1

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

1

Cz. 4, str.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu jako

ś

ci

ą

okre

ś

lony w czasie i przestrzeni fragment działalno

ś

ci traktowany

jako zestaw logicznie ze sob

ą

powi

ą

zanych czynno

ś

ci (etapów,

faz), wykonywanych w ustalonej kolejno

ś

ci w celu przekształcenia

składników wej

ś

ciowych w produkty wyj

ś

ciowe spełniaj

ą

ce

oczekiwania klienta.

Proces to:

sekwencja realizowanych działa

ń

, maj

ą

cych na celu

przekształcenie jasno zdefiniowanego stanu wej

ś

ciowego w stan

wyj

ś

ciowy, przy wykorzystaniu niezb

ę

dnych do tego zasobów

z ukierunkowaniem na realizacj

ę

oczekiwa

ń

klienta;

ukierunkowany ła

ń

cuch (ci

ą

g) zdarze

ń

nast

ę

puj

ą

cych po sobie

i stanowi

ą

cych stadia, fazy, etapy, rozwoju lub przeobra

ż

e

ń

;

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

2

Cz. 4, str.

Model procesu

Materiały

Procedury

Metody

Informacja

Personel

Umiej

ę

tno

ś

ci

Wiedza

Motywacja

Urz

ą

dzenia

Transformacja

Produkty

Usługi

Informacja

Dokumentacja

Wej

ś

cie

Wyj

ś

cie

(sprz

ęż

enie zwrotne)

Planowanie

Zakłócenia

Surowce

(sprz

ęż

enie zwrotne)

Sterowanie

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

3

Cz. 4, str.

Narz

ę

dzia i metody zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

Analiza pola sił

opisanie sytuacji wyj

ś

ciowej w odniesieniu do stawianych

wymaga

ń

,

dokładne scharakteryzowanie sytuacji po

żą

danej,

do której zamierzamy doprowadzi

ć

,

u

ś

wiadomienie sobie zakres zmian, które nale

ż

y wprowadzi

ć

,

wyliczenie w dwóch grupach czynników (sił):

sprzyjaj

ą

cych i przeciwdziałaj

ą

cych, czyli uzyskanie pełnego

obrazu okoliczno

ś

ci towarzysz

ą

cych projektowanym zmianom,

zaplanowanie działa

ń

w ramach programu zmian:

wzmacniaj

ą

cych działanie sił sprzyjaj

ą

cych,

osłabiaj

ą

cych działanie sił hamuj

ą

cych.

Wykonywana jest w kilku etapach:

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

4

Cz. 4, str.

Siły sprzyjaj

ą

ce:

Nale

ż

y

uporz

ą

dkowa

ć

według stopnia
oddziaływania

Nale

ż

y

uporz

ą

dkowa

ć

według stopnia

oddziaływania

...

2. ...

1. ...

Siły hamuj

ą

ce:

...

2. ...

1. ...

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

5

Cz. 4, str.

Diagram Ishikawy

• wykres przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram)

• diagram "rybiego szkieletu" (ang. fishbone diagram)

Grupa przyczyn

Grupa przyczyn

Grupa przyczyn

Grupa przyczyn

Przyczyna

Przyczyna

Skutek

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

6

Cz. 4, str.

Ludzie

Materiały

Maszyny

Metody

Skutek

Organizacja

Model 5M

Men – ludzie

Materials – materiały

Machines – maszyny

Methods – metody

Measurement – post

ę

powanie (organizacja)

+ E

Environment - otoczenie

Otoczenie

2

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

7

Cz. 4, str.

Diagram Ishikawy
jest cz

ę

sto stosowany w pracy zespołów lub kół poprawy jako

ś

ci.

Mo

ż

e słu

ż

y

ć

do notowania wyników tzw. „burzy mózgów”.

Etapy pracy:

1.

precyzyjne okre

ś

lenie zagadnienia –

,

2.

obja

ś

nienie reguł post

ę

powania,

3.

wyznaczenie sekretarza (diagram Ishikawy),

4.

zgłaszanie nowych propozycji –

,

5.

dyskusja i podsumowanie.

Skutek

Przyczyna

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

8

Cz. 4, str.

Przykład diagramu Ishikawy

Dostawcy

Pracownicy

Metody

System pracy

Nadmiar

Brak urz

ą

dze

ń

Pomyłki
urz

ę

dników

Złe projekty

formularzy

Zbyt wielu

dostawców

Faktury

cz

ą

stkowe

Słabe

wyszkolenie

Słaba

współpraca

Niedostateczny

nadzór

pracy

Wadliwy

podział pracy

Nieodpowiednie

systemy r

ę

czne

automatycznych

Brak zwrotnej

informacji

Brak procedur

kontrolnych

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

9

Cz. 4, str.

