Budżetowanie działalności przedsiębiorstw.

Budżetowanie jest formą planowania krótkookresowego (rok, miesiąc, kwartał).

Budżet jest wyrażaniem w jednostkach ilościowych i wartościowych planem
przydzielonym określonym jednostkom wewnętrznym w danym okresie budżetowym (rok,

kwartał, miesiąc) z odpowiednim zakresem odpowiedzialności.
Budżetowanie jest okresem obejmującym trzy etapy:

-

tworzenie budżetu – czyli formułowanie zadań dla jednostek organizacyjnych;

określane są środki finansowe i planowane koszty;

-

realizacja – postępowanie zgodnie z planem a podstawą realizacji są środki
przydzielone jednostkom wewnętrznym;

-

kontrola – ocena bieżących dokonań wewnętrznych w stosunku do zadań

określonych w budżecie.

Metody budżetowania:

-

budżetowanie przyrostowe – punktem wyjścia do sporządzenia budżetu jest
aktualnie osiągnięty poziom działalności (aktualne poziomy parametrów

ekonomicznych) skorygowane o popyt, inflacje. Uwaga skupiona jest głównie na
przewidywaniu przyrostów poziomu działalności do roku ubiegłego. Zalety: niska

pracochłonność prostota. Wady: powielanie błędów z przeszłości, kontynuacja
działań nieefektywnych.

-

budżetowanie od zera – podejście, że działalność odbywa się jak gdyby od nowa.

Uwaga skoncentrowana na identyfikacji działań niezbędnych oraz ocenie kosztów
wykonania tych działań na tle korzyści. Zalety: nie przenosi się na przyszłość

błędów i działań nieefektywnych. Wady: wysoka pracochłonność i wysokich
kwalifikacji zespołu.

-

budżetowanie kroczące – istotą tej metody jest dokonywanie ciągłej aktualizacji

budżetów sporządzanych na kolejne okresy budżetowe, na które został podzielony
rok budżetowy. Budżet jest przygotowywany częściej niż raz do roku, np. dla

każdego kwartału lub każdego miesiąca. Przedsiębiorstwo w każdym czasie
posiada budżet na następny okres roczny (zaktualizowany). Pod koniec każdego

okresu budżetowego (miesiąca, kwartału) budżety na następne okresy (trzy
kolejne kwartały lub 11 kolejnych miesięcy) zostają poddawane analizie i

aktualizacji. Zalety: aktualne dane, większe przystosowanie się do zmian
zachodzących w przedsiębiorstwie i w otoczeniach. Wady: mała precyzja ustalenia

budżetu.

Podział budżetów ze względu na zmienność planowanych rozmiarów efektów działalności
wyróżnia się budżet sztywny i budżet elastyczny.

Budżet sztywny

– jest ustalony dla określonych, planowanych wielkości produkcji i

sprzedaży. Wielkości te nie mogą być zmieniane w ciągu roku, czyli
wartości w budżecie nie są zmieniane adekwatnie do rzeczywistych

poziomów produkcji i sprzedaży. Opracowywane są dla krótkich
okresów i prostych zleceń produkcyjnych.

Budżet elastyczny – (zmienny) uwzględnia skutki zmian rzeczywistych wielkości

produkcji i sprzedaży w stosunku do wielkości planowanej.

Rozróżniamy budżet wiodący (główny) obejmuje całokształt zagadnień związanych

z działalnością przedsiębiorstwa w okresie budżetowym. Budżet ten jest systemem
składającym się z odrębnych części tzw. budżetów szczegółowych, które są ze sobą

powiązane i tworzą logiczną całość.

Struktura budżetu wiodącego:

Budżet sprzedaży jest najważniejszy. Od niego zależą pozostałe budżety np.

budżet produkcji, b. kosztów wytwarzania, przychody ze sprzedaży i wyniki. Czynniki

wpływające na wielkość sprzedaży:

1. Zależne od przedsiębiorstwa:
-

koszt własny produktu;

-

cena jednostkowa;

-

jakość;

-

walory użytkowe;

-

wydatki na reklamę, promocję;

-

badania marketingowe;

2. Niezależne od przedsiębiorstwa:
-

dochody konsumentów;

-

zachowanie konsumentów;

-

działania konkurencji;

-

walory produktów substytucyjnych;

-

sytuacja gospodarcza kraju;

-

regulacje prawne.

P
Przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje 3 rodzaje wyrobów A, B, C.

1. Budżet sprzedaży:

Wielkość budżetowe

wyrób A

wyrób B

wyrób C

wielkość sprzedaży w sztukach

950

2000

1050

cena sprzedaży zł/szt.

260

180

300

przychód ze sprzedaży produktów

247000

360000

315000

Prognoza sprzedaży

Budżet sprzedaży

Budżet k. sprzedaży

B. zasobów produktu

B. produkcji

B. kosztów zarządu

B. materiałów bezp.

B. wynagrodzeń bezp.

B. kosztów wydziałow.

B. koszt. wytworzenia

B. koszt. wytworzenia

zapasu produktu

B. koszt. wytworzenia

produktu sprzedaży

B. bilansu

B. przepływów pieniężnych

B. wyniku finansowego

B

U

D

Ż

E

T

O

P

E

R

A

C

Y

JN

Y

2. Budżet produkcji:

Q

i

= Q

si

+Z

ki

-Z

pi

Q

i

- planowana wielkość sprzedaży i-tego asortymentu

Z

ki

– planowany zapas końcowy sprzedaży i-tego asortymentu

Z

pi

– planowany zapas początkowy sprzedaży i-tego asortymentu

Wielkość budżetowe

wyrób A

wyrób B

wyrób C

wielkość sprzedaży w sztukach

950

2000

1050

zapas końcowy sprzedaży

100

100

50

zapas początkowy sprzedaży

50

100

100

planowana wielkość produkcji

1000

1000

1000

3. Budżet materiałów bezpośrednich:

∑∑

=

=

⋅

⋅

=

m

j

m

i

j

i

ji

mb

C

Q

Z

K

1

1

Zij – norma zużycia j-tego materiału przy wytwarzaniu i-tego produktu
K

mb

– koszty materiałowe

C

j

– cena jednostkowa

Przy produkcji wyrobu zużywane są dwa rodzaje materiałów M

1

, M

2

Elementy budżetowe

wyrób A

wyrób B

wyrób C

Σ

materiał M

1

:

-

planowana wielkość produkcji

-

norma zużycia [kg/szt.]

-

zużycie materiału [kg]

-

cena jednostkowa

-

K

mbm1

1000

2

2000

20

40000

2000

1

2000

20

40000

1000

3

3000

20

60000

7000

140000

materiał M

1

:

-

planowana wielkość produkcji

-

norma zużycia [kg/szt.]

-

zużycie materiału [kg]

-

cena jednostkowa [zł/kg]

-

K

mbm1

1000

5

5000

15

75000

2000

4

8000

15

120000

1000

6

6000

15

90000

19000

285000

K

mb

115000

160000

150000

425000

4. Budżet zakupów materiałów bezpośrednich:

Z

j

= Z

Qj

+Z

kj

-Z

pj

Z

j

– planowane zapotrzebowanie na j-oty materiał

Z

Qj

– zużycia j-tego materiału w produkcji

Z

kj

– planowany zapas końcowy j-tego materiału

Z

pj

– zapas początkowy j-tego materiału

∑

=

⋅

=

m

j

j

j

mb

C

Z

K

1

Elementy budżetowe

M1

M2

Σ

planowana wielkość zużycia [kg]

7000

19000

http://notatek.pl/budzetowanie-planowanie-krotkookresowe?notatka