków i znaczenia, oczekiwanych rezultatów pracy, kontaktów zewnętrz-
nych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych;

—

definiowanie kryteriów

— dobór odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią

w procesie diagnozowania kompetencji. Na ich podstawie ocenia się pracę na
danym stanowisku;

—

wybór grupy pilotażowej

— grupa pilotażowa jest pierwszą ocenianą grupą pra-

cowników. Na podstawie wyników oceny przeprowadzonej wśród tych pracow-
ników firma może ocenić system, jego skuteczność i adekwatność;

—

opracowanie modelu

— na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażo-

wego opracowuje się model zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje in-
strukcja zawierająca opis stanowisk, kompetencje i definicje kompetencji;

—

zaprojektowanie aplikacji

— stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem

projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekru-
tacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny kompetencji, budowania
ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń;

—

zastosowanie oceny kompetencji

— ocenę kompetencji możemy zastosować we

wszystkich obszarach funkcjonowania w firmie. Przedsiębiorstwo — definiując
kluczowe kompetencje — wzbogaca się o nowe, niezwykle użyteczne narzędzie.
Dużą zaletą tworzenia list kluczowych kompetencji jest możliwość ich wykorzy-
stania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi — począwszy
od zatrudniania pracownika, przez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do plano-
wania rozwoju i ścieżek kariery.

Ocena na podstawie kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem per-
sonelem w firmie dzięki stworzeniu odpowiednich praktyk i procedur systemu za-
rządzania przez kompetencje. Zatrudniając pracownika, wybiera się go na pod-
stawie oceny kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obo-
wiązków: oceniane są kompetencje stanowiska oraz kompetencje firmowe. Pod-
czas oceny okresowej ocenia się te same kompetencje, które oceniane były podczas
zatrudniania pracownika. Można w ten sposób zaobserwować ewentualny rozwój
pracownika oraz uzyskać informacje pomocne w projektowaniu szkoleń oraz ście-
żek kariery w firmie. Na tej podstawie można skonstruować program szkoleń ade-
kwatny do potrzeb, które zostały zdiagnozowane podczas oceny okresowej. Na
podstawie oceny okresowej może być tworzony oraz modyfikowany także system
wynagrodzeń. W systemach zarządzania kompetencjami wynagrodzenie jest ściśle
związane z oceną kompetencji. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają

22

kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku — kompetencje stanowiska.
Właściwie opracowany system zarządzania kompetencjami pozwala na dokonywa-
nie ocen przez porównanie stanu pożądanego („idealnego”) ze stanem aktualnym.
Aby system taki funkcjonował we właściwy sposób, kompetencje muszą opisywać
możliwie najpełniej najistotniejsze, z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa,
kompetencje pracowników.

Przedmiotem audytu personalnego mogą być obok kompetencji także

systemy

mo-

tywacyjne

. Motywowanie jest jedną z kluczowych funkcji zarządzania.

Umiejętność motywowania to usprawnienie wydajności organizacyjnej przez wła-

ściwe wykorzystanie potencjału ludzkiego.

Motywowanie polega na:
— zachęcaniu i mobilizowaniu pracowników do podjęcia wysiłku, przy wykorzy-

staniu zróżnicowanych technik, dostosowanych do indywidualnych potrzeb
podwładnych,

— poszukiwaniu nowych sposobów zwiększania motywacji i zaangażowania pra-

cowników,

— umiejętności wykorzystania motywacyjnych aspektów przydzielonych zadań.

Motywowanie to proces oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez do-
starczenie możliwości realizacji ich potrzeb, wartości i oczekiwań zgodnie z celami
motywującego. Aby taki proces mógł zachodzić, powinny zostać spełnione nastę-
pujące warunki:
— motywowany posiada określony cel, mający dla niego znaczenie i użyteczność,
— motywujący prawidłowo rozpoznaje ten cel (wartości i oczekiwania),
— motywowany będzie przekonany, ze wysiłek włożony w pracę oraz zmodyfiko-

wanie zachowania doprowadzą do osiągnięcia założonych wyników,

— wyniki mają dla motywowanego pozytywną wartość.