Przykład diagramu Ishikawy

Surowce

Krystalizacja

Katalizator

Transport

Temperatura

Jako

ść

Cechy
produktu

Braki

Metody

rozładunku

St

ęż

enie

roztworu A

Pr

ę

dko

ść

dodawania

Konserwacja

Metody

Ci

ś

nienie

Przepływ

pary

Rodzaje

Rodzaj drogi

Pojemniki

Ubytki

Osłona

roztworu A

Szybko

ść

obrotowa

mieszalnika

Reakcja

wagowe

Temperatura

roztworu B

Kwa

ś

no

ść

Czas

Koncentracja

Czas

Temperatura

Zarodek

krystaliczny

Waga

Rozmiar

urz. wa

żą

cych

Niezgodno

ść

wagowa

Dokładno

ść

urz. wa

żą

cych

Operatorzy

Ilo

ść

wa

ż

enia

pary

Zawarto

ść

wilgoci

Pr

ę

dko

ść

obrotowa

suszarki

Szybko

ść

ładowania

mokrego proszku

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

10

Cz. 4, str.

Analiza przepływów w procesie

Cztery podstawowe typy przepływów:

przepływ materiałów - zapis czynno

ś

ci przetwarzania i transportu,

przepływ zasobów ludzkich - zapis czynno

ś

ci pracowników

lub klientów,

przepływ wyposa

ż

enia - zapis wykorzystania maszyn i narz

ę

dzi,

przepływ informacji - zapis zbierania i przekazywania informacji

(obieg dokumentów).

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

11

Cz. 4, str.

Analiza przepływów materiałowych ma swoje korzenie w
koncepcji naukowego zarz

ą

dzania (Taylor, pocz

ą

tki XX w.)

Propagowano stosowanie czterech podstawowych typów
dokumentacji produkcyjnej:

• rysunki monta

ż

owe,

• schematy monta

ż

u,

• karty operacji,

• karty przepływów.

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

12

Cz. 4, str.

Przykład schematu monta

ż

u

1

2

3

4

6

7

8

9

10

A1

S1

A2

S2

A3

A4

A5

5

Rama

Prawe koło

Lewe koło

Monta

ż

tylnych

kół do ramy

Przednie koło

Błotnik

Widelec

Wst

ę

pny

monta

ż

przedniego
koła

Kierownica

Uchwyt
y

Siodełko

Monta

ż

przedniego

koła do ramy

Monta

ż

kierownicy

do widelca

Monta

ż

siodełka

do ramy

Kontrola całego
monta

ż

u

3

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

13

Cz. 4, str.

Przykład karty przepływu materiałów

Droga detalu produkcyjnego

operacja 1

operacja 2

operacja 3

operacja 4

operacja 5

operacja 6

operacja 7

operacja 8

operacja 9

operacja 10

operacja 11

operacja 12

liczba operacji danego typu

2

6

2

1

1

operacja

kontrola

transport

opó

ź

nienie

magazynowanie

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

14

Cz. 4, str.

Schemat przepływów w procesie

(ang. flowchart)

START

KONIEC

OPERACJA

(KROK PROCESU)

DECYZJA

PRZEPŁYW

OPERACJA

ZE SPRZ

ĘŻ

ENIEM

ZWROTNYM

NIE

TAK

PODPROCES

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

15

Cz. 4, str.

Przykładowy schemat przepływów

START

KONIEC

TAK

NIE

NIE

TAK

1

2

3

4

5

6

7

8

CZY?

CZY?

9

10

11

opis

opis

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

16

Cz. 4, str.

Przy próbach opracowania schematu przepływów
cz

ę

sto okazuje si

ę

,

ż

e:

w

ł

a

ś

ciciel procesu nie ma pe

ł

nej orientacji we wszystkich

przepływach w procesie,

pojedyncza osoba nie jest w stanie opisa

ć

całego procesu

bez pomocy innych osób (potrzebny jest zespół).

Po pierwszej, cz

ę

sto nieudanej próbie, nale

ż

y zbada

ć

czy:

wszystkie elementy składowe procesu zostały poprawnie
wprowadzone,

nie dokonano zbyt daleko id

ą

cych uproszcze

ń

,

nie utracono czytelno

ś

ci schematu przez wprowadzenie

nadmiernej szczegółowo

ś

ci.

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

17

Cz. 4, str.

Schemat przepływów w procesie umieszczony na planie
działu produkcyjnego = mapa procesu

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

18

Cz. 4, str.

Przykład specyficznych oznacze

ń

w schematach przepływu informacji:

powstanie zapisu

(operacja wprowadzenia istotnych danych)

kontrola

(kontrola jako

ś

ci lub czytelno

ś

ci zapisu)

archiwizowanie lub niszczenie

uzupełnienie zapisu

(operacja dodania istotnych danych)

czynno

ść

biurowa

(operacja pomocnicza np. sortowanie, stemplowanie, ł

ą

czenie i oprawianie)

przekazanie zapisu

(przekazywanie innej osobie, do innego działu lub na inne stanowisko)

4

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

19

Cz. 4, str.