Najważniejszym celem motywującego powinno być to, aby zadowolenie towarzy-
szyło pracownikowi przez cały czas: przed pracą, w jej trakcie i po jej zakończeniu.
Z tym wiążą się główne funkcje motywowania:
— przyciąganie odpowiednich pracowników do organizacji,
— inspirowanie do bardziej efektywnej pracy,
— inspirowanie do ciągłego uczenia się,
— zatrzymanie na dłużej w firmie (stabilizacja personelu).

Menedżer, mając na uwadze istotę procesu motywacyjnego oraz znając narzędzia,
dobiera je i zmienia w zależności od sytuacji. Praktyczne zastosowanie mają m.in.:
— wynagrodzenia,
— organizacja pracy,
— partycypacja pracownicza,
— komponowanie elementów procesu kadrowego,
— styl komunikowania,
— styl kierowania.

Podstawowym warunkiem skutecznej realizacji celów ekonomicznych zakładu pra-
cy jest opracowanie odpowiedniego systemu motywacji pracowników.

System motywacji to zbiór metod, reguł, sposobów i form działania (postępowa-
nia) oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania do pracy
w firmie.

W takim procesie nigdy nie wykorzystuje się wszystkich jego elementów, zwanych
instrumentami lub narzędziami motywacji.

23

Instrumenty motywacji można podzielić na trzy podstawowe grupy:
— instrumenty przymusu,
— instrumenty zachęty,
— instrumenty perswazji.

2.3.4. Efektywność i koszty pracy

Efektywność i koszty pracy mogą być jednymi z obszarów badawczych audytu per-
sonalnego.

W celu poprawnego zdefiniowania kosztu pracy trzeba pamiętać, iż należy on za-
równo do kategorii społecznej, jak i ekonomicznej, a nawet — rozpatrując zagad-
nienia dotyczące pracy żywej w skali gospodarki narodowej — można mówić o ka-
tegorii makroekonomicznej określanej mianem społecznych kosztów pracy. Jest to
suma wszystkich nakładów ponoszonych przez państwo, związanych z zaangażo-
waniem w określonej działalności gospodarczej czynnika pracy żywej (bez względu
na to, kto te koszty ponosi i z jakich źródeł są one finansowane). Społeczny koszt
pracy można rozumieć jako ogół nakładów ponoszonych na wytworzenie i repro-
dukcję kapitału ludzkiego społeczeństwa. Obejmuje on zatem wydatki na ochronę
zdrowia, oświatę, kulturę czy bezpieczeństwo socjalne.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa koszty pracy stanowią odzwierciedlenie na-
kładów związanych z zatrudnieniem pracownika. Zgodnie z definicją J. W. Wikto-
ra: „koszty pracy stanowią kategorię ekonomiczną, wyrażającą sumę płac i poza-
płacowych kosztów związanych z pozyskiwaniem, utrzymywaniem, doskonaleniem

Rysunek 1

Podział instrumentów

motywacji

Źródło: Sikora, 2000: 55

24

i wykorzystaniem zasobów pracy, występujących w rachunku kosztów i wyników
przedsiębiorstwa” (Wiktor, 1991).

Do podstawowych mierników kosztów pracy zalicza się koszty pracy:
— w przeliczeniu na jednego zatrudnionego (obliczany jako wartość przeciętna

w skali miesięcznej),

— jednej godziny opłaconej,
— jednej godziny przepracowanej.

O wielkości wymienionych miar decyduje: rodzaj prowadzonej działalności, sektor
własności, wielkość jednostki oraz stanowisko pracy (Polańska, 1999).

Inna definicja kosztów pracy jest podawana przez GUS: „Koszty pracy stanowią
sumę wynagrodzeń brutto (łącznie z zaliczkami na poczet podatku dochodowego
od osób fizycznych i ze składkami na obowiązkowe ubezpieczenia społeczno-eme-
rytalne, rentowe i chorobowe, płaconymi przez ubezpieczonego pracownika) oraz
pozapłacowych wydatków (między innymi: składki na ubezpieczenie emerytalne,
rentowe i wypadkowe opłacane przez pracodawcę, wydatki na kształcenie, dosko-
nalenie i przekwalifikowanie kadr)” (Rocznik Statystyczny RP, 2002). Koszty pra-
cy można definiować przez wyliczanie ich elementów ponoszonych przy wejściu,
w trakcie funkcjonowania lub przy wyjściu pracownika z firmy.