Schematy przepływów s

ą

skutecznym narz

ę

dziem do wykrywania:

nadmiarowych (zb

ę

dnych) operacji,

niepotrzebnego powtarzania fragmentów procesu,

zbyt du

ż

ej ilo

ś

ci nieproduktywnych działa

ń

,

niewła

ś

ciwej kolejno

ś

ci operacji,

niepotrzebnych rozgał

ę

zie

ń

procesu,

niedomkni

ę

tych p

ę

tli sprz

ęż

e

ń

zwrotnych,

niewła

ś

ciwego rozmieszczenia stanowisk roboczych

(na mapach procesów).

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

20

Cz. 4, str.

Zamówienie:

termin, ilo

ść

i typ układów

Czy

układ był

poprzednio?

Czy

zamówienie

mo

ż

na zrealizowa

ć

Realizacja

zamówienia

Czy

to jest du

ż

e

Dostosuj wydajno

ść

do nowego typu.

Rozpocznij dwa cykle

w odst

ę

pie tygodnia

wytwarzany

z zapasów?

zamówienie?

Czy

taki typ jest

aktualnie w

produkcji?

Sprawd

ź

czy zamówienie

mo

ż

e by

ć

realizowane

przy u

ż

yciu płytek, których

produkcja jest najbardziej

zaawansowana

Czy

zamówienie

mo

ż

na poł

ą

czy

ć

z innymi?

Wł

ą

cz do aktualnego

cyklu

i kontynuuj produkcj

ę

Czy

podobne typy

s

ą

aktualnie w

produkcji?

Czy

mo

ż

na u

ż

y

ć

ju

ż

przygotowanych

materiałów?

Zmodyfikuj operacje

tak aby uwzgl

ę

dniały

nowy produkt ko

ń

cowy

i kontynuuj produkcj

ę

Rozpocznij nowy cykl.

Okre

ś

l rozmiar produkcji

w oparciu o przewidywan

ą

wydajno

ść

Tak

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Tak

Nie

Nie

Nie

Nie

Tak

Tak

Nie

Okre

ś

l czas trwania

procesu, potrzebne

wyposa

ż

enie

kwalifikacje personelu

czas pracy i

zapotrzebowanie na

materiały

Czy

wyposa

ż

enie i

dost

ę

pne jest

personel?

Czekaj

Nie

Wykonaj wszystkie kroki

procesu i sporz

ą

d

ź

dokumentacj

ę

Tak

Oblicz wydajno

ść

w porównaniu z

poprzednimi cyklami

Czy

to był ost atni

krok?

Tak

Czy

wyprodukowano

dostateczn

ą

liczb

ę

Realizacja zamówienia

sztuk?

Tak

Nie

Czy

zu

ż

yto

wszystkie płytki?

Tak

Czy

ten krok

zmienia długo

ść

cyklu?

Nie

Wypróbuj na pocz

ą

tek

tylko jedn

ą

płytk

ę

.

Je

ś

li przeprowadzenie

wszystkich operacji

nie jest pewne, to

wykonaj tylko tyle

sztuk, ile jest potrzebne

do wypełnienia zamówienia.

Tak

Nie

Nie

Przykładowy
schemat
przepływów

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

21

Cz. 4, str.

Wa

ż

ne pytania przy analizie procesów

W zakresie operacji:

Które z nich s

ą

naprawd

ę

niezb

ę

dne?

Czy niektóre z nich mog

ą

by

ć

wyeliminowane, uproszczone

lub po

łą

czone w jedn

ą

?

Czy produkt powinien by

ć

przeprojektowany w celu ułatwienia

ich wykonywania?

W zakresie operatorów:

Kto wykonuje ka

ż

d

ą

z operacji?

Czy operacje mog

ą

by

ć

zmodyfikowane, tak aby mniej

wykwalifikowani operatorzy mogli je wykonywa

ć

, lub czas

ich wykonania byłby krótszy?

Czy niektóre operacje mog

ą

by

ć

poł

ą

czone w celu

uatrakcyjnienia pracy, poprawy wydajno

ś

ci lub warunków pracy?

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

22

Cz. 4, str.

W zakresie miejsca:

Gdzie wykonywana jest ka

ż

da z operacji?

Czy rozplanowanie tych miejsc mo

ż

e by

ć

poprawione w celu

skrócenia dróg transportowych lub poprawy dost

ę

pu

do stanowisk, na których operacje s

ą

wykonywane?

W zakresie czasu:

Kiedy ka

ż

da z operacji jest wykonywana?

Czy wyst

ę

puj

ą

nadmierne opó

ź

nienia lub zapasy?

Czy s

ą

operacje, których przepustowo

ść

jest krytyczna

dla całego procesu?

W zakresie metod:

Jak poszczególne operacje s

ą

wykonywane?

Czy mo

ż

na wykorzysta

ć

lepsze metody, procedury lub urz

ą

dzenia?