Wielkość kosztów pracy determinowana jest przez wiele czynników. Najprostszym
ich podziałem jest podział na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Wśród zewnętrz-
nych czynników najważniejszym jest obowiązujące w danym okresie uregulowa-
nie prawne zobowiązujące przedsiębiorstwa do ponoszenia określonych rodzajów
kosztów (wysokość podatku od wynagrodzeń, wysokość płacy minimalnej oraz
uregulowania określone przez ustawodawcę w kodeksie pracy i innych przepisach
prawa pracy). Kolejnym czynnikiem zewnętrznym kształtującym poziom kosztów
pracy jest struktura rynku pracy, a ściślej — dostęp do pracowników o określonych
kompetencjach oraz poziom płac w przedsiębiorstwach otoczenia. Ważnym czyn-
nikiem mającym wpływ na wysokość kosztów pracy jest składka na ubezpieczenie
społeczne, należąca do instrumentów polityki ekonomiczno-finansowej państwa.

Rysunek 2

Uproszczony schemat

kształtowania kosztów pracy

w przedsiębiorstwie

Źródło: Gableta, 1998: 135

25

Wśród czynników wewnętrznych oddziałujących na koszty pracy największe zna-
czenie — oprócz liczby zatrudnionych — mają:
— charakter działalności,
— rodzaj produkcji,
— stosowane techniki i technologie,
— działalność socjalno-bytowa,
— sposób zarządzania zasobami ludzkimi,
— tworzenie warunków pracy.

Jednym z celów audytu personalnego jest ocenienie kosztów pracy oraz efektywności
pracy poszczególnych pracowników. Ocena efektywności pracy jest kompatybilna
z innymi obszarami funkcjonowania pracownika w organizacji, tak więc powinno
się zestawiać ją z takimi obszarami, jak np. kompetencje, motywacje itp. Aby lepiej
zrozumieć zjawisko efektywności, należy poznać determinujące je czynniki.

Efektywność

pracy jest pojęciem trudnym do interpretacji. W ujęciu prakseologicz-

nym można opisać je jako określenie skuteczności, ekonomiczności i korzystności.
W tym rozumieniu efektywność jest relacją między pracą żywą i uprzedmiotowio-
ną do nakładów pracy żywej. Efektywność w przedsiębiorstwie zależy od czynni-
ków zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Organizacja

stanowiska pracy
Warunki pracy
Bezpieczeñstwo pracy
Miejsce w strukturze

organizacyjnej
Forma pracy

SprawnoϾ kierowania

System ZZL

W³aœciwoœci miejsca pracy

Stosowana technika i technologia

Struktura produkcji

Organizacja produkcji

Przedsiêbiorstwo

Organizacja zespo³u

Cele i zadania

Struktura

Poziom autonomii

Zespó³

Kwalifikacje

Umiejêtnoœci

Motywacja

..............

Stan zdrowia

Kompetencje

Potencja³ indywidualny

Pracownik

System edukacji

Kultura

Technika i technologia

Rynek pracy

Warunki polityczne

Ustawodawstwo

w zakresie prawa pracy

Warunki ekonomiczne

Polityka podatkowa

Polityka finansowa

EFEKTYWNOή

PRACY

Czynniki znajdujące się z prawej strony rysunku należą do zewnętrznych deter-
minantów efektywności pracy i kształtują poziom efektywności pracy w przedsię-
biorstwach. Warunki ekonomiczne, a w szczególności polityka podatkowa i finan-
sowa mogą kreować aktywność gospodarczą lub być dla niej istotną barierą. Rynek
zaopatrzeniowy, rynek zbytu, które także obok warunków ekonomicznych mogą
być regulowane przez państwo, stanowią ważny czynnik kształtowania wydajno-
ści. Dostęp do kapitału oraz kształtowane przez państwo uregulowania prawne
dotyczące zagadnień ekologii i prawa pracy mogą i powinny sprzyjać wzrostowi
społecznej wydajności pracy. Dostępność środków, które mogą być przeznaczone
na zakup technologii i nowych rozwiązań technicznych może wydatnie podnieść
poziom wydajności pracy. Istniejący rynek pracy oraz system edukacji to czynniki,
które w znacznym stopniu wpływają na koszty pracy, a tym samym na efektyw-
ność. Nie bez znaczenia pozostają dla efektywności pracy wzorce kulturowe i sto-
sunek społeczeństwa do pracy.

Rysunek 3

Czynniki determinujące

efektywność pracy

Źródło: Bernais, Ingram, 2005

26

Z lewej strony rysunku znajdują się czynniki wewnętrzne. Należy pamiętać, że
przedsiębiorstwo jako całość może wpłynąć na poziom efektywności przez właści-
wy dobór struktury produkcji, organizację przebiegu procesów produkcyjnych, za-
stosowanie najlepszych technologii i wyposażenia technicznego oraz kształtowanie
właściwości miejsca pracy, warunków sprzyjających zadowoleniu pracowników,
a przez to wzrost efektywności indywidualnej pracownika. Wzrost zadowolenia
z pracy i rosnącą wydajność przedsiębiorstwo może osiągnąć także przez popra-
wę sprawności kierowania i doskonalenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi
(Bernais, Ingram, 2005).

Przedsiębiorstwo

Pracownicy

Zwiększenie konkurencyjności
Zwiększenie zysku
Poprawa jakości produkcji
Obniżka kosztów produkcji
Poprawa wykorzystania środków trwałych,
powierzchni produkcyjnej
Zwiększenie produktywności surowców
Lepsze wykorzystanie efektywnego czasu pracy
Obniżenie abstynencji i fluktuacji

W

zrost płac (związane z wynikami)

Realizacja aspiracji i oczekiwań
Udział w zarządzaniu
Wzbogacenie treści pracy
Wzrost poczucia satysfakcji i zadowolenia z pracy
Osobisty rozwój i dostosowanie do wymagań pracy
Właściwe stosunki międzyludzkie i dobry klimat pracy

Jedną z możliwości usprawnienia systemu zarządzania zasobami ludzkimi jest prze-
prowadzenie audytu personalnego. Audyt pozwala zdiagnozować przyczynę braku
efektywności oraz znaleźć rozwiązania problemów pracowników. Pomaga również
udoskonalić miejsce pracy tak, aby zwiększyć efektywność, a także odpowiedzieć
na pytanie o oczekiwania pracowników względem przedsiębiorstwa. Organizacja
nie ma wpływu na czynniki zewnętrzne determinujące poziom kosztów pracy oraz
efektywności, natomiast dzięki audytowi funkcji personalnych jest możliwe kon-
trolowanie i usprawnianie czynników wewnętrznych.

2.3.5. Ruchliwość wewnętrzna i zewnętrzna

Rekrutacja jest jednym z zasadniczych elementów zarządzania zasobami ludzkimi
w przedsiębiorstwie. Jest procesem, podczas którego poszukuje się i wybiera kan-
dydatów na poszczególne stanowiska pracy — istniejące lub takie, które przedsię-
biorstwo zamierza utworzyć. Rekrutacja ma charakter organizatorski — odnosi się
do organizacji pracy i budowy zespołów pracowniczych. Stanowić może podstawę
tworzenia nowego potencjału przedsiębiorstwa przez przyciąganie odpowiednich
ludzi, których cechy pozwolą na realizację nowych zadań.

Dobór kandydatów do pracy jest kluczowym i najbardziej pracochłonnym elemen-
tem całego procesu rekrutacji. Podczas selekcji porównuje się cechy kandydata
z wymogami danego stanowiska pracy oraz z cechami innych kandydatów. W pro-
cesie selekcji należy kierować się wymaganiami pracy. Kandydatów bada się pod
kątem wiedzy, doświadczeń, zdolności i umiejętności niezbędnych w danej pracy.
Nie powinno się brać pod uwagę czynników takich, jak płeć, wiek czy narodowość.
Bardzo ważne jest unikanie w ocenach subiektywizmu, związanego z osobistymi
poglądami, doświadczeniami i uprzedzeniami osób prowadzących rekrutację. Nie-
zależnie od występującej w przedsiębiorstwie tendencji — przewagi działań rekru-
tacyjnych wewnętrznych lub zewnętrznych — niezbędny jest określony i jawny sys-
tem doboru osób na wolne stanowiska (Marciniak, 2005).

Dobór pracownika na stanowisko zazwyczaj przeprowadza się w kilku etapach.
Pierwszym jest wstępna selekcja ofert, czyli ocena życiorysów i listów motywacyj-

Tabela 2

Korzyści uzyskiwane

przez przedsiębiorstwo

i pracowników z tytułu

wzrostu efektywności pracy

Źródło: Bernais, Ingram, 2005

27

nych, podczas której następuje podział ofert kandydatów na trzy grupy — kandy-
datów dobrych, możliwych do zaakceptowania oraz niespełniających wymogów.
Tym ostatnim z reguły szybko przekazywana jest odpowiedź odmowna.

W większości firm prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej (powszechnie nazywa-
nej wywiadem z kandydatem) stosuje się jako drugi (i często, niestety, ostatni)
element procedury rekrutacyjnej. Ocenia się, czy kandydat odpowiada podstawo-
wym wymaganiom stanowiska pracy i czy jego kwalifikacje są zgodne z podanymi
wcześniej w życiorysie. Zazwyczaj dopiero po tej rozmowie następuje sprawdzenie
informacji o kandydacie (na przykład sprawdzenie referencji, wywiad telefonicz-
ny w poprzednich miejscach pracy), ewentualnie przeprowadzenie testów i innych
badań kandydata. Są jednak firmy, w których elementy takie, jak wywiady telefo-
niczne i testy wprowadza się przed rozmową kwalifikacyjną.

Następne etapy to porównanie kandydatów, którzy odbyli rozmowę wstępną, prze-
prowadzenie decydującej rozmowy kwalifikacyjnej (przez potencjalnego przełożo-
nego lub z jego udziałem), ostateczny wybór osoby i przedstawienie zatrudnienia,
czyli ustne lub pisemne potwierdzenie chęci zatrudnienia kandydata na danym sta-
nowisku, przedstawienie warunków pracy i płacy oraz uzgodnienie terminu podję-
cia pracy (Marciniak, 2005).

Taki dobór pracowników możemy określić jako ruchliwość zewnętrzną. Przedsię-
biorstwo poszukuje pracowników na rynku pracy. Dzięki przeprowadzeniu audytu
personalnego może się okazać, że poszukiwanie nowych pracowników jest zbędne.
Niekiedy podczas audytu zostają określone nowe zakresy obowiązków. Pracownicy
przedsiębiorstwa sami są w stanie pokryć lukę powstałą w organizacji. Taki typ
rozwiązania problemu nazywamy ruchliwością wewnętrzną. Przesuwając zakres
obowiązków pracownika, przedsiębiorstwo może uniknąć zatrudniania osoby z ze-
wnątrz. Bardzo ważnym elementem takiej procedury wyrażenie przez pracownika
chęci i zgody na taką zmianę. Pracownicy podczas procedury audytowej mają moż-
liwość wypowiedzenia własnego zdania i określenia swojego zakresu obowiązków
oraz obszaru wolności. Zdarza się, że problemy przedsiębiorstwa związane z nie-
dostatkiem pracowników mogą znaleźć rozwiązanie przez dokształcenie własnej
kadry pracowniczej.

2.3.6. Szkolenie i rozwój kadry

Jednym z celów i obszarów

audytu personalnego jest

diagnoza rzeczywistego zapo-

trzebowania szkoleniowego w organizacji.

Podstawowym celem programu rozwoju zawodowego jest pełne wykorzystanie
potencjału zasobów ludzkich, umożliwiające połączenie potrzeb przedsiębiorstwa
z celami zawodowymi i dążeniem pracowników do rozwijania własnych umiejęt-
ności oraz zainteresowań. Podczas spotkania audytowego pracownicy zgłaszają
zapotrzebowania szkoleniowe dla działu. Jasne sformułowanie zapotrzebowań uła-
twia stworzenie odpowiedniego dla pracowników oraz maksymalnie efektywnego
dla firmy systemu szkoleniowego. Pracownicy mają możliwość określenia, jakie
kompetencje są potrzebne do efektywnego wykonywania powierzonych im zadań
oraz usprawnienia stanowiska pracy.

Wraz ze zmieniającymi się realiami konkurencji, rynku i otoczenia zewnętrznego
przedsiębiorstwo musi dostosowywać do nich umiejętności kadry. Nowe techno-
logie produkcji oraz zmieniające się wymogi jakościowe wymagają zmiany świa-

28

domości i kompetencji pracowników. Niezwykle istotnym elementem zarządza-
nia zasobami ludzkimi jest świadomość pracodawców, iż największym kapitałem
i przewagą nad konkurencją jest kreatywność, zaangażowanie i dążenie do zmian
pracowników przedsiębiorstwa.

Bardzo ważne jest to, aby pracownicy mieli świadomość samorealizacji przez
uczestniczenie w szkoleniach. Dzięki spotkaniom audytowym mają możliwość
przedstawienia własnych potrzeb pracodawcy.

29

3. Korzyści i ryzyko związane

z audytem personalnym

Audyt personalny należy traktować jako istotne narzędzie usprawniania działań
w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, niezależnie od jego wielkości
i branży, w której działa. Wynika to, jak już wcześniej wspomniano, z rosnącego
znaczenia kapitału ludzkiego w tworzeniu i osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa.

Jako proces obejmujący swym zakresem różne płaszczyzny zarządzania zasobami
ludzkimi niesie ze sobą nie tylko korzyści, ale i pewne zagrożenia, wynikające przede
wszystkim z nieprzestrzegania podstawowych założeń audytu personalnego, a także
pewnej nieprzewidywalności, charakterystycznej dla czynnika ludzkiego.

Do korzyści płynących z przeprowadzenia audytu personalnego należą (Pocztow-
ski, 2007: 414):
— zdiagnozowanie stanu rzeczywistego w obszarze funkcji personalnej, dającego

podstawę do zaplanowania działań usprawniających i doskonalących,

— identyfikacja istotnych problemów personalnych,
— stymulowanie spójności polityki i działań w obszarze zasobów ludzkich,
— zapewnienie zgodności polityki personalnej z wymogami prawa,
— racjonalizacja kosztów pracy przez udoskonalenie stosowanych procedur,
— określenie wkładu wnoszonego przez komórkę personalną w funkcjonowanie

firmy,

— doskonalenie profesjonalnego wizerunku działu personalnego,
— przyczynienie się do wzrostu odpowiedzialności i profesjonalizmu personelu (ze

szczególnym uwzględnieniem pracowników komórki personalnej),

— określenie zakresów obowiązków i odpowiedzialności personelu (ze szczegól-

nym uwzględnieniem pracowników komórki personalnej),

— przyczynianie się do akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca komórki per-

sonalnej.

Przeprowadzenie audytu personalnego wiąże się także z pewnym ryzykiem wyni-
kającym m.in. ze specyfiki przedmiotu audytowania. Innymi czynnikami ryzyka są
czynniki kulturowe, proceduralne oraz kompetencyjne osób zlecających i przepro-
wadzających audyty, a także możliwe naciski ze strony kierownictwa czy zarządu
przedsiębiorstwa na uzyskanie jak najlepszych, pozytywnych wyników audytu.

Audyt personalny będzie skutecznym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi
tylko wtedy, gdy będą bezwzględnie przestrzegane omówione wcześniej zasady
i procedury audytowania.

30

Bibliografia

1. Armstrong M., 1996: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

2. Bartkowiak G., Januszek H., 1999: Umiejętności kierownicze, Wydawnictwo

AE, Poznań.

3. Bernais J., Ingram J., 2005: Controlling personalny i koszty pracy, Wydawnictwo

AE, Katowice.

4. Bolesta-Kukułka K., 1995: Polityka personalna i strategii rozwoju firmy, MSM,

Warszawa.

5. B. Dmowska-Stefanowska, 2005: Rodzaje audytu, Instytut Organizacji

i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa.

6. Constable C. J., 1988: Developing the Competent Manager In a UK context,

Report for the Manpower Services Commission, Sheffield.

7. Chełpa S., 2002: Metody badań problematyki kadrowej, [w]: (red.) T. Listwan

Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s.350

8. Czermoński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., 2001:

Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruń.

9. Drucker P., 1995: Zarządzanie w burzliwych czasach. Nowe wyzwania, nowe

horyzonty, Wydawnictwo AE, Kraków.

10. Drucker P., 1994: Menedżer skuteczny, Wydawnictwo AE, Kraków.
11. Encyklopedia biznesu, 1995: (red.) W. Pomykało, Fundacja Innowacja,

Warszawa.

12. Filipowicz G., 2004: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

13. Filipowicz G., 2003: Zarządzanie kompetencjami, dokument elektroniczny,

ProFirma, Warszawa.

14. Griffin R. W., 1998: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
15. Hannaway C., Hunt G., 1994: Umiejętności menedżerskie, KOPIA Sp. z o.o.,

Warszawa.

16. Kostera M., 2000: Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa.

17. Leksykon zarządzania, 2005: (red.) A. Olczak, I. Kołodziejczyk-Olczak,

Wydawnictwo WSHE, Łódź.

18. Levy-Leboyer C., 1997: Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń

zawodowych, Poltext, Warszawa.

19. Listwan T., 2002: Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
20. Listwan T., 1999: Zarządzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej

w Polsce, „Humanizacja Pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1/2,
IPiSS, Warszawa.

21. Metody sprawnego zarządzania, 1997: (red.) H. Bieniok, Placet, Warszawa.
22. Marciniak J., 2005: Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków.

23. Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, 2006: (red.)

L. Zbiegień-Maciąg, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków.

31

24. Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., 2005: ABC zarządzania, Wydawnictwo

WSHE, Łódź.

25. Penc J., 1998: Zarządzanie dla przyszłości, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków.

26. Pietkiewicz E., 1996: Nowoczesny menadżer, INFOR, Warszawa.
27. Pocztowski A., 2007: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie–procesy–

metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

28. Pocztowski A., Potoczek N., 2000: Audyt personalny jako narzędzie zarządzania

zasobami ludzkimi, [w:] Zarządzania personelem dziś i jutro, (red.) Z. Janowska,
Zakład Zarządzania Personelem UŁ, Łódź.

29. Polańska A., 1999: Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagania

stawiane menedżerom, Uniwersytet Gdański, Gdańsk.

30. Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie, 1998:

(red.) M. Gableta, Wydawnictwo AE, Wrocław.

30. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej, 2002: GUS, Warszawa.
31. Sidor-Rządkowska M., 2006: Kompetencyjne systemy ocen pracowników,

Oficyna Wolters Kluwer, Kraków.

32. Sikora J., 2000: Motywowanie pracowników, OWOPO Sp. z o.o., Bydgoszcz.
33. Sitko-Lutek A., Rakowska A., 2000: Doskonalenie kompetencji menedżerskich,

PWN, Warszawa.

34. Stasiak M. K., 2004: Zarządzanie skierowane na podwładnego, Wydawnictwo

WSHE, Łódź.

35. Thierry D., Sauret Ch., 1994: Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie

w procesach zmian, Poltext, Warszawa.

36. Tokarski S., 2006: Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa.
37. Wiktor W., 1991: Koszty pracy w przedsiębiorstwie, „Studia i Materiały”.
38. Zarządzanie personelem dziś i jutro, 2000: (red.) Z. Janowska, Zakład

Zarządzania Personelem UŁ, Łódź.

39. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, 2006:

(red.) S. Borkowska, IPiSS, Warszawa